Cursor 为什么能穿过巨头的墙？
a16z Show E1180 复盘 Cursor：一家产品公司如何在微软、GitHub、Copilot、Anthropic 等强大对手之间，靠产品判断、持续说“不”和快速自我重构，走出一条独立路径。
本期最值得带走的判断：Cursor 的优势不是先拥有最强模型，而是先把“人和模型之间的界面”做成产品；当模型能力改变时，团队又愿意主动吃掉旧产品。
一眼看懂
- 先做界面，再追模型：2023 年末到 2024 年初，Cursor 团队判断，编码的关键突破首先来自人和模型之间的交互，而不是训练一套编码专用基础模型。
- 独立产品胜过插件思路：Cursor 没有把自己塞进 VS Code，而是坚持做一款完整、独立的产品；因为团队相信产品本身就是分发和市场进入方式。
- “说不”是一种战略能力：早期团队拒绝插件、过早企业化和大量分散方向，把有限精力留给核心产品。
- 模型进步会逼团队自我淘汰：Cursor 从 IDE 走向 Agent 平台，再走向模型平台；旧功能不再是身份，用户价值才是身份。
- 招聘和销售也要产品化：团队把招人当成深度研究，把创始人和早期员工直接投入招聘与文化建设，再把同样的精确度带到企业销售。
- 竞争越强，越需要知道自己在打哪场仗：微软、Copilot、Windsurf、Cognition、Claude Code 都曾是强对手，但 Cursor 的创始人把竞争当成大市场的常态，而不是临时危机。
- 并购不只是买产品：节目把 Cursor 的并购能力解释为“买人才、买速度、买战略方向”的连续动作，后期才逐渐把并购和长期战略更紧地连起来。
嘉宾背景
Martin Casado｜a16z 普通合伙人
Martin Casado 是 Andreessen Horowitz（a16z）的普通合伙人，负责基础设施投资实践。
a16z 官方人物资料显示，Casado 在斯坦福大学取得计算机科学博士学位，2009 年与斯坦福和加州大学伯克利分校的同事创办 Nicira Networks；VMware 在 2012 年以 12.6 亿美元收购 Nicira，Casado 随后负责 VMware 的网络与安全业务。1
Sarah Wang｜a16z 普通合伙人
Sarah Wang 是 a16z 成长投资团队的普通合伙人，关注企业科技等成长阶段公司。
a16z 官方资料显示，Wang 加入 a16z 前曾在 TA Associates 投资和支持成长阶段公司，也曾在 DCM Ventures、Radicle Impact、波士顿咨询集团和 Morgan Stanley 工作；她在 a16z 参与了 Sourcegraph、Crossbeam 等企业科技投资。2
Matt Bornstein｜a16z 基础设施团队普通合伙人
Matt Bornstein 是 a16z 基础设施团队的普通合伙人，长期关注 AI、机器学习和数据基础设施。
a16z 官方资料显示，Bornstein 曾担任两家公司的 CTO，主导过 Tabular 投资，也负责过 Cursor 的早期投资；他在加入 a16z 前学习数学并取得哈佛商学院学位。3
按节目顺序逐段精读
1. 2024 年的起点：编码 AI 还没有今天这么强
节目把时间拉回 2023 年末和 2024 年初。
当时比较领先的模型是 GPT-4o、Claude 3 和 Llama 3，今天看起来已经像很久以前。
Copilot 几乎是当时编码助手领域的共识产品。
微软拥有 Copilot、Office、VS Code，以及规模庞大的 GitHub 分发能力，很多人自然推断微软会赢下 AI 编程。
那时 AI 编程已经能做有意义的工作，但 Agent、循环式执行和推理能力还没有成为今天这样的产品基础。
创业公司大致分成两种思路。
第一种思路认为，想赢编码，就必须训练一套编码专用基础模型。
第二种思路认为，完整 IDE 仍然有价值，最好的切入口是给 VS Code 做插件。
Cursor 选择了中间的一条路：先把人与模型之间的界面做成真正的产品。
Martin 说，Cursor 团队很早就相信，未来的代码会越来越像伪代码。
程序员不必把意图翻译成大量具体语法，程序员只需要把意图压缩成尽可能短的规格说明，模型负责把规格说明变成可运行的代码。
这不是把编码变成简单的自动补全，而是把“程序员如何表达意图”变成新的产品问题。
2. 第一条反共识：不要先训练编码模型
节目中的嘉宾认为，Cursor 当时拒绝训练编码专用基础模型，并不是因为团队缺乏野心。
Cursor 团队的理由是，用户不会只用代码和模型交流。
用户会用自然语言描述目标、解释业务背景、表达取舍，也会把代码放在更广泛的人类知识和工作语境里。
因此，一套真正强大的编码模型，最终仍然需要理解广泛的人类语言与经验。
换句话说，训练编码专用模型可能会把团队推向训练前沿语言模型的难题。
那是一条资本密集、工程复杂、竞争极强的道路。
相较之下，Cursor 把注意力放在产品交互上。
团队相信，产品足够好，产品就会被用户采用。
这条判断也解释了为什么 Cursor 没有把自己做成 VS Code 插件。
如果产品本身是核心，产品就不能只是别人的产品里的一个功能。
3. 第二条反共识：产品本身就是市场进入方式
a16z 回忆，Michael Truell 早期向投资团队演示时，大约 90% 的时间都在礼貌地说“不”。
投资人问他公司还可以做什么，他会认真听完，再回答：“有意思，但我们不会做。”
当时市场更容易接受 VS Code 插件，因为插件似乎更适合企业客户。
投资人也追问，Cursor 是否能靠独立产品拿到企业客户。
Cursor 团队依然坚持独立产品。
Martin 认为，Cursor 的每个决定都来自同一套清晰判断：团队到底是一家什么公司，产品到底在解决什么问题。
很多团队会同时做插件、服务和其他相邻业务，因为团队还没有确定哪条路会成功。
Cursor 把自己定义成一家产品公司，所以团队的选择始终围绕产品问题展开。
Matt 用“帕累托前沿”描述这套判断。
创始人当然应该把产品做到最大化，但创始人必须知道自己正在沿着哪条曲线推进。
