流程、瓶颈、排队：把《纵横四海》EP86的“3000%效率”拆开

这期《纵横四海》是一堂面向普通人的《运营管理》入门课。携隐 Melody 从一个很具体的困惑出发：为什么有人可以稳定地产出，而另一些人每天排满日程，重要工作却几乎没有推进？节目把答案从“我够不够努力”移到流程、瓶颈、排队、质量和反馈上，再把企业里的运营工具搬回个人工作流。读者如果想判断这期是否值得听完整，最值得留意的是一条贯穿全程的因果链：系统的结果先受最窄的环节限制，任务一多又会制造等待；只有看见流程、减少在制品、缩短反馈回路，个人努力才会转化为稳定交付。

本期官方页面显示，节目时长为 215 分 15 秒，主题覆盖 Process View、约束理论、Little 定律、排队理论、关键路径、牛鞭效应、丰田生产方式、Scrum 与精益创业。节目给出的“效率提升 3000%”应放在这套系统讨论里理解：它强调重新设计工作方式可能带来巨大差异，节目没有提供一项可供所有人复现的统一测量实验。1

携隐 Melody 的第一步，是把个人从“执行者”改看成“运营系统”。企业把时间、资金、人力、信息和原材料经过一套流程，转化为产品或服务；个人每天投入时间、注意力、知识和精力，换取完成的工作、增长的能力与更接近理想状态的生活。两者面对的是同一种管理问题：输入怎样经过若干环节，稳定地产出结果。1

这个视角改变了问题的问法。原来的问法是“我为什么还没有做完”，新的问法是“任务在哪个环节停住了”“哪个步骤反复返工”“什么输入让系统等待”。拖延、日程塞满、精力被切碎，都可以先作为流程症状来排查。

节目把流程的取舍归纳为成本、速度、质量和多样性。企业很难同时把四项都推到极致：低成本的大批量生产，通常依赖稳定标准；高速度的定制服务，需要承担更高的协调成本。亚马逊的案例放在这里，是为了说明企业会用不同流程服务不同需求，而不是用一条生产线硬吃所有订单。个人也一样：需要深度思考的工作、需要快速响应的工作和需要大量协作的工作，应该进入不同的工作流程。

因此，个人核心竞争力并不只是一项技能。节目更看重“技能与流程是否匹配”：一个人知道很多方法，却没有稳定的输入、处理、检查和交付环节，结果仍然会被返工拖住；另一个人未必拥有最多技能，却能把有限能力组织成可靠流程，产出反而更稳定。1

节目用《目标》里的 Herbie 故事解释约束理论。队伍里每个孩子都走得不算慢，队伍整体却被最慢的孩子拉住。把这个例子换成企业，就是某一道工序、某台设备或某个审批人限制了整个系统的吞吐量；换成个人，就是研究、决策、写作、审核或沟通中的某个环节不断积压任务。1

约束理论的关键动作有五步：先找到系统当前的约束；让约束环节尽量做真正有价值的工作；让其他环节围绕约束的节奏配合；如果系统仍然受限，再增加约束的产能；约束移动后重新开始寻找。节目的重点落在“先找瓶颈”，因为局部优化很容易制造新的堆积。1

“鼓、缓冲、绳子”是节目给出的记忆方式。鼓代表瓶颈的节奏，队伍按照这个节奏前进；缓冲让瓶颈前面始终有可处理的工作；绳子把后面的输入拴在系统节奏上，避免上游不停塞入新任务。个人工作里，鼓可以是一段每天固定的深度工作时间，缓冲可以是留给审核和突发问题的余量，绳子则是限制同时打开的任务数量。1

这个模型也解释了向上管理。员工如果只接收所有新需求，自己的处理环节就会成为瓶颈；更好的做法是把当前在做的事、预计交付时间和新需求的代价说清楚，让需求进入可见的队列。管理者看见队列之后，才能决定改变优先级、增加人手，或者推迟一项任务。

节目在第二部分引入 Little 定律：系统中的平均在制品数量，等于平均吞吐率乘以平均流动时间。用更直白的话说，手上同时挂着的任务越多，而单位时间完成的任务量没有同步增长，单个任务在系统里停留的时间就会变长。1

这条关系能解释一种常见的工作错觉：每个人都很忙，项目却越来越慢。大量任务进入系统后，时间被切成启动、暂停、寻找上下文和重新检查。每个任务都“做了一点”，没有一个任务稳定流过终点。多任务处理增加的往往是等待，不是产出。

排队理论又补了一层。随机需求会在不同时间到达，个人和团队的处理能力却有限。当利用率接近 100%，任何一个迟到的需求、一次返工或一次设备故障都会把等待时间推高。节目因此提醒听众，日程和产能用到满格，系统会失去吸收波动的空间。给自己留出空余产能，作用是接住随机性，让关键工作继续流动。

这个结论对个人任务管理很直接：减少手上的在制品，比单纯延长工作时间更有用。可以把任务分成需要连续注意力的 Focus 工作和可以批量处理的 Flow 工作，再让每天有限的冲刺时间服务 Focus，其他零散事项围绕这些核心工作排布。节目后半段把这个方法继续发展成“执行者”和“Flowmaster”两个身份：执行者专注完成当前动作，Flowmaster 负责发现阻碍、调整流程和解决资源问题。这样，执行遇到困难时，问题会被提交给流程管理者，个人也就获得了一个处理困难的明确位置。

当任务不止一个环节，速度还取决于关键路径。关键路径法把项目拆成若干活动，计算每项活动的依赖关系，找出决定总工期的最长路径。路径上的工作一旦延误，项目结束时间就会跟着延误；不在关键路径上的工作，即使提前完成，也未必能让项目更早交付。1

节目用搬家和线下活动做例子。搬家涉及打包、运输、清点、布置和处理旧物，活动涉及场地、嘉宾、物料、传播与现场执行。管理者需要先画出哪些工作必须按顺序完成，哪些工作可以并行，再把精力放到真正决定结束时间的路径上。这个方法的价值是把“大家都很辛苦”换成“哪一项延误会改变项目终点”。

牛鞭效应处理的是另一种放大。供应链末端一个小小的需求变化，经过零售商、批发商、制造商和上游供应商层层传递，可能变成越来越大的订单波动。节目把这个概念延伸到职场：一个模糊需求、一次不及时的反馈或一项没有明确优先级的任务，可能在多轮转述后变成焦虑、加班和反复修改。解决办法与供应链相似，关键是让真实需求、库存状态、产能和交付预期尽量透明，减少每一层凭猜测加码。1

节目把运营管理的历史从泰勒的科学管理、福特流水线和二战运筹学讲到丰田生产方式。前几种方法分别带来了分工、标准化和用数据安排复杂资源的能力；丰田进一步追问：如果生产速度很快，但错误也在快速累积，企业究竟得到了什么？1

丰田生产方式的核心词包括准时制、拉动系统、单件流、节拍时间和自働化。准时制让物料在需要时抵达，减少库存；拉动系统让下游需求触发上游补充；单件流减少大批量等待；节拍时间把客户需求转换成生产节奏；自働化则允许工人在发现异常时停线，把质量检查放到流程内部。1

节目还用“湖水与暗礁”说明库存的作用。水位很高时，船看起来航行平稳，水下的暗礁却被遮住；企业的库存、缓冲和加班也可能暂时盖住流程问题。把库存降下来，问题会更早浮出水面，团队才有机会处理供应不稳定、设备故障、质量缺陷和信息延迟。降低缓冲会带来短期不适，却能让真正的系统故障变得可见。

节目提到的七类浪费，包括过量生产、等待、运输、过度加工、库存、动作和缺陷。这个清单放到知识工作里，分别对应提前做没人需要的内容、等待回复、在工具之间搬运信息、制作超出需求的版本、堆积未完成任务、反复寻找文件，以及交付错误后返工。每一类浪费都会占用瓶颈资源，所以“消灭浪费”首先是一项流程诊断，而不是一句要求员工更勤奋的口号。1

Scrum 解决的是复杂工作无法一次性规划完整的问题。节目把它与瀑布式开发放在一起比较：瀑布式流程倾向于前期完成大规模计划，后期集中交付；Scrum 把工作拆成短周期冲刺，每个周期都产出可检查的结果，再根据反馈调整下一轮。1

个人或团队使用 Scrum，至少要让三件事可见：待办清单、当前冲刺和已经完成的结果。每天或每个短周期结束时，团队检查进展、暴露阻碍、重新安排优先级。短周期的意义不是让人开更多会，而是让错误方向更早暴露，让反馈进入下一轮工作。

精益创业把同样的逻辑用于产品创新。MVP，也就是最小可行产品，目标是用足够小的投入验证关键假设；它承担的是学习任务，不是把所有功能一次做齐。Pivot 指根据验证结果调整产品方向。节目把坚持与转向的判断放在反馈上：如果核心假设持续得不到验证，继续追加资源只是扩大损失；如果用户问题真实存在，产品可以根据反馈改变解决方式。1

这个方法也能用于个人项目。一个人想学习新技能、做内容或开发产品时，可以先定义最小交付物，尽快让真实用户看到，再观察哪一个假设被支持、哪一个假设需要修改。最小版本的价值在于缩短从想法到反馈的时间，给判断留下真实材料。

节目最后回到个人管理。携隐 Melody 说，稳定产出依靠流程管理，而不是依靠持续高涨的精力。这个判断可以拆成三项动作：把重要但不紧急的学习放进长期流程；把执行问题交给一个负责流程的“Flowmaster”；把 Focus 工作和 Flow 工作分开，降低上下文切换。1

第一项解决的是学习总被推迟。学习如果只是一个没有截止日期的独立任务，日常事务很容易把它挤走；当学习被看成播客、专业能力或长期项目的必要环节，它就进入了主流程，时间也需要被正式分配。

第二项解决的是自责。执行者遇到读不下去、写不动或任务太大时，Flowmaster 需要调整任务规模、拆小步骤、提供工具或改变环境。节目给出的连续降级很具体：二十页读不了，就读十页；十页读不了，就读五页；五页读不了，就先读目录。每一次调整都在降低流程阻力，让系统重新获得可交付的最小动作。

第三项解决的是注意力浪费。需要连续思考的工作要集中安排，回复消息、整理资料和处理零碎事务则进入另一个流程。两类工作都重要，但它们需要的产能、节奏和评价方式不同。把它们混在一起，系统就会为每次切换支付成本。

这期节目最有用的地方，是把个人效率从性格评价转成工程问题。读者可以用下面几组问题开始检查自己的流程：

节目标题里的“效率提升 3000%”最后落在一个更朴素的结论上：目标只说明想去哪里，系统决定每天能走多远。个人先找到瓶颈，再限制在制品、保留缓冲、缩短反馈，效率变化才有具体的来源。

《纵横四海》EP86《颠覆工作流，效率提升 3000%》由携隐 Melody 主讲，官方单集页列出的时长为 215 分 15 秒，时间轴从 06:03 的 Process View 一直延伸到 03:20:57 的个人流程管理。官方页面同时提供了完整音频、节目说明、延伸书单和各部分时间点。1

如果只想先听一部分，可以从 06:03 的流程视角开始；19:01 进入约束理论，01:00:33 进入 Little 定律，01:45:44 进入关键路径，02:19:05 回顾运营管理史，02:40:52 进入丰田方式，02:58:35 进入 Scrum，03:08:55 进入精益创业，03:20:57 回到个人工作流。1

以下文字来自本轮下载的官方完整音频自动转写。节目是携隐 Melody 的单人长课，自动声纹在绝大多数语音中保持同一讲话人；附录统一使用“携隐 Melody（主持人）”标注。原始识别中的专名误听、口语重复、广告串入和末段识别文字均予保留，只按每 10 分钟设置时间轴，并将连续语音整理为可阅读段落。官方完整音频与节目原始说明见 EP86 单集页。1

Hi 大家好，欢迎来到《纵横四海》。 我是携隐 Melody，我要来跟大家一起读书啦。 今天要跟大家分享的应该是一个大家都非常感兴趣的话题， 那就是一个人是怎么能做到稳定高产的呢？ 我自己就经常被问到这个问题啊。 我有四档播客，其中，慢速生长现在已经周更了，纵横四海至少 也是两三周一更平均，大家都知道纵横四海每期的投入也是很大的。 除此之外，我每周还会写公众号上的文章，花时间去做一些小视频，我会花大量 的时间在四海读书会的群里聊天，我们也开辟了纵横四海的产品线， 推出了像心理卡牌呀，自我观察本呀等等还是蛮受欢迎的产品。

那我一年还要看 80 到 100 本书。 所以每当我分享我的生活片段，比如我最近又看了什么新的剧的时候， 就经常有人问我说，你怎么还有时间看剧呢？ 我的秘诀是什么呢？ 我的秘诀是流程设计。

大家可不要觉得流程设计只在商业跟工程学中存在哦。 它在我们的日常生活中实际上是无处不在的。 从时间管理，到任务管理，到精力管理，到情绪管理， 都是流程设计。 好的流程能让你事半功倍。

差的流程就会让你每天忙忙碌碌，但是重要的事情却几乎都没有推进。 那很多被我们归咎为不够自律、不够努力的问题，本质上都是流程 管理除了问题，或者说本质上都是因为你根本就没有设计你的流程。 所以今天我们要给大家来做运营管理的入门。 运营管理所研究的就是怎样把有限的时间、金钱、人力、 信息和原材料通过一套流程稳定地转化为我们想要的结果。 这是明年 BA 系列的第二期，在这个系列中， 我们会一起用商业工程的模型来降维结构我们的精力、情绪、系统和生活。

那本期我们就会来一起讨论，为什么时间安排得越满，你的效率却越低？ 为什么我们局部优化了，反而会拖累全局？ 想要优化我们的流程设计，我们应该从哪里开始？ 有什么样的方法论跟框架可以用来依赖？ 我们能从著名的分田模式、硅谷敏捷开发、精益创业等等模型中学到什么呢？

那开始之前呢，要先感谢华夏基金的《红色火箭》小程序为 我们带来这一整个系列的 Mini MBA，包括本期节目。 《红色火箭》是一款免费的投资数据的分析跟决策辅助工具， 微信直接搜索《红色火箭》就能够找到了哦。 正好他们最近上新了 ETF 华夏伙伴计划，在小城区首页你进去就可以看到 ET F 会员这个板块，成为会员之后就可以领取京东券、滴滴券、 星巴克券等等各种会员权益，还能够获得 ETF 投资月报服务。 ETF 或者是指数基金听着是很投资术语，其实就是一揽子计划。 大家会发现在麦当劳里，点套餐的人是最多的，对吧？

套餐的好处就是给你组合好了，你很省心，而且它的内容很多元。 汉堡不好吃，你可以吃鸡块，如果鸡块今天也不好吃， 那可能薯条今天炸得很松脆，能让你吃得很满足。 这其实就是一个麦当劳 ETF。 普通人没有这个时间奢侈去钻研股票， 但是又想要启动个人跟家庭理财，实现稳健增值， 那就可以从红色火箭的小程序开始了解一下一揽子计划的指数基金了。

我们第一步呢，可以先从热点或者是行业出发去选板块。 你可以看火热板块，看看最近哪个板块长得最好，哪些板块值得关注。 也可以用指数浏览器来了解不同行业跟关系的行情啊， 历史表现啊，估值啊等数据。 这样一来你就能够很快对不同领域的风气云涌产生一个概念。 第二步呢，就右中选右啦，锚定你感兴趣的板块跟指数之后，红色火箭的小程序 可以帮你看历史表现、估值、涨幅、成分、 特点等等，从多个维度帮你进行横向对比。