Cursor 的团队知道自己要最大化的是产品，而不是所有可能的业务方向。
4. 早期投资为什么成立：用户先给出了答案
对早期投资人来说，投资 Cursor 相对直接。
a16z 团队成员自己就是用户。
他们看到 Andrej Karpathy 等技术人员使用 Cursor，也看到 Cursor 在用户中的快速传播。
对成长投资人来说，判断更困难。
成长投资通常会依赖成熟的增长假设，例如在自助式销售放缓后引入销售负责人，或者根据收入规模预测增长率逐步下降。
Cursor 直接打破了这些假设。
当投资人建议公司在年经常性收入达到 2500 万至 5000 万美元时增加销售负责人，Michael Truell 的回答是：自助式销售不会放缓。
因此，成长投资判断不能简单套用旧模型。
投资人需要重新判断，技术变革中的产品采用是否正在创造新的增长曲线。
5. 竞争地图：微软看起来拥有所有优势
节目反复强调，Cursor 早期面对的竞争格局几乎荒谬地不利。
微软拥有规模化业务、OpenAI 模型权重、VS Code、GitHub 和世界级企业销售能力。
GitHub 还拥有超过一亿开发者的分发入口。
纸面上的结论很清楚：一家独立创业公司几乎没有理由赢。
但 a16z 观察到，Cursor 团队持续用实际产品反馈修正路线。
有人尝试把 Cursor 放进大型代码仓库，代码仓库一开始会把产品直接压垮。
Cursor 团队第二天就带着改进版本回来。
这种反馈速度让投资人看到，插件或简单叠加在 VS Code 上的路径可能无法满足最复杂用户。
a16z 也把这件事放进自己的投资习惯里：在一个巨大市场里，只要独立公司已经成为领先者，即使 incumbent 看起来极其强大，独立公司仍然值得认真判断。
6. 不怕竞争，先承认竞争会一直存在
Cursor 后来面对过 Copilot、Windsurf、Cognition 和 Claude Code。
这些产品都曾经制造过真实的竞争压力。
Windsurf 通过 YC 用户群形成了传播势能。
Cognition 在 Agent 方向上制造了影响力。
Claude Code 发布后，也很快成为强大的竞争者。
但 Cursor 创始人对竞争保持“警觉而不动摇”。
Sarah Wang 回忆，她询问 Michael Truell 如何看待 Claude Code。
Michael 的回答大意是：Cursor 正在追逐世界上最大的市场，强大的竞争者一直会出现，竞争不会让团队害怕。
这套态度里有谦逊，也有自信。
团队承认对手强大，却没有把对手的存在解释成自己的末日。
节目嘉宾把这种组合与 Jeff Bezos 式的长期判断联系起来：如果团队相信自己聪明、正确，而且市场足够大，竞争就应该成为持续经营的背景噪音。
7. 模型进步会制造真正的“糟糕时刻”
Cursor 团队并非从未感到震动。
节目说，团队真正感到“糟糕”的时刻，往往来自模型能力突然跃迁。
当新的 Opus 版本或其他预发布模型出现时，所有人都会意识到模型进步比预期更快。
这种变化会直接改变产品的边界。
Cursor 先是 IDE，后来变成 Agent 平台，再后来进一步进入模型平台。
节目嘉宾认为，Cursor 最值得肯定的地方之一，是团队愿意主动吃掉自己的旧产品。
早期 Tab 补全曾经是 Cursor 的重要能力。
随着 Agent 能力变强，Tab 不再承担全部价值。
很多创始团队会把旧产品当成身份，Cursor 把用户需要的结果当成身份。
8. 先有技术变革，再有商业模式
节目还讨论了外界对 Cursor 毛利率的批评。
在 X 上，投资人和观察者经常会用成熟软件公司的标准，拆解一家仍在快速变化的技术公司的商业质量。
Matt Bornstein 的判断是，技术变革通常先发生，商业模式随后才会稳定。
互联网早期并没有立刻找到成熟的赚钱方式。
当时行业首先面对的是需求和增长，利润率后来才逐步清晰。
Cursor 的策略是先在极短时间内获得大量用户。
用户、数据、产品反馈和使用经验，会让团队逐渐获得训练自有模型所需要的资产。
如果一家公司一开始就是前沿实验室，团队可以从模型出发，再寻找应用。
Cursor 选择了相反的路径：先从产品和用户出发，再获得模型能力。
节目把这种路径称为一条“后门策略”。
9. 企业销售：当市场告诉你该走进去
Cursor 早期并没有急着建设传统企业销售团队。
公司甚至把企业咨询放在一个简单入口里，让企业客户自行提交需求。
随着团队对市场的理解加深，Cursor 发现企业市场同时拥有更大的支出和更好的利润空间。
大型模型公司往往会补贴个人用户，再从第三方开发者和企业客户获得更好的商业回报。
Cursor 已经通过自助式产品建立了强大的顶层漏斗。
当团队决定进入企业市场时，团队没有只做半套准备，而是迅速建立完整的销售组织。
节目嘉宾把这形容为极快的销售团队建设过程。
Cursor 的做法说明，产品驱动和销售驱动可以先后出现。
问题不是公司永远拒绝销售，而是公司需要等到市场结构真的说明销售是下一步。
10. 招聘：把找人当成一场研究项目
Sarah Wang 说，Cursor 把产品方法延伸到了招聘和上市策略。
团队会先研究某一类销售中表现最好的十家公司。
团队再研究这些公司里最强的十支团队。
团队继续追踪具体由哪些销售负责人推动了增长。
团队还会通过多层背调，询问候选人的老板、老板的老板，以及更上一级管理者。
Cursor 要找的不是一份简历，而是某个阶段真正做成过同类事情的人。
早期招聘尤其看重候选人处理不确定性的能力。
早期员工不能只会执行成熟剧本，因为公司本身还在创造剧本。
这种方法会显著缩小候选人范围，却也提高了早期招聘的准确度。
当 Jordan、Roman 和早期团队把招聘方法跑通后，Cursor 才能在扩张过程中尽量保持原有文化。
11. 创始人亲自招聘：文化首先是一种行动
节目提到，Cursor 的创始人把大约 40% 的时间投入招聘。
a16z 嘉宾很少见到技术产品创始人如此持续地参与招聘。
团队成员会跨洲飞行，只为完成一次关键招聘。
团队也会花很长时间帮助寻找一名合适的早期客户经理。
这种投入说明，Cursor 没有把招聘当作行政工作。
团队把公司理解成一组人，而不是一张组织结构图。
Cursor 也没有照搬旧式招聘流程。
团队先定义新公司需要什么样的人，再主动找到这些人，而不是等待候选人自己出现在门口。
当公司已经覆盖超过一半的《财富》世界 500 强企业时，这套招聘方法也被认为是企业销售扩张的重要基础。
12. 文化不是加班口号，而是对系统和产品的热爱
节目嘉宾认为，Cursor 早期的高强度并不只是因为团队迷恋工作。
创始人和早期成员真的喜欢写代码，也真的喜欢系统。
他们甚至会把写代码当成休闲活动。
这份兴趣带来了极强的产品专注度。
但 Cursor 后来的行动也显示，创始人并没有把公司局限在写代码这件事上。
他们同样投入招聘、上市策略、商业模式理解和业务发展。
高能力创始团队会把时间投入业务当前最需要的地方。
产品热爱是出发点，组织能力决定这份热爱能否变成长期公司。
13. 品味延伸到办公室、活动和人员选择
Sarah Wang 还分享了一个细节：Cursor 的品味不仅出现在产品里，也出现在办公室和公司活动里。
办公室有灯光、拖鞋和让人感觉像家的空间。
团队甚至会认真挑选二手家具，追求一种北欧式的舒适感。
这些选择看起来与软件产品无关，却体现了同一种注意细节的习惯。
团队不想做喧闹的营销。
团队不会因为别人建议做一场活动，就自动接受活动。
团队也会在人选不合适时尽快做出艰难决定。
节目嘉宾把这视为 Cursor 可能最强、也最少被讨论的能力：决定一旦做出，团队会持续执行。
这种执行力适用于不进入某个市场，也适用于让某位员工离开公司。
14. Cursor 与 SpaceX：相似的工程文化
节目把 Cursor 与 SpaceX 放在一起比较。
两家公司都相信工程、代码和快速迭代，也都曾经在共识不看好的情况下追逐巨大市场。
SpaceX 早期被认为只是火箭发射公司。
团队却坚持认为，SpaceX 还会建设全球通信网络，为全世界提供互联网能力。
那时天空里还没有 Starlink 卫星。
SpaceX 后来确实把这套愿景变成了现实。
节目嘉宾认为，Cursor 也拥有类似特征：团队快速行动、追逐大市场、面对资本更强和分发更广的对手仍然推进。
两家公司还共享一种对怀疑者的文化韧性。
外界多次宣称两家公司即将失败，但团队没有把外界评价当成经营指南。
15. 并购的早期逻辑：先买人才，再谈战略
节目认为，人才争夺让“收购团队”变得越来越重要。
早期 Cursor 的一些并购，更接近用并购方式快速获得优秀人才。
Cursor 并不特别害怕运营复杂度。
团队愿意处理混乱，因为团队相信自己有能力重新建立文化。
随着并购规模变大，Cursor 开始把并购与战略方向联系起来。
节目提到 Graphite 收购是一个更明显的例子。
这时并购已经不只是在买人，而是在补充产品和公司方向。
嘉宾认为，Cursor 的并购之所以有效，是因为团队在并购上也保持了与产品工作相同的思考密度。
团队会制定计划，也会执行计划。
16. 把创始人带进公司，而不是只买一项资产
节目还讨论了 Cursor 如何吸收曾经的创始人和 CEO。
很多公司会把前创始人放进一个边界清晰的个人贡献者岗位。
Cursor 更愿意把前创始人的判断力、组织能力和速度带进公司的核心运转。
节目提到 Tito、Adam Ward 等人加入后产生的杠杆效应。
这些人保留了创业者的经验，也能适应 Cursor 的文化。
这种做法要求公司有足够强的文化，才能让不同背景的创始人真正协同。
节目嘉宾认为，Cursor 是新一代 AI 公司里较早把这种方法系统化的例子。
17. 读者可以怎样使用这期内容
对于创业者，这期节目最直接的启发是：先把公司到底解决什么问题说清楚，再决定要不要做插件、服务、企业销售或模型。
对于产品负责人，Cursor 的案例提醒产品团队，模型能力变化时，最应该保留的是用户价值，不是原有功能。
对于投资人，这期节目提醒投资人，早期技术公司不能只套用成熟软件的毛利率、销售效率和增长衰减假设。
对于招聘负责人，Cursor 的做法说明，优秀候选人需要从真实贡献和具体阶段匹配，而不是从简历标签匹配。
对于 AI builder，Cursor 的路径说明，产品交互、用户数据、分发和反馈循环，有时可以成为进入模型竞争的起点。
可引用金句
- “人和模型之间的界面，才是关键。”——节目中对 Cursor 早期产品判断的概括。
- “创始人应该把产品推到帕累托前沿，但创始人必须知道自己正在沿着哪条曲线推进。”——Matt Bornstein 对产品边界的判断。
- “在大市场里，你总会遇到强大的竞争者；这不会让我们害怕。”——节目转述 Michael Truell 对 Claude Code 的态度。
- “Cursor 先是 IDE，然后变成 Agent 平台，再变成模型平台。”——节目嘉宾对 Cursor 自我重构的概括。
- “公司就是你建立起来的那支团队。”——节目关于招聘投入的判断。
- “他们就是自己的用户。”——节目对 Cursor 产品文化的概括。
- “真正的产品公司，会先解决用户的问题，再决定自己需要什么模型。”——本期内容的编辑性归纳。
逐句全文翻译
以下部分根据公开逐字稿页面的完整文本，按原始时间顺序翻译为中文，只保留中文译文。5
公开逐字稿页面没有提供逐段说话人元数据；因此，以下对提问、回答、节目旁白和片尾播报按上下文标注。能够从上下文确认的发言标注为 Martin、Sarah 或 Matt；无法可靠区分的连续发言标注为“主持人”或“发言人”。这份公开逐字稿本身是自动转写文本，原文中存在少量专有名词误识别；译文保留其信息顺序，并用“〔听辨不清〕”标出无法可靠还原的片段，不把猜测写成事实。
00:00—00:47｜冷开场
Martin： 我们现在不需要在模型上和 Anthropic、OpenAI 竞争。
Martin： 人和模型之间的界面，才是关键。
Sarah： 如果你看看当时的竞争格局，场面几乎荒谬。
Sarah： 我问 Michael：“你怎么看 Claude Code？”