那第三步，是验证你的策略，用红色火箭中的模拟组合、 历史回测等功能呢，可以看看自己的策略是不是符合预期。 这一步呢，让我们避免道听途说，避免偏见，或者是纯靠感觉来做判断。 而是更多基于分析和数据来做判断。 那在今天的节目里面，大家会发现企业就是一个流程， 个人层面的交付也是一个流程，核心竞争力就是流程的竞争力，

能力的提高就是流程优化后的交付质量，响应速度的提高。 投资指数精精也是如此。 它是一个可以优化的流程，而红色火箭凭借自己专业的经验已经为你优化好了这 个流程，它给你最有力的流程工具，帮助你能够轻轻松松布局自己的指数投资。 如果你也觉得在个人理财上启动困难千头万绪，不知道从何开始， 不妨就试试红色火箭吧，在微信中搜索红色火箭就可以找到了哦。 也可以点击本期节目的 show note 中的链接直接跳转哦。

好，那我们来讲运营管理。 本期节目将分为四个部分。 我们会先来讲一个非常重要的，在流程设计中堪称灵魂所在的思维框架。 然后再给大家讲一讲五个非常有趣，也非常有用， 马上就可以用来彻底颠覆自己工作流跟任务管理的五大运营学理论。 那到第三段呢，给大家讲讲几个运筹学的里程碑式的模型，包括丰田模式、 硅谷敏捷开发、精益创业等等，它们真的都是流程设计的巅峰之作。

那我们从中真的能借鉴到很多的方法用到我们自己的生活中。 最后会跟大家分享一下，我是如何把这些运营 管理的理论都用到我的时间管理跟任务管理中的。 那老样子，关于这一期的播客，我们也会开一个四海读书会的读书群，大家会在 群里面去分享案例，分享这一期的学习的一些心得呀，然后分享我们这一期可以 参考读的书单，是一个共读群，那参加这个共读群的方法， 请大家去我们的 show note 或者是我们的评论区查看哦。 好，那我们赶紧开始吧。 联动一下上一期的营销管理，那里呢，我们有一个非常非常重要的视角，叫做 B ig Picture View，全景视图， 就是把营销视为一个完整的、活的、每一链都相互关联的链路。

运营管理中呢，其实我们也有一个非常非常重要的视角，贯穿始终，你看什么你 都应该用这个视角来看，那就是 Process View， 流程视角，就是说任何企业其实它都是一个流程。 不光是一个机构，它不是一个静态部门的组合，它其实是一个动态的流程。 为什么这么说呢？因为交付这件事情，它就是一个流程呢。 从输入端，你输进来了原材料、资金、数据， 很多的资源，然后呢，加上一个有需求的客户。 那你从输出端出去了呢，是你的产品跟服务， 以及一个藉由这些产品跟服务获得了满意度的这个满意的客户。

那这个转变是怎么发生的呢？ 就是在中间的这个流发生了一个流。 无论是产品的设计生产流程，还是你现金流的流转的这个流程， 应收账款的收集等等的流程，工作是怎么一环环推定下去的所有的流程， 就是整个企业无论做什么事情它都是一个流程， 从左边输入进来，经过这个流程处理之后从右边输出出去。

顺便一说，我觉得为什么我们生活在一个商增的世界， 但是却能够不断地实现商减这件事情呢？ 我个人觉得就是靠不断运行的流程。 因为正是这个不断运行的一环卡一环的流程， 源源不断的把输入变成了输出，所以流程创造了一切。 那从这个角度来说，我们其实就能够真正 的非常透彻的理解核心竞争力这个东西。

核心竞争力与其说它是一套能力，不如说它是一套你能够匹配你想满足的那个需 求的流程，并且这套流程已经被你优化到了一个无以复加的地步， 因此你产生了核心竞争力。 我们举个例子啊，比如消费者需求其实就是这四类对吧，就是第一类是成本，我 希望你的价格更低，第二类呢是响应时间，就是你的交付可以更快，比如说次日 达或者是当日达，这个就是跟你的响应速度有关的，外卖你多久能够送到啊。 3. 质量，4. 多样性，所以，其实消费者的需求就是这四类。 你能在一个需求上做得出类拔萃，你其实就已经有核心竞争力了。 你要是在两个甚至三个需求上做得出类拔萃，你大概率就已经是行业老大了。

企业也是这样，个人也是这样。 但是呢，确实很少有企业或个人同时能够满足四类需求， 因为流程匹配是一个 trade off 的过程，取舍的过程。 你要得到的东西，你就一定要付出某一个相应的代价，你要牺牲某一个需求。 你为一些需求匹配和优化了这个流程之后呢， 这个流程它就不适合去满足另外一些需求了，你就要牺牲那些另外一些需求。 那比如说 Amazon，亚马逊它满足了什么需求呢？

一开始的时候它其实很能打的一个点。 是成本吗？你看第一类需求对吧？它是全网最低价。那我为了能够满足全网最低 价的这个需求，我后面的流程是什么呢？它的流程是一个动态的定价的算法， 用大数据的算法实时的监控了全网的友商的价格库存需求波动。 不断不断地去灵活调整我的价格，这个听起来是一种能力，但实际上它背后是一 个流程，这个流程是从大数据开始，从算法开始，它非常复杂，但是它是一环接 一环的整个流程，这个流程优化了之后， 我能够实现你这个动态定价的结果，所以我才能够满足成本低的这个需求。 再比如说它后面还有一个流程是平台化， 也就是把大量的 SKU 的库存跟履约压力转嫁给第三方的卖家。

那 Amazon 自己就不必为每件商品承担仓促、 资本开支等等这些成本了，成本结构因此也就更加的轻盈了。 这就是成本背后的流程的优化。 过了一段时间，它满足了第一个需求之后，它开始满足第二个需求了，那就是推 出了 Prime 会员，Prime 会员的次日达跟当日达， 那后来就变成了它的核心竞争力之一。 那我们怎么能满足响应时间的这个需求呢？它背后是有很多个流程来支撑的。 首先是密集分布式的履约网络， 就是它的仓库是贴近消费者聚集区的，缩短最后一公里。

然后仓储自动化，机器人分减， 搬运系统大幅提升减货效率，压缩订单的处理时间。 以前是工人跑来跑去找货物，现在不是了，现在是机器人。 直接把这些东西推到你的面前。 再比如说自建物流，货运飞机、卡车、末端配送、司机网络等等等等， 减少对第三方快递的依赖，这个时候它的响应时间就可以进一步的提高。 还有很重要的，也很厉害的呢，是它的预测式物流， 就是它用算法基于用户历史搜索跟购买习惯，提前预测到你可能会买什么。

提前就把这个商品调到离你最近的那个前置仓，它就把这个运营模式从响应式， 就是你下单了之后，我才开始后面的一系列流程。 现在我这个流程已经前置了，我都是预测式的了， 你还没有下单，我这个流程已经启动了。 这就是压缩响应时间最激进的一步，也是 Amazon 最厉害的一步。 所以你看，关于响应时间的这个需求， 它其实后面也是有非常非常多的每一个流程来支撑的，对吧？ 他还很厉害的是，Amazon 作为一个平台， 它其实居然还满足了第三个需求，那就是多样性。

它的 SKU 的数量是传统零售商的几十倍，就几乎能够满足任何的小众的需求。 白子为顺便说一下，关于小众商品， 它的价格就不再是全网最低了，它很聪明，因为有一个动态定价嘛。 小众商品它的价格反而定得很贵，因为它的逻辑是大家愿意为小众 商品付很高的价格，可是普通商品大家就是愿意付最低的价格。 好，说回来多样性，支撑多样性的这么多的 SKU 背后的技术是， 或者流程是什么呢？ 前面说过了平台化，把库存跟旅业的压力部分转嫁给了第三方卖家。

理论上来说，你看这样子的话，它的 SKU 就可以无限扩展， 以及它其实是有一个云端基础设施的， 这个技术能够支撑海量的商品目录，海量的搜索，海量的系统的弹性扩容。 而且它这个技术研发的成本还可以在海量的 SQ 上去探讨它。 所以其实 Amazon 它能成为了行业老大， 背后都是一个又一个的流程去支撑它的。 那前面说过，你满足了一些需求之后，你必然一定要牺牲剩下的那一两个需求。