Sarah： 他的回答大意是：“我们正在追逐世界上最大的市场。你总会遇到强大的竞争者。”
Sarah： “强大的竞争者不会让我们害怕。”
Matt： 作为创始人，我们都想有野心，也想把产品推到帕累托前沿的最远位置。
Matt： 但你必须知道自己正在沿着哪条曲线推进。
Martin： 对我们来说，投资 Cursor 的决定其实相当直接。
Martin： 我记得 Andrej Karpathy 当时就在使用 Cursor。
Martin： Cursor 显然已经成为一种现象。
Martin： Cursor 显然已经成为一个有知名度的品牌。
Martin： 团队在创纪录的时间里获得了所有这些用户。
Martin： 现在，Cursor 拥有了数据、经验和知识，可以进一步训练自己的模型。
Martin： 如果一开始不是前沿实验室，后来几乎不可能把路径完全反过来。
00:47—01:40｜节目开场
节目旁白： 当时确实有几个让人惊讶的时刻。
节目旁白： 两年前，押注一家独立 AI 编码公司看起来几乎不理性。
节目旁白： 微软拥有 GitHub、VS Code、Copilot，也能接触世界上最好的 AI 模型。
节目旁白： 但 Cursor 还是突破了出来。
节目旁白： 在这一期节目里，Martin Casado、Sarah Wang 和 Matt Bornstein 回顾了从 Cursor 最早期开始，塑造这家公司的那些决定。
节目旁白： 这些决定包括：做独立产品，而不是插件；抵抗过早进入企业市场的压力；即使周围的竞争格局不断变化，也始终保持专注。
节目旁白： 他们还讨论了 Cursor 如何随着 AI 进步反复重造自己，如何围绕速度和品味建立文化，以及公司最终如何把产品工作中的强度带到招聘、销售和并购上。
节目旁白： 这是一场关于 Cursor 的对谈，也是一场关于如何建立定义性公司的更广泛讨论。
节目旁白： 在这个市场里，技术、竞争和创业常识可能在一夜之间改变。
01:40—02:31｜回到 2024 年初
主持人： 我想先把我们带回 2024 年初。
主持人： 你们显然在那一年 2024 年 5 月完成了第一笔交易。
主持人： 你们能不能讲讲 2024 年第一季度和第二季度发生了什么？
主持人： 你们又是怎样在正式合作之前，就开始和 Cursor 一起工作的？
Martin： 你必须把自己带回 2023 年末和 2024 年初。
Martin： 我回去查了一下，当时比较领先的模型是 GPT-4o、Claude 3 和 Llama 3。
Matt： 这感觉像是很久以前的事情了。
Sarah： Llama 3？
Martin： 对，对，对。
Martin： Llama 3 当时其实相当不错。
Matt： 那是一次很棒的模型变化。
02:31—04:01｜编码产品的两条路线
Martin： 显然，策略发生了变化。
Martin： 当时领先的编码工具，几乎遥遥领先的是 Copilot。
Martin： 这是大家的共识。
Martin： 微软正在做微软会做的事情。
Martin： 微软有 Copilot、Office、VS Code。
Martin： 大家认为，这些东西组合起来，微软会以某种方式赢下 AI。
Martin： 所以很清楚，AI 编程已经开始奏效。
Martin： 但那和今天是完全不同的世界。
Martin： 当时只能看到一些早期信号，说明 AI 可以完成有意义的工作。
Martin： 但那时还没有今天这样的 Agent。
Martin： 也没有今天这样的循环式执行。
Martin： 也没有今天这样的推理能力。
Martin： 那是一个有些疯狂的时期。
Martin： 当时有一整条公司路线，大家都在用不同方法追逐编码。
Martin： 一边的公司认为，想赢编码，唯一办法是建立基础模型。
Martin： 而且必须建立编码专用基础模型。
Martin： 另一边的公司则非常明确地只关注 Agent。
Martin： Cursor 处在两者之间。
Martin： 当时不只有模型，还有无数家公司和插件。
Martin： 这两条路线都很合理，而且背后都有非常聪明的人。
Martin： 新领域有意思的地方就在这里：聪明的创业者会出现，然后做出很有意思的事情。
Martin： 当时模型训练是合理的选择，因为模型还不太擅长编码。
Martin： 当时有一种理论认为，只要专注训练编码专用模型，就能取得突破。
Martin： 另一边做插件的人会说：“不要把整个 IDE 都扔掉。”
Martin： “那会是一个疯狂的决定。”
Martin： “人与模型之间的界面非常重要。”
Martin： “所以，插件是一个很好的方向。”
04:01—05:09｜Cursor 早期的产品判断
Martin： 后来事实证明，Cursor 做的事情是正确的。
Martin： 和我们一样，他们也非常相信“苦涩的教训”。
Martin： 当时他们会说：“我们现在没有必要训练自己的模型。”
Martin： 当然，后来情况因为不同原因发生了变化，我们稍后会谈到。
Martin： 但在当时，团队会说：“我们现在不需要在模型上和 Anthropic、OpenAI 竞争。”
Martin： “人与模型之间的界面，才是关键。”
Martin： 我记得 Michael 和 Aman 从 Cursor 很早期开始，就经常清楚地表达这一点。
Martin： Michael 经常说，未来的代码会像伪代码。
Martin： 你去看旧的计算机科学论文，论文里通常会有一节写着：这是算法，但不是用代码写的，而是用伪代码写的。
Martin： 很多人应该都熟悉伪代码。
Martin： 我们现在并不会完全用伪代码写程序。
Martin： 但也许未来可以这样做。
Martin： 你甚至可能直接把一篇旧论文里的伪代码拿过来，让今天的模型实现它。
Martin： 这其实就是 Cursor 从一开始就试图实现的东西。
Martin： 事实证明，他们在这一点上完全正确。
Martin： 自然语言正在成为规格说明。
Martin： 程序员的意图被压缩成尽可能短的规格说明。
Martin： 这才是现在真正重要的事情。
Matt： 在那个世界里，我们和大量聪明、有意思、用不同方法做编码的人交流。
Matt： Cursor 团队之所以突出，不只是因为他们和我们对世界的判断一致。
Matt： 更重要的是，比我们聪明的工程师也在使用他们的产品。
Matt： 当时 OpenAI、Midjourney、Replicate 以及其他很多领先 AI 公司都在使用 Cursor，也认可这种产品方向。
Matt： 这支团队显得很特别。
Matt： 他们拥有不寻常的专注度。
Matt： 我记得我们邀请 Michael 给 GP 团队做介绍。
Matt： 90% 的会议时间，他都在说“不”。
Matt： 对那些正在做自己热爱产品的创始人来说，这很值得注意。
Matt： 风险投资人总会问一些关于相邻方向、其他业务和可能扩张路径的问题。
Matt： Michael 会非常礼貌地听完，然后说：“有意思，但我们不会做。”
05:39—07:08｜为什么坚持独立产品
Sarah： 等一下，我想追问这一点。
Sarah： 你们邀请 Michael 参加 A 轮融资会议时，我对那次会议记得非常清楚。
Sarah： 他拒绝的一件事，就是插件。
Sarah： 当时有很多插件，也有一种更普遍的看法：相比 VS Code 插件，做一个 VS Code 分支可能更适合企业客户。
Sarah： 我记得你们问过他：“你靠这个模式真的能拿到企业客户吗？”
Sarah： Michael 当时看着我们所有人，表现出非常强的信念。
Sarah： 你们怎么看他的回答？
Sarah： 你们为什么有信心在当时押注一个相当反共识的方向？
Martin： 他们对自己为什么要这样做，有一套非常有逻辑的解释。
Martin： 例如，为什么不训练编码专用基础模型？
Martin： 他们当时说，用户不会用代码和这些模型交流。
Martin： 用户会用自然语言和模型交流。
Martin： 因此，模型必须理解广泛的人类经验和语言。
Martin： 这意味着，想建立一个编码模型，实际上是在建立一个前沿语言模型。
Martin： 那是一件非常困难的事情。
Martin： 当然，已经有其他公司在做，而且那是一个非常聚焦的问题，几乎是一个图灵完备问题。
Martin： 所以在我们看来，他们的每一个决定都有充分理由。
Martin： 他们也极度关注产品，这在 AI 公司里其实并不常见。
Martin： 他们真的相信，产品可以被建立出来。
Martin： 如果产品足够好，产品就会被采用。
Martin： 这和 Elon 的思路有些相似。
Martin： 这种信念决定了他们很多选择。
Martin： 如果你真的相信产品，就不会做插件，因为那样你只是别人产品的一部分。
Martin： 如果你真的相信产品，就不会过早进入企业市场，而会把企业销售放到更晚的阶段。
Martin： 因为产品本身就是你的市场进入方式。
Martin： Cursor 团队非常清楚自己到底是什么样的公司。
Martin： 他们做出的所有决定，都持续地从这个判断里推导出来。
Martin： 我们见过的很多公司，更像是各种方向的拼接。
Martin： 这些公司会说：“我们试试这个，也试试那个。”
Martin： 它们并不确定什么会奏效。
Martin： 它们可能同时做插件、服务和其他事情。
Martin： Cursor 是一家产品公司，正在解决一个产品问题。
Matt： 我认为这完全正确。
Matt： 他们有野心，也有勇气，把产品做到自己相信的最大形态。
Matt： 创始人都希望有野心，也希望把产品推到帕累托前沿。
Matt： 但你必须知道那条曲线是什么。
Matt： Cursor 团队知道那条曲线是什么。
Matt： 因此，他们没有被非产品问题带偏。
08:18—10:25｜投资判断与增长曲线
Matt： 我记得我们想说服 Cursor 让我们投资时，曾问 Michael 工作之外喜欢做什么。
Matt： 他好像完全不理解这个问题。
Matt： 他问：“你是什么意思？”
Matt： 我说：“你不在办公室的时候做什么？”
Matt： 他还是问：“你是什么意思？”
Matt： 投资完成后，我们一起吃过午饭。
Matt： 我当时谈到早期互联网的一些事情。
Matt： 他回答：“那时候我才五岁。”
Matt： 但令人惊讶的地方是，不只是 Michael，所有创始人都在很年轻的时候认真研究过这些历史。
Matt： 我们在很多优秀创始人身上都看到过这种特征：他们能够研究过去，并真正从过去学习。
Martin： 对我们来说，投资 Cursor 的决定其实相当直接。
Martin： 团队很出色。
Martin： 团队极其专注。
Martin： 我们所有人都是用户。
Martin： 团队里有一半人确实使用 Cursor。
Martin： Andrej Karpathy 也在使用 Cursor。
Martin： Cursor 显然已经成为一种现象。
Martin： Cursor 显然已经成为一个知名品牌。
Martin： 它的增长接近垂直起飞。
Martin： 对早期投资人来说，这是一项相对直接的判断。
Martin： 对成长投资人来说，判断就没有那么直接。
Martin： 第一次会议里听到的东西，可能和成长投资的常见方法不太一致。
Martin： 但 Sarah 很快就带队完成了下一轮投资。
Sarah： 时间线在这里被压缩得非常厉害。
Sarah： 现在回头看，很难相信你们在 5 月或 6 月完成 A 轮，到了 10 月就完成了 B 轮。
Sarah： 那是一条几乎垂直上升的增长曲线。
Sarah： 那个夏天还有几个重要事件。
Sarah： Andrej Karpathy 在社交媒体上谈到 Cursor。
Sarah： Cursor 还参加了 Lex Fridman 的节目，详细讲了团队对未来编码的看法。
Sarah： Cursor 团队是在重新想象一切。
10:25—12:27｜成长投资的旧假设失效
主持人： 但成长投资备忘录无法直接这样写。
主持人： 你们已经被这个机会吸引住了，也一直打电话告诉我们你们有多兴奋。
主持人： 你们是怎样说服 David George 的？