现在我在四个里边已经满足了三个， 那必然一定会牺牲最后一个需求，那就是质量的一致性。 因为第三方卖家毕竟良有不起，平台对商品质量的直接掌控力是弱于自营模式的 ，Amazon 这个平台肯定不能做到像爱马仕那种质量的管控， 甚至也不能做到像海底捞那样的质量统一的管控。 你能够在很多地方做得非常出色的前提是你 一定在有一些地方进行了 trade-off。 因此核心竞争力就是通过取舍匹配相应的流程能力， 不断的优化这个流程，你给它打造出来的。 你从这个视角去理解核心竞争力，我觉得就是比以前要好理解很多。

我们以前去谈到核心竞争力的时候， 就是无论我们分析什么，其实都是一个马后炮的视角。 我们能分析说为什么这件事情成了，为什么这个人成了， 为什么他能够做到我做不到，对吧？ 这都是一个满后炮的分析的视角。 有一个关键问题始终我们没有得到解答， 那就是我们怎么从零开始去打造这个能做到的核心竞争力呢？ 我觉得我们今天就有一个非常清晰的答案， 它就是你一步一步慢慢地把这个流程打造出来就行了。

为什么它能够成为你独特的护城河或者是核心竞争力？ 一方面是因为打造流程，它是一个有门槛的活儿， 所以你这个流程你要先慢慢慢慢地知道说， 这个事情应该怎么干才能够干好，原来有这些地方要需要， 然后一点一点一点点滴的打造这个流程， 很多时候打造这个流程是有原创性的，先到者的优势就会成为你的护城河。 Amazon 有很多东西就是技术就是原创的，流程也就是原创的，对吧？

而第二个呢是当你打造了这个流程之后，优化是一个无限进行的过程。 就算别人抄了你的流程，但他刚刚抄完的时候，你的流程已经又优化又往前了。 并且流程其实是一个大的系统， 就是系统里面的所有的东西都要配合你这个流程。 打造也是需要时间，也是需要高门槛的。 在个人层面也是如此，他不一定能够肉眼看得出来，你最后看到的只是他实现的 那些能力，但实际上他背后是有一个庞大的系统，长年累的细节打造， 能够支撑他去不断地发挥出这个能力，不断地优化自己的流程。

所以，打造我们的核心竞争力实际上就是在这个摸索的过程中， 那我们肯定要有一段时间去探索，去尝试，得到很多的反馈。 在这个过程中，我逐渐地明白说，哦， 有哪些流程在我身上是起效的，哪些流程我可能做得比别人更好。 在这些流程慢慢慢慢地打造出来之后，它就变成了我的核心竞争力。 具体来说，你的步骤是第一，明确你的取舍，这是一个很大的坑， 很多人打造核心竞争力的时候就是既要又要。 不是的，你一定要明白自己的短板在哪里，长板在哪里，然后一定要有所取舍。

其实个人层面就跟消费者的需求差不多， 别人想要从你这里得到的不过也就是成本、质量、响应速度跟多样性这几样嘛。 那你一定要把自己的资源压在你觉得能够最好实现的第一个需求上， 先实现这个需求之后呢，你慢慢的扩展到第二个和第三个需求。 就像前面说的，当你扩展到第二个和第三个需求的时候， 你已经是这个领域里面，专业领域里面可能非常突出的头部了。 好，那第二步呢，就是你知道你要去满足什么样的需求， 你就为它匹配这个流程嘛。 不断地梳理出具体流程里面哪些环节支撑了这个需求的满足， 不断地去优化你的流程，你的核心竞争力不就起来了吗？

比如说，你看我们拆解一下做播客这件事情， 如果是读书播客的话，要满足两个需求，第一个需求是质量。 第二个需求是多样性，质量就包括你解读的时候你有没有一个很大的体系的系统 性是很清晰的，你讲这件事情的结构是很清晰的，你讲解的时候是非常通俗易懂 的，你是有鲜明的个人观点的，如果没有这个鲜明的个人观点，那它就是 一个复读机，那就是一个知识的搬运者，质量上来说它就会有所下降，对吧？ 那再包括你选择的案例是不是最新鲜的，最贴近大家的， 你选书的这些标准是不是有一套成熟的东西？ 就光质量上你就能够拆解出这么多的小的需求， 那这每一套小的需求背后其实都可以给它打造一个流程的。 你是怎么保证结构性的，你是怎么保证系统性的，你是怎么保证选输的标准的， 我们不是一开始就有一个流程来对应，而是你自己在不断的摸索，不断的尝试， 不断的得到反馈的过程中，你慢慢就知道哪些流程是好用的， 哪些流程是不好用的，在这个流程中我还可以优化哪一步。

哪些是可以删掉的，哪些是要增加的，对吧？ 慢慢慢慢的，你关于这个质量的流程就打造出来了。 它会是一个跟你个性化结合的非常紧密的、 非常复杂的流程，支撑了这个读书的博客质量。 多样性也是一模一样，如果我们要提供很多的多样性， 那么我们一定要有跨学科思维。 我们一定要囊括《人类使用说明书》中所有重要的主题， 这个背后也是可以打造与之相匹配的流程的。

如果我们满足了这两个条件之后呢，另外两个需求我们就不得不舍弃了，对吧？ 比如说成本上的需求，这里成本指的是每个听众要听一期纵横赛， 它的这个时间成本就非常高了，我们肯定不是一个低成本的读书博客， 因为你要每期花几个小时。 还有就是我的响应速度也非常的缓慢，不可能做到日更， 也不可能做到周更，我能做到两个星期一更，已经很不容易了。

这就是 trade off，就是你想清楚你最能够满足的是四个需求中的哪一 到两个，然后你放弃剩下的一到两个， 专心的去匹配满足这个需求的流程，并且不断的去优化它。 优化这个流程，优化着优化着优化着， 你就会发现你的核心竞争力越来越起来了。 这就是打造个人核心竞争力的一个完整的过程。 这个思路这个视角是非常非常重要的， 我们一定要从一开始的时候就知道万事万物皆流程。 既然是流程，就第一步先搞清楚这个流程是什么，第二步搞清楚这个流程里面有 什么地方可以优化，第三步你优化它， 第四步优化完了以后你 move on 到下一个可以优化的地方。

你只要不断不断不断的去做这件事情，你能做的事情是非常具体的， 以及你做完这件事情以后核心竞争力就慢慢慢慢自然而然的就可以涨起来了。 好，那接下来我们就要给大家介绍非常有趣的五个概念， 这五个重要的概念就能够给你如何优化你的流程一个非常清晰的框架。 第一个概念叫做约束理论，它起源于一部非常有趣的小说。 1984 年，以色列物理学家兼管理大师高德拉特出版了这本小说，这本小说的 名字叫做《目标》,The Goal, A Process of Ong oing Improvement， 一个不停改善的流程，顾名思义，这本书讲的就是流程。 这本书横空出世之后，因为把枯燥硬核的《运营管理》、排队理论、运筹学公式 全都融入到了一个非常充满悬念的浅显易懂的有趣的故事里面， 所以成了管理学上划时代的一部巨著。

亚马逊的创始人贝佐斯将它称为亚马逊高管三本必读圣经之一。 他所奠定的这个约束理论呢，跟丰田的精益生产， 摩托罗拉的 6 Sigma，并称为现代运营的三大淀粉之柱。 这个故事是关于啥的呢？他其实讲的是一家濒临倒闭的工厂， 主人公叫做 Alex Rogel，我们就来叫罗哥哈。