Sarah： 这次确实需要跳出框架。
Sarah： 当然，增长势头非常强。
Sarah： 但 Cursor 还打破了很多传统判断。
Sarah： Martin 把 Michael 介绍给我后，我们喝了一杯咖啡。
Sarah： 因为我们想告诉他们，下一阶段的成长会是什么样子，所以我为他们整理了一些材料。
Sarah： 其中有很多传统假设，都被 Cursor 直接打破。
Sarah： 我们会说：“当自助式销售开始放缓时，可以在 2500 万到 5000 万美元年经常性收入阶段引入销售负责人。”
Sarah： Michael 看着我说：“自助式销售不会放缓。”
Sarah： 于是，任何传统增长模型里的假设都需要重新计算。
Sarah： 你不能再把五年后的增长率简单设定为 25%。
Sarah： 当时的成长投资判断，很大程度上就是扔掉那些关于公司最终会放缓的旧假设。
Sarah： 我非常庆幸我们这样做了。
Sarah： 还有第二个问题，就是竞争格局。
Sarah： 回头看，A 轮似乎很容易。
Sarah： 但 Matt 在更早的时候就看到了很多人没有看到的东西。
Sarah： 如果你把竞争格局完整列出来，场面几乎荒谬。
Sarah： 微软拥有一家规模化公司、OpenAI 的模型权重和 VS Code。
Sarah： 一切因素都说明，一家独立公司没有办法和这样的单一竞争者竞争。
12:27—15:16｜速度、独立性与工程反馈
Martin： 人们经常把风险投资看成个人运动。
Martin： 但它完全不是个人运动。
Martin： 当时我们整个团队都在研究 Cursor。
Martin： 我认为我们花了一年多时间。
Martin： 我们甚至像在内部拥有一个 Cursor 团队。
Matt： Marco 在这件事上做得非常好。
Martin： 这些创始人非常聪明。
Martin： 他们的原始智力非常突出。
Martin： 他们可以在技术和市场之间非常顺畅地切换。
Martin： 他们会吸收历史数据，也会吸收市场正在发生的事情，然后非常快地采取行动。
Matt： 但具体说，最疯狂的地方是：你要从微软手里分叉出一个产品。
Matt： 你还要用更小的模型和微软竞争。
Matt： 微软拥有 OpenAI 的模型权重，也有企业销售力量。
Sarah： 而且是有史以来最强的企业分发能力。
Matt： 微软还有 GitHub。
Matt： GitHub 拥有超过一亿名开发者。
Matt： 微软几乎拥有所有关键要素。
Matt： 这当然是传统判断。
Matt： 而传统判断在很多时候通常是正确的。
Matt： 但我们找到了一些细小的数据点。
Matt： Marco 安排过一次晚餐，让 Aman 和 John Schulman 坐在一起。
Matt： John 说，他试过 Cursor，但 Anthropic 的大型单体代码库立刻把 Cursor 压垮了。
Matt： 代码库甚至没有办法顺利加载。
Matt： 第二天，Aman 回来告诉他：“我们做了一些修改，你可以再看看。”
Matt： 这说明的不只是迭代速度。
Matt： 这还说明，简单做一个插件，或者只是叠加在 VS Code 上，可能根本不够用。
Matt： 世界上最聪明的人已经试过这种路径，而这种路径没有解决问题。
Matt： Cursor 团队看到了这些反馈。
15:39—18:35｜竞争者轮换与模型震动
主持人： 我们应该认真谈谈竞争。
主持人： 在我们与 Cursor 合作的经历里，始终有一个潜在的生存威胁。
主持人： 最开始是 Copilot。
主持人： 后来有 Windsurf。
主持人： Windsurf 通过 YC 建立了很多用户基础。
主持人： Cognition 也在 Agent 方向上制造了很大的影响力。
主持人： 然后第一版 Claude Code 出现了。
主持人： 从头到尾，Cursor 始终面对竞争。
主持人： 但 Cursor 的创始人完全没有被竞争吓住。
Martin： 他们并不是没有警觉。
Martin： 他们是警觉，但不动摇。
Sarah： 我们很幸运，从 A 轮开始，几乎参与了 Cursor 的每一轮融资。
Matt： 我们确实持续增加了投资金额。
Sarah： B 轮和 C 轮都存在争论。
Sarah： B 轮可以简单理解成押注关键增长势能。
Sarah： 谁能在几个月里从 400 万美元增长到 5000 万美元？
Sarah： 但到了后面的轮次，判断更难。
Sarah： Claude Code 在 2025 年 5 月高调发布。
Sarah： 它没有马上获得全部关注，但它显然很强大。
Sarah： 几个月后，我问 Michael：“你怎么看 Claude Code？”
Sarah： 他大概这样回答：“我们正在追逐世界上最大的市场。”
Sarah： “市场一定会有竞争者。”
Sarah： “从一开始，竞争者就一直在轮换。”
Sarah： “微软 Copilot 是第一个，Claude Code 是后来的一位。”
Sarah： “在大市场里，你总会遇到强大的竞争者。”
Sarah： “这不会让我们害怕。”
Sarah： 我被这句话的清晰度和缺乏恐惧感打动了。
Sarah： 这其中既有谦逊，也有自信。
Sarah： 当你要和巨头竞争时，这可能是一种非常有效的组合。
Matt： 我同意。
Matt： 但模型出现时，确实有过几次“糟糕”的时刻。
Matt： 当 Opus 4 或 5 出现时，我们都在度假。
Matt： 全世界的人都在说：“糟糕。”
Matt： 这些模型进步得比所有人想象的都快。
Matt： 当预发布的模型出现，大家能够提前使用时，也发生过类似情况。
Matt： 模型变得越来越强，而且速度越来越快。
Matt： Cursor 团队可能没有得到足够多的肯定，因为团队在两年里以非常激进的方式吃掉了自己的旧产品。
Matt： 他们先是 IDE，然后变成 Agent 平台，再变成模型平台。
Matt： 对创始团队来说，主动淘汰自己的产品非常困难。
19:06—22:07｜商业模式与用户资产
Sarah： Tab 曾经是 Cursor 的大功能。