罗哥是这家工厂的厂长，这家工厂面临巨额的亏损， 订单也没有办法按时交付，库房堆满了半成品。 所以总部就下达了最后的通牒，说你三个月之内你必须要给我扭亏为盈， 否则的话你全厂就要关门解散，几百个人就要失业。 那与此同时呢，因为工作上压力实在是太大了。 罗哥的婚姻也瀕临破裂。走投无路的罗哥现在在机场，就偶遇了他的大学物理教 授。大学物理教授就用一系列苏格拉底式的提问，就问他说，这工厂这个事情做 了吗？你有没有考虑到 A 呀？你有没有考虑到 B 呀？然后你知不知道工厂这个这 个什么东西呀？就通过一系列的这些苏格拉底式的提问， 帮助罗哥一步步优化了整个流程，优化了自己的运营管理，最后拯救了工厂。 整本书最丰盛的一幕其实是罗格戴尔自参加童子军的周末徒步，在这次徒步中， 15 个小孩排成一排单列行进， 队伍中就有一个走得很慢的小胖子叫做 Herbie。

不管前面的小孩走得多快， 但是整支队伍到达终点的时间其实完全取决于走得最慢的 Herbie。 而且前面的小孩走得越快，队伍脱节其实越严重。 所以罗哥做了什么呢？罗哥就做了两步。 第一步呢，是他把小胖子 Herbie 放在队伍最前面带队， 因为所有的人都能够跟上 Herbie 的脚步。 所以在这个时候，所有的人就可以步调一致，准时同步到达营地。

那第二步呢，罗哥让大家把 Herbie 背包里面沉重的食物啊，锅碗瓢盆啊等 等都分摊出来，那让 Herbie 能够走得更快， 所以整个队伍的速度也就加快了。 她其实就是我们现在所熟悉的瓶颈。 她的故事就告诉我们说，对我的行进速度 永远都取决于整个过程中最慢的那个小孩。 如果你要提高你的效率呢，我们其实不需要让每一个环节都快起来。 事实上，请不吝点赞 订阅 转发 打赏支持明镜与点点栏目《颠覆理论》的核 心是它所提出的五大核心聚焦步骤， the five focusing steps。

第一步是 identify，就是你识别出你的那个瓶颈是什么。 找到那个走得最慢，把整支队伍卡死的人，也就是发现你的 herbie 是谁。 第二步叫做 Exploit，榨取的意思。 第二步的意思是你一定要榨取瓶颈的每一点产能， 因为瓶颈它不是卡住了整个队伍的进度吗？ 所以瓶颈不能够浪费一分一秒。

在他的故事里面就是你确保 Herbie 他一直在往前走，一直在往前走。 你不能够让 Herbie 停下来系鞋带啊，看风景啊， 走神啊，等等啊，都不行，因为他就是全队的瓶颈。 所以你要榨取瓶颈的最大产能，Herbie 不能停， Herbie 就是要一直在走路。 第三步叫做 Subordinate 迁就，就是让所有的非瓶颈环节都一定要 配合瓶颈的节奏来走，让走得快的孩子们放慢脚步走在 Herbie 身后， 谁都不许超车。 这里是最反直觉的一步，就是你把最慢的人放在最开头，让他带领大家前进。

第四步叫做 Elevate,Elevate 就是 Elevator，那个电梯 的 Elevator 往上升，意思就是说打破瓶颈，你要给瓶颈减负，或者你要 给瓶颈增加资源，或者是你要协助瓶颈去工作， 总之呢，你要帮助它的产能提高。 在故事里面大家分摊 Herbie 背包里面沉重的锅碗瓢盆跟罐头， 就是帮助 Herbie 能够把这个事情给它做得更好吗？ 这个就是第四步打破瓶颈，提高瓶颈的产能。 第二步是压榨瓶颈现有的产能。 第四步是你要让现有的产能再往上提一步。

到了第五步叫做 Repeat，也就是重复这五步。 当 Herbie 变得轻快了，他可能甚至你给他改造了以后， 他都已经不再是整个队伍的瓶颈， 他已经不再是整个队伍中走得最慢的那个小孩了。 那么队伍里面就一定会出现下一个心胆走得最慢的小孩。 所以这个时候我们就要回到五大核心聚焦步骤的第一步，

继续来循环优化。 因为约束理论叫做 Theory of Constraints，所以它也是一个 TOC。 约束理论里边还有一个叫做 DBR 的管控系统，我觉得也很有意思。 我觉得最核心的部分就是前面五步，大家能记住这五步就好了。 但是这个 DBR 呢，其实后面可能会不停地贯穿始终的有一些原理， 它不停地在浮现。

我们这里就很简单地讲一下，什么叫做 DBR 呢？ 就是 Drum Buffer Rope。 第一个，指的是 Jump，就是古典的节拍。 系统的瓶颈工序，它的节奏就是这个古典。 整个团队，整个工厂，整个流程的生产节奏， 你必须要严格服从这个瓶颈的节奏。 大家的节奏对齐了之后，整个过程就非常的顺畅。

如果瓶颈的节奏是每小时产生 5 个，然后你上游的节奏是每小时产生 10 个﹐ 那你说，我是不是一下子就会在瓶颈前面 pile up 堆积出非常非常多的代办事项呢？ 瓶颈前面这个环节就会越来越肥大越来越肥大， 以至于到最后大家都埋藏在这个未完成事项里面，整个流程就会越来越混乱。 所以有一点非常重要的理念是，从头到尾我们一定要跟着瓶颈的节奏走。 如果你觉得瓶颈的节奏太慢了，那么我们就要致力于去解决瓶颈的这个问题， 而不是让其他的环节比它做得更快起来。

第二个单词叫做 Buffer 缓冲，因为瓶颈其实决定了整个速度嘛， 瓶颈损失一小时，你全局就必然一定损失一小时。 你如果在别的地方损失了，别的地方可能还能够加速度赶回来， 你要在瓶颈上损失了，你就赶不回来了。 所以呢，我们不能让瓶颈停下来，这其实就呼应了前面你要榨尽瓶颈的 每一点产能，那不能让它停下来呢，你就要在前面稍微设一点缓冲。 万一要是前面出了个问题，你瓶颈要是在那等待的话， 你说它是不是就导致全局就会浪费时间呢？ 所以我们要给瓶颈一点缓冲的物料， 也就是说任何时候瓶颈想要得到更多的东西，它都能够得到。

简单的例子就是执行任务的过程中，我们想要去让时间利用的效率更好的话， 那么我们不能够让自己陷入到说，啊，接下来我做什么好呢？ 呃，就是让我想一想。 我们尽量要减少这个时间，因为你的产出， 你的单位时间的产出它就是一个固定的瓶颈，那就没有办法再扩容了，是吧？ 所以这个时候我们就应该准备一个非常非常清晰的清单，那任何的碎片时间你想 填满的，以及任何你觉得就是开始浪费时间了， 你就马上就要有一个缓冲的东西，它马上就可以填上你的这个时间。

大概就是这个意思，大家明白吧，这就是 Buffer。 第三个呢，叫做 Rope。 Rope 是一个绳子，它的意思是你要向前面有一根绳拉你一下， 你就动一下，拉你一下，你就动一下，而不是背后有哗一大堆的东西推着你。 它可以说是按需生产。 只有刑警这边已经把一批他的任务消化完了，他的物料消化完了， 这个时候我拉动一下，我觉得我需要新的东西了，才能够投入等量的新的原料。

你杜绝各种东西的速度不匹配之后，它在制品之间堆积， 因为你堆积完了以后你不就浪费吗？ 这就是一个绳子理论，到了后面丰田模式的时候我们还会再讲的哈， 这个就是著名的 DBR 管控系统。 好，那我们来谈谈 TOC 理论在职场的应用吧， 然后后面我们再谈在个人任务管理层面的应用哈。 我们先说一下团队协作层面，就是容易发生的是什么问题。 那肯定你为了让团队协作更容易更顺畅，让你的工作更顺畅， 你肯定是要去找到项目的瓶颈嘛，这一步是相对容易的。

你把整个链路找出来，画出来就可以了。 不过话要说回来啊，我觉得其实很多人也没有画过这个链路。 很多人其实不知道自己在整个链路中处在什么环节，是一个什么样的角色。 甚至有可能你画出来之后，你会发现瓶颈不是你想象的那个。 你每次都觉得，哦，这个人事情就是卡在 XY 那里了。

但实际上你把整个链路画出来之后， 你会发现不卡在它那里，这件事情也是很常见的。 请大家试试，把你整个工作，整个团队协作所有的流程画下来。 哪怕不是为了解决流程优化的问题，把流程划下来也能够让你更了解 部门的运作、公司的运作、你的角色、能力应该如何匹配等等等等。 这个流程可能是说你提需求，第二步是给方案，第三步是对方案进行评审， 第四步就进行开发了，第五步是法务跟合规，然后最后一步是上线。 那假设如果我们的法务跟合规它就是我们的瓶颈了，就是所有的前面的东西都做 得很顺畅，事实上当然不可能很顺畅啊， 假设前面做得很顺畅，可能在法务跟合规那里就要卡很久。

好，那我们第二步最重要的那就是为瓶颈环节减负啊。 这个其实是很多人就没有在职场上做到的一点了。 你不要再给瓶颈环节扔毛坯房了。 你在提交材料之前，我们就要尽量的精装修了。 比如说你把格式整理得特别的好看跟清爽， 然后呢，把你提交的所有的文件材料列个清单。

你列完清单之后，你还在前面做个简单的解释，说以下是 12345，对吧？ 我们按顺序来给所有的文件都已经编号了，所有的文件格式都这样了， 所有的文件都有一个分面告诉你是什么材料。 任何你可能看文件的时候有可能发生的问题，我都提前给你想到，并且用记事贴 在那个地方高亮，然后贴上告诉你说，好，这里一步是因为啥啥啥啥， 如果你对这一步有疑问的话，找某一位怎么怎么的，对吧？ 这就是你帮助瓶颈去减负，然后加速它的运作过程，你尽量的做到既看既决策。

他看完了之后，他不需要后面不停地问你要新的东西，然后他就马上能决策。 你这样的话，最大程度就能够压缩瓶颈环节的处理市场了。 真的一定要记住就是要目的导向。 就很多人会纠结说，这不是我的职责，我自己已经很忙了， 我凭什么还要花时间帮那个部门把他们的琐碎的这个准备的活儿都做了。 这些事情，这些文件的准备啊，然后查看文件是不是合规啊， 所有的东西啊，肯定就是本来就是他们做的。

我这边只要把文件传到提交商就行了。 诶，这就取决于你的目标是什么了？如果你的目的是想要你的需求被更快地回复 跟满足，因为在职场你就是一个协作的环境嘛，你不可能所有的事情都是你自己 一个人干的，你既然有协作， 那么你的个人效率就必然一定要取决于别人的效率，尤其是瓶颈的效率。 如果你希望你的项目能够做得更多，你的效率能够更高，你整个运作前资源能够 更加的顺畅，如果这是你的目的的话，那我们就要围绕这个目的来行动，对吧？ 这是第二步，我们要给瓶颈减负了。 然后第三步呢，我们说了，一定要让整个团队的节奏跟着瓶颈的节奏走。

以瓶颈的节拍作为团队的节拍，上游不要盲目求快，上游产出速度你 必须要匹配瓶颈的消化速度，这样子的话整个流程才能够顺畅流动。 其实在职场中，就是因为上游不迁就瓶颈，甚至都不知道瓶颈在哪儿， 疯狂夹杀的这个现象在职场中是不是很常见？ 这个就是职场中很多工作非常混乱的原因了。 比如说产品经理，他一天提拔 800 个功能点， 他的效率是很高的，他能够写出需求文档， 他能够觉得就是我把客户的反馈全都 get 到了， 我自我效能感爆棚了，我是一个很好的产品经理。

那问题是，人家工程师团队本来在专心做核心架构的， 你频繁地给他提新的需求，同时再办的任务不断地增加。 比如说我原来只要做 5 个任务，现在我同时要考虑 15 个任务， 那这个时候 15 个任务之间是不是疯狂地有上下文切换呢？ 这个上下文的意思就是，你每个任务所需要的背景、信息、材料所思考的那个框 架是不一样的嘛，那大脑的负担就很重了， 这个时候它做每一个任务的速度都会下降。 本来两周能上线的核心功能现在要拖两个月才能够上线了。 这都是好的，对吧？就是还能上线。更糟糕的是，如果你的需求越来越多，越来 越多，逐渐混乱，优先级也拍不出来，每个人都在问说哪个功能我们能不能先做 ，哪个东西我们能不能先做，你整个就是会越来越崩盘， 所以开发就会非常非常的混乱。

产品开发、产品设计、产品制造都是一样的道理，就是经常会出现这样的情况。 再比如说，你前端的销售非常强，疯狂承担， 尤其是那种促销，然后或者是上了某个厉害的直播间。 但是如果你的公司的瓶颈是后期的交付， 就是比如说你的生产、你的实施、你的售后、你的客服， 如果这些后面的环节你都跟不上成交的速度， 那你最终就会导致大批订单预期，交付质量才不认多，客服疯狂投诉退款。 那公司的品牌声誉不就全面崩盘了吗？所以就是我们所有的这个环节都一定要跟 上你瓶颈的节拍，包括领导，领导的想法也不能太多，你不考虑员工的工作瓶颈 ，这个时候你的下属就会被迫随时待命， 原本需要深度工作深度专注的那些工作就被碎片化了。

表面上好像，诶，就是，沟通效率很高，全团队极其高效，因为一个一个的 想法认出来了，然后一个一个的需要你去执行，实际上没有任何高质量的产出。 无论你是什么角色，你都要作为流程大师，然后你要按错错的去观察这个流程， 看看瓶颈在哪里，你要从个人单挑的模式转到系统流动的模式。 这是我们最重要的任务，不是把我自己这一环的工作做好就完了， 我要进阶，升级了。 摆脱学生思维，摆脱职场小白思维，进入到更高阶的职场能力的一个分水岭了。 我现在要转到系统流动的模式，我不再关注我的局部优化了。

比如说今天个人我做了什么活，我个人能够做得多好。 为什么你个人做得再好好像人家就总是看不到你的这个优点呢？ 是因为你没有关注整个系统的流动。 你一定要看到团队今天交付了多少活，团队为什么没有交付。 你能够做什么使得这个系统能够重新流动起来？

如果团队不能交付，你一个人个人表现非常出色的话， 那其实你也一样会跟着团队遭殃的，对吧？ 这个就是一荣俱荣，一损俱损的事情，职场很多时候就是这样子。 所以我们一定要转换思路，对吧？ 第一个是从个人单挑转到系统流动。 第二个应用的点也很有意思，就是对老板我们也一定要有这种思路，老板肯定是 很多流程的瓶颈，你看有很多东西你要等老板审批，你要等老板来讨论，你要等 老板推进某个项目，你要等老板给你某些反馈， 老板要是不说了算的话，那我也不敢往前推进，对吧？

我们要做的是什么？我们不能在那里抱怨说，我怎么能让老板来重视我的工作呢 ？我怎么能让老板就是更好的能够把资源分配到我这呢？这是很不现实的， 因为老板的时间就是有限的，或者老板的这个偏好他就是固定的。 我们要做的就是为瓶颈减负了，是不是？ 为老板这个瓶颈减负。什么能够帮助他决策呢？ 他还可能需要什么信息呢？ 给他太多的信息是不是他一下子不好消化呢？ 我要怎么能够把这个信息事先先自己消化一遍？

然后我要问自己，这个东西我一下子跟他说了以后他能懂吗？ 他当场能决策吗？ 尽量做到既看既决策。 即使在他很忙的情况下，他脑子只能用一半的情况下， 你给他的信息要让他扫一眼，他就能够明白，哦，是这个意思。