Sarah： Andrej Karpathy 甚至发过关于 Tab 的文章。
Matt： 但 Tab 现在已经没有那么重要了。
主持人： 这正好可以引出 Cursor 其他战略决定，包括商业模式。
主持人： 2025 年夏天，外界大量讨论 Cursor 的毛利率。
主持人： 模型能力不断进步后，大家又继续讨论成本。
Matt： X 上的讨论经常由追逐热点、肾上腺素和恐慌驱动。
Matt： X 上人们说的话，和真实业务之间经常存在巨大差距。
Matt： 尽管外界有很多批评，Cursor 的业务仍然运行得很好。
Matt： 很多投资人喜欢讨论业务质量。
Matt： 但技术变革往往先发生，商业模式随后才会被理解。
Matt： 互联网早期也花了很长时间才找到赚钱方式。
Matt： 当时先有需求和增长，利润率甚至利润本身都很晚才出现。
Sarah： 先有技术变革，再有商业模式。
Sarah： Cursor 先在创纪录的时间里获得用户。
Sarah： 现在 Cursor 拥有数据、产品经验和知识，可以训练自己的模型。
Sarah： 如果一开始就是前沿实验室，才有可能把路径从模型反向推回用户。
Sarah： Cursor 的这条后门策略很有启发性。
Sarah： 团队也因此承受了很多批评。
22:07—25:30｜从自助式产品走向企业销售
Sarah： Martin，你认为 Cursor 是怎样变成一家擅长销售的公司的？
Sarah： 早期我曾多次告诉 Michael：“你应该投资销售。”
Sarah： 他的回答是：“不，我不会这么做。”
Sarah： Cursor 当时只是设置了一个企业入口，让企业客户自行提交咨询。
Sarah： 但现在 Cursor 显然非常擅长销售和市场进入。
Sarah： 他们是怎样完成这次转变的？
Martin： 我的最好猜测是，他们非常善于研究“什么有效”。
Martin： 他们会认真思考每一轮融资和每一个产品决定。
Martin： 随着他们越来越了解市场，他们发现利润主要在企业市场。
Martin： 大型实验室通常会补贴或免费提供个人层级。
Martin： 但第三方业务和企业业务拥有很好的利润率。
Martin： 当 Cursor 发展到一定规模时，团队得出了一个结论：为了长期生存，公司必须进入企业市场。
Martin： 企业市场拥有更大的支出，也拥有更多利润。
Martin： Cursor 已经建立了很好的顶层漏斗。
Martin： 所以，当团队决定进入企业市场时，团队真正投入了进去。
Martin： 那可能是地球上最快建立销售团队的过程之一。
Martin： Sarah 在招聘上深度参与了这次扩张。
25:30—29:01｜招聘、销售与组织复制
Sarah： “你怎样做一件事，就是你怎样做所有事。”
Sarah： 这句话在 Cursor 身上非常明显。
Sarah： 他们思考产品的方式，直接反映在招聘和上市策略上。
Sarah： Jordan、Roman 和他们的团队，从零开始建立了招聘引擎。
Matt： 他们也是我合作过的最出色的人之一。
Sarah： 他们会把大约 40% 的时间投入招聘。
Matt： 对技术产品创始人来说，这种招聘投入非常少见。
Sarah： 但这件事非常有效。
Sarah： 公司最终就是你建立起来的那支团队。
Sarah： 许多人会说招聘质量很重要。
Sarah： Cursor 不是只说，而是真的这么做。
Sarah： Oscar 经常在红眼航班上飞去欧洲，只为了完成一次关键招聘。
Matt： 我每周都能看到工程师被这样招进来。
Sarah： 大家都读过 Brie 关于 Cursor 招聘方式的文章。
Sarah： 很多内容讨论的是工程招聘和工作样本。
Sarah： 但上市团队招聘同样严格。
Sarah： 他们会认真思考招聘一名客户经理。
Sarah： 他们不会只说“我们想用旧方法”。
Sarah： 他们会说：“我们正在用新方法建公司，所以需要特定类型的客户经理。”
Sarah： 他们不会等待合适的人主动走进来。
Sarah： 他们会主动找到符合画像的人。
Sarah： 这种方法后来取得了很好的结果。
Sarah： Cursor 覆盖了超过一半的《财富》世界 500 强企业。
29:01—32:25｜文化、品味与“说不”
主持人： Cursor 怎样把工程招聘中的方法应用到客户经理招聘？
Sarah： 他们会把一个人的职业阶段，和公司的发展阶段放在一起看。
Sarah： 他们先研究在某类销售中表现最好的十家公司。
Sarah： 然后研究这些公司里最强的十支团队。
Sarah： 再找到真正推动变化的第一名和第二名客户经理。
Sarah： 团队会通过多层背调，询问候选人的老板、老板的老板和更上一级管理者。
Sarah： 早期公司需要的是能处理不确定性的人。
Sarah： 早期公司不需要只会执行成熟销售剧本的人。
Sarah： Cursor 早期的创始销售团队非常强。
Sarah： 因此公司可以在扩张时保持文化。
Martin： 人们常说 Cursor 的文化是“他们只写代码”。
Martin： 我的印象是，他们不是因为沉迷工作才这样做。
Martin： 他们是真的喜欢写代码，也是真的喜欢系统。
Martin： 他们只是觉得这件事很有意思。
Martin： 早期团队都拥有这种态度。
Martin： 团队一直在思考未来会变成什么样。
Martin： 他们对产品目标非常专注。
Martin： 但后来团队实际投入的事情，包括招聘、上市策略、商业模式和业务发展。
Martin： 高能力创始团队会把时间投入公司真正需要的地方。
Martin： Cursor 可能面对过我们见过的最激烈竞争。
Martin： 很难想象还有比编码更竞争激烈的市场。
Martin： 编码几乎是一个元类别。
Martin： 人类思想转化成经济活动，很多时候都会经过代码。
Martin： Cursor 先和微软竞争，后来又和 Anthropic 这样的公司竞争。
Martin： 它同时改变产品、上市策略，并参与复杂并购。
Martin： 这一切发生在大约两年里。
32:25—35:03｜办公空间和产品气质