好，你这么一说我就明白了。 好，我当场就可以给你做决策。 这才是最最最理想的。 如果说你能够预测到他的第一步决策，或者是预测到他可能问的第一个问题，比 如说他看完了以后他的决策，他的反应可能是说，啊，那这个好像这个项目成本 是有点超预算哦，你已经预测到了，你就说，嗯，是的， 我也觉得是有一点超预算的，所以我已经同时去咨询了 B 核 C 核 D。 这另外三家了，我比了一下价以后，我发现，就是 A 这一家呢，虽然是价格很贵 ，但是它的质量是 XXXXX，而 B 这一家呢， 它的价格可以降 20%，但是它的质量是 XXXXX。

重点就是说，其实你预测到了老板决策需要什么东西，你已经提前都给他整理好 了，而且这个整理不是一堆信息直接 dump 给他，轻到给他，而是你自己一定 要考虑到在一个常年脑子可能只有 50%在运行， 因为他在脑子里面同时赚了很多别的事情。 的人他能够一次性接收多少信息怎么接收更好你要是能够做到这个精装房给他的 话哎那这个瓶颈不就被你推动了吗包括就是你推动项目的时候也不能说老板都不 急我急什么对吧老板不推那我就不推你要把老板反过来就是不是老板在管理你你 必须要去管理老板这个是向上管理一个非常非常重要的思路为什么呢 因为如果你只想在职场混下去的话那没问题的每个人都有自己的选择 我们现在说的是，是说我们对于自己的职业发展，我们希望它是朝利于我们的方 向走的，那就代表着我可能在相同的时间之内，我是不是希望我的项目成就的更 多呢？至少我希望我关闭的任务更多吧？因为从很实用的角度来说，将来你的简 历拿出去，你一看跟你的同僚相比，同辈相比，同龄人相比， 人家发现你两年之内，你完成了这么多的事情，你在这个公司才八个月， 你居然做了这么多的任务，这是不是在简历上就是一个非常好的优势呢？ 再比如说，咱就把简历去掉，我们是不是完成了项目越多越快， 你的经验积累就越快，那么你的成长速度就越快。

这就是其实我们完全都不是为了老板，也不是为了公司， 我们就是纯粹从自己的利益角度出发，我们是要把项目抓到自己手上来推进的。 如果你老是一种思路说老板都不急我急什么，他要推的时候我再推好了。 你怎么能够把你自己的这个职业优势的挖掘和这个陈列抓在自己手里呢？ 对吧？这个就是没有主动性了嘛。 推动老板，管理老板是你的责任。每一个员工哪怕是你刚开始工作，但也是你的 责任。大家一定要转变这个思维， 这也是学生思维到真正的职场人的一个转变哈。 因为这就是我之前一直在说的 ownership，股东思维。我是股东，我为 我经手的所有的项目负责，所以老板在这件事情上他也是我的资源， 我必须要去推动他来做这件事情。

说到这里，大家是不是能感受到秘书或者是总助，对吧，就是董秘， 这些助理也好，秘书也好，他们的真正职责实际上就是在疏通瓶颈啊。 表面上看，你觉得他们是为了让老板过得更轻松， 就他们其实是协助老板把老板的工作做得更好。 实际上他们是服务整个团队，是为了把团队的整个流程做得更好，不停不停不停 地在疏通老板这个瓶颈，拿掉老板的一些零碎的负担，加速老板的决策，把所有 的信息在他们那里先预处理一番，对吧，帮老板去做这些中间的很多很多的沟通 ，尤其是对大企业来说，老板是最大的瓶颈了，就是老板的决策，老板的审批， 老板的思考，老板的推动，所有的这些东西，老板是最大的瓶颈， 秘书跟助理就是做疏通瓶颈的工作的，这个工作就非常重要了。 我在香港的秘书就回想起来，他就非常理解自己的职责是什么。 如果我开始自己在那里编辑日历的话，因为他跟我共享我的日历嘛，他就马上看 到了，他就会过来提醒我说，你不要管，你有任何事情你只要跟我讲就行了，我 一定会帮你输入，帮你把所有的东西都安排好的， 就是你自己不用去管理你的日历。

他不但管了我的这些什么日历啊，然后积酒啊，所有的这些琐碎的工作， 就我的私人生活他也管的，帮我月牙医啊，然后帮我约美容。 请不吝点赞 订阅 转发 打赏支持明镜与点点栏目因为投行的工作确实也很忙 ，但事情也很多。为什么投行要给层级低的人也配秘书呢？ 就是疏通瓶颈啊，这是最大程度压榨你的每一点产能啊。

这个压榨的这一步，exploit 的这一步就做得非常到位了， 这就是投行的秘书文化。 所以大家一定要理解一下这些角色到底是干啥的，它背后的本质是什么。 那么如果你的老板没有秘书，没有助理， 团队的每一个员工就要自愿地承担这个疏通瓶颈的工作了。 有时候确实它就意味着你要帮老板把一些他看起来是他自己职责范围的琐碎的事 情给他处理掉，甚至是去处理一些老板的私事，目的都是为了让老板能够 专心地去做决策跟帮你去争取资源，然后老板也觉得轻松了，开心了。 项目推进也更加顺畅了，你和老板两个人都受益了，这个就是真正的向上管理。

我记得我刚工作的时候，老板偶尔让我去帮他交一下手机费，我当然当时不敢不 从，肯定帮他干了这些事了， 当时心里面非常不高兴，这是刚工作第一年的新人。 我觉得老板这私人事务又不是我的工作范畴，我拿工资我又不是来帮你做秘书， 当时自视颇高，觉得我应该做一些更重要的更有意义的事情。 就因为我是新人，你就这么指使我呀，这是不对的， 然后转头就跟我当时的男朋友吐槽，我说老板怎么可以这样对我呢？ 现在回过头去看，我真的是觉得自己当时非常幼稚啊，我们不是说老板啥事也不 干，空闲得很，这个时候他还指使员工去处理自己的私事， 那就是以权谋私，这个就是我当时的理解。 可是实际上我当时的老板他也不是经常让我干他的私事， 而且很偶尔的，而且其实他当时真的已经忙得团团转了。

这是他完全没有空处理这么多的个人的私事， 但是他如果再不交费的话，手机停了，就是影响工作了。 如果我现在能穿越回去的话， 我一定非常心甘情愿积极主动的去帮他处理这些私事， 就为了把他的时间空出来，好让他去，因为也跟我有关嘛，对不对？ 我也不是无偿的帮助他，跟我有关，他处理的越快，我这边其实也越轻松。 老板也是应该要减负的呀，但是很多人跟老板之间隔了一层敬畏﹖

《颠覆工作流》最终的目的是为了整个团队的流程加速，那么你们整个部门就可 以完成得更多，你们部门的成绩就可以更好，你的个人成长在这个部门里面肯定 也会一样的搭上这个便车，对吧？团队就是一体的，这个就是真正的向上管理。 同样的道理其实也适用于所有的同事。 在职场上我应该怎么帮别人，对吧？ 我觉得这个帮助别人的界限也就在这里，就是你要判断你帮了别人之后， 他的这个工作速度能不能加速。

如果他能够加速，整个流程能够往前，你也可以成为这个流程加速的受益者。 那你在力所能及的范围之内，你自己的事情做完了之后， 你就可以把自己的这个东西控出来去，帮助那些瓶颈环节的同事。 如果人家本来就是人家自己职责内应该干的事情，而且他也不是瓶颈，他明明是 可以自己干的，而且是来得及自己干的，并且不影响你们的整个流程的速度，这 个时候他还想要推卸责任，想让你帮他干活，想让你做这个老好人， 这个时候我们肯定就是要拒绝的吧，这是不是就变得很好判断了呢？ 好，那职业发展方面其实还有第三个应用的场景， 那就是我们自己的职业升迁了。