Matt： Cursor 创始人一开始确实极度关注产品。
Matt： 他们甚至会因为喜欢写代码而写代码。
Matt： 当我终于让 Michael 承认自己做过休闲活动时，他说：“那也是写代码。”
Sarah： 但 Michael 一直知道，建立一家持久公司不只是产品专注。
Sarah： 他理解公司经营的另一层问题。
Martin： 如果目标是建设一家关键软件公司，商业问题同样重要。
Sarah： 还有一个例子与代码无关。
Sarah： 很多优秀创始人都会把“怎样做一件事”延伸到“怎样做所有事”。
Sarah： Cursor 对产品非常讲究。
Sarah： 他们拥有工匠式的关注和强烈的品味。
Sarah： 这种品味也延伸到了招聘和上市策略。
Sarah： 这种品味还延伸到了办公室和公司活动。
Sarah： 我第一次走进他们办公室时，想到如果是我二十多岁的时候，我可能不会注意灯光和空间细节。
Sarah： Cursor 还要求进入办公室的人脱鞋，换上拖鞋。
Sarah： 空间让人感觉像家。
Sarah： 这也是为什么很多人愿意一直在那里工作。
Sarah： 他们追求一种北欧式的舒适感。
Sarah： 他们甚至会从二手家具商那里挑选特定风格的家具。
Sarah： 他们对自己创造的空间，有非常明确的感受。
Matt： 这种判断也表现在营销上。
Matt： 他们会说：“我们使用 X，但那不是我们的声音。”
Matt： 他们不想让公司显得像垃圾信息发送者。
Matt： 我们曾经建议他们举办活动。
Matt： 他们会回答：“这不是我们的风格。”
Matt： 他们很擅长拒绝事情。
Matt： 如果某个人不适合团队，他们也会很快做出艰难决定。
Matt： 这种能力在创始团队里非常少见。
Matt： 他们一旦做出决定，就会持续执行。
35:03—38:04｜SpaceX 类比与并购
Martin： Cursor 和 SpaceX 在技术层面非常匹配。
Martin： Elon 拥有算力。
Martin： Cursor 拥有分发和数据。
Martin： 两家公司在愿景层面也很接近。
Martin： 两家公司都相信代码和通用计算机使用，是改变计算和人类的路径。
Martin： 两家公司在文化层面也很接近。
Martin： 两家公司都重产品和工程。
Martin： 两家公司都快速迭代。
Martin： 两家公司都快速做出艰难决定。
Martin： 这是我见过的最匹配的并购之一。
Sarah： 我完全同意。
Sarah： 我们在 SpaceX 上也有类似经验。
Sarah： 我们 2019 年认识 SpaceX 时，SpaceX 还主要是一家发射公司。
Sarah： 但 SpaceX 团队说：“我们要发射全球通信系统。”
Sarah： “我们要为全世界提供互联网。”
Sarah： 当时天空中还没有 Starlink 卫星。
Sarah： 但 SpaceX 后来确实做到了。
Sarah： Cursor 团队也会告诉我们自己的计划。
Sarah： 他们后来还远远超过了自己给出的每一个预测。
Matt： 而且超过了很多。
Sarah： 两家公司都在巨大怀疑声里坚持了下来。
Sarah： 外界曾经多次宣称两家公司即将失败。
Sarah： 这种面对否定者的文化韧性，我非常尊重。
主持人： Cursor 也很擅长并购和小规模人才交易。
主持人： 你们怎么看这种并购方法？
Martin： 现在人才争夺非常激烈。
Martin： 能够通过收购获得人才的公司，会取得很大优势。
Martin： Cursor 早期的一些动作，就是这样获得优秀人才。
Martin： 他们不太担心运营复杂度。
Martin： 他们会说：“不管事情多混乱，我们都可以做。”
Martin： 他们也不太担心自己能否重新建立文化。
Martin： 因为他们对文化有很强的掌控力。
Martin： 后来，到了 Graphite 这样的收购，公司开始把并购和战略方向联系起来。
Martin： 那是一笔更大的收购。
Martin： Cursor 处理并购的方式，和处理其他事情的方式一致：认真思考、制定计划并执行。
38:04—39:03｜前创始人、复杂整合与片尾
Sarah： 现在，很多 CEO 会把公司里有前创始人当成一种荣誉。
Sarah： 我认为这确实应该是一种荣誉。
Sarah： 我不知道 Cursor 的具体数据，但 Cursor 招进了很多优秀创始人。
Sarah： 我记得他们带来了来自 Koala 的 Tito，也带来了人才负责人 Adam Ward。
Sarah： 我亲眼看到，前创始人可以为 Cursor 带来很大的杠杆。
Sarah： 这些人曾经担任创始人或 CEO，也能很好地适应 Cursor 的文化。
Sarah： 他们可以把公司推向更高的高度，并加速公司的发展。
Matt： Anthropic 经常因为吸收前创始人而获得关注。
Matt： 但 Cursor 可能更早系统性地做了这件事。
Matt： Cursor 不是简单地把前创始人放进个人贡献者岗位。
Matt： Cursor 真的在用这种方式建设公司。
Martin： 这是一件非常规的事情。
Martin： 但它实际上极其复杂。
Martin： 很多人以为这很难，却可能很容易。
Martin： 我认为这件事确实很难。
Martin： Cursor 只是成功做到了。
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节目内关于竞争、招聘、增长、模型进步和并购的判断，均归属于节目发言者；本期图片笔记不把节目中的个人判断改写成公司正式预测。文中涉及 Cursor、微软、Anthropic、OpenAI 等公司的商业与技术判断，不构成投资、法律或商业建议。
References
- 1Martin Casado｜a16z
a16z.com
- 2Sarah Wang｜a16z
a16z.com
- 3Matt Bornstein｜a16z
a16z.com
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