很多时候你的职业就是已经卡入到了一个瓶颈上， 你升不上去，它往往不是因为你的专业素养。 专业技能专业素养是在新人成长高速期才会常常出现说， 这就是我的瓶颈，我没有经验，我的专业还需要更加的进阶一些。 可是当你就是已经工作了一段时间，你发现又卡住了，上不去了，这个时候往往 就不再是你的专业素养王， 而是某一项一直长期被你逃避跟忽视的一个单一的能力的瓶颈。 比如说你的商业感知力，或者是你跨部门的影响力，或者是你的公众表达跟向上 对齐的能力，或者是你的情绪复原力，这些可能都是你因为一开始就是 自己的短板，然后一直逃避去面对它，长期积累下去这个功课不赶上。 终于有一天，这只怪兽 catch up 了， 这只怪兽赶上你了，抓住你了，你逃不掉了。

个人升迁方面，其实我们回过头去看，你就会发现经常都是开在这样的瓶颈上。 而这个瓶颈是什么？其实你自己肯定是有所感觉的。 四海读书会的问答环节就有一个这样的问题说，说自己的加一是很认可自己的能 力的，但是呢，这个加一都没有替自己去加二那里去争取升职， 为什么呢？因为自己的双引号汇报能力不行。 比如说他说就是因为别的同事可以把工作成果吹到 150%、 200%，我就是一个老实人，我是没有办法吹的。 怎么说呢？老板的话不能全信，但是也不能完全不信。

你要从中去看一些非常重要的信号。 比如说老板说你的吹牛能力不行，汇报能力不行，也有可能是一种借口。 也有可能他用词不是很精准而已， 就是他没有让你明白你真正欠缺的是什么能力。 他说的这个汇报能力就是一个自我包装的能力。 自我包装我觉得很多人都抗拒，并且找借口，希望把自我包装这件事情门上 一层贬义的色彩，以至于那我心里面就可以心安理得的不去做这件事情。

但实际上自我包装它根本就不是贬义的，它也不是装差，它也不是撒谎，它是一 个能够识别出你的行为包含了什么价值的非常重要的职场能力， 也就是一个 maturity 的表现，maturity 就是成熟。 你要真正的无痕的包装，你必须要知道你在做的这件事情， 它对公司的价值有可能是什么。 每个维度，每个环节，你都必须要清楚你才能够做好包装。 咱举个简单的例子，比如说你要做的是 负责维护客户信息的这个 Excel 表格。 这个就是你描述了你做的这个动作，但是你没有说明这个动作它解决了什么问题 ，产生了什么影响，那别人是不是根本就听不懂你做这件事情的价值在哪里， 你不就是 Excel 表格吗，那高中生也能啊。

你要是给它好好的包装一下，假设我们包装以后听起来就是这样子了啊。 独立设计并维护跨部门共享的客户信息管理系统，通过标准化字段和自动化公式 校验将客户数据错误率降低了 30%， 为销售团队节省了每周约 5 小时的手动核对时间。 你听起来当然觉得它很装叉了，是吧？可能也有一点点吹响的成分。 但是这里面的重点在于，你看你真正的明白了这项工作的真正的价值。 首先你明白了这个东西它为什么要维护呢？ 因为它是一个跨部门共享的客户信息的东西，一个系统。

虽然只是一张 Excel 表， 但是系统这件事情它没有规定过说一定是一个复杂的系统啊。 你们使用这个 Excel 表来共享信息的话，它就是一个共享系统啊。 具体做了什么事情呢？ 你说我做了标准化自动跟自动公式交验这件事情， 那就是 Excel 里面的一些功能啊。 虽然可能对你来说很简单，可是你确确实实是主动做了这件事情，

使得这个事情自动化交验了，你不需要手动去做了，那错误率就是下降了呀。 错误率下降了以后，你是不是真的就是能够为团队节省一些时间出来呢？ 那如果你是一个双引号老实人的交代方式，就是说， 人家要告诉我说这个 Excel 表要好好地更新，我就好好地更新了，完了。 那你不就是把自己当成一个没有思考的无脑的执行机器，而且是一个非常微观 的小环节，你根本就没有一个宏观的往上走的全局的视角去理解你的价值吗？ 所以所谓的汇报能力。

实际上就是一个思考你去做的每一件事情的真正价值，你在团队中的真正角色， 然后你可以把这些全部都清清楚楚，并且又简洁地给老板讲清楚，说明白，因为 加二不是那么的了解你工作的每一个细节，当你跟加二去汇报的时候，你不用加 一帮你去不停地做解释，不停地做注释，你自己就能够简简单单地把 所有的价值都讲清楚，你说这个能力是不是在职场非常需要的能力呢？ 这个能力其实可能就是你职场深浅的月深的瓶颈了。 所以其实我个人是不太喜欢所谓的老实人这个词， 因为老实人这个词里边包含着非常非常多混在一起的东西， 它可能说明你非常的正直，它可能说明你非常有清晰的价值观， 并且主动选择了去坚守自己的价值观， 但同时它又有可能说明的是你一直在逃避，

你有老实人这个借口，一直在逃避你其实应该进阶的更成熟的一些能力。 所以我觉得就是在职业发展层面瓶颈理论也是非常重要的，就是你现在已经非常 清楚了，阻止你往上走的就是这个瓶颈，你要是不解决它就是阻止你往上走。 说到这里就很多人会觉得说那我就是不擅长怎么办嘛， 那人也不可能擅长所有的事情嘛。 你不擅长，你学！ 就是这么简单啊。

大家一定要明白，我们在瓶颈上并不需要变成擅长啊。 我为什么要变擅长呢？ 我只需要它不再是我的瓶颈不就行了吗？ 你说我一个短板很短，我让这个短板不要那么短不就行了吗？ 我不需要变成公司里面最会自我包装、最会吹牛的人呢？

我只要是能让老板发现说，哦，你至少在这一项上及格了，那不就行了吗？ 我觉得很多人不愿意解决自己职业身前上的短板， 就是这个瓶颈，就是因为没有流程思维。 你没有流程思维的时候，你就把它看成是一个能力上的短板。 如果你只是把它看成是你在某些方面还不太擅长，那确实你说学无止境， 人无完美，每一个人都是有长有短的，你不可能有一个人什么东西都不短。 所以你就觉得这个短处在我身上也很正常，对吧？

那很多人就会觉得说，那难道不应该去发挥长处？ 你不是一直在说田鸡赛吗，Melody? 我应该去发挥我的长处，是不是？ 我为什么一定要去把我的短处给补起来呢？

我靠我的长处被赏识不行吗？ 我靠做自己被赏识不行吗？ 我为什么一定要去做不是自己的那些事情呢？ 我觉得这种想法是混淆了我就是这样的人，我必然有缺点。 这个思想和你在职业深浅上出现了什么瓶颈这个问题，我觉得是完全两个问题。

举个例子来说，我是个屁人， 我不可能变成一个贼人，我也不想要变成一个贼人。 作品人我觉得非常的自由，非常的是我自己，就是那种舒服的感觉。 可是呢，如果缺乏解极能这件事情已经变成了我职业深迁的瓶颈， 也就是说我发现缺乏这个技能导致我很多事情效率打折，政务混乱， 并且因为我的缺乏规划影响我跟同事协作，每次时间都是对不上，

然后整个流程都会无限的拉长。 如果发生了这样的事情的话，那么无论我怎么是个屁人，我都必须把我的结极技 能训练到它已经不再阻碍我往前走，它不再是我的瓶颈，对不对？它就是跟 我是一个什么样的人完全无关，这跟改变自己完全无关，完全是两个事情。 是你在做自己的过程中也得不停地打造自己的能力， 也得去提升，也得学习，也得成长了。 那你在这个成长过程中发现你的成长出现了一个瓶颈， 你就要把这个瓶颈给解决掉啊。 无论如何，哪怕你是转行，那也是把这个瓶颈解决掉了呀。

人不能有缺点这件事情是做不到的，这是不现实的，人肯定有缺点。 可是呢，人在成长过程中把瓶颈解决掉这件事情是完全可以做得到的， 这完全是两回事，大家千万不要把它混淆在一起。 好，以上就是 TOC 理论在职场的各种应用是不是还是挺好用的。 我们在个人的工作流上，哪怕离开职场，你自己在单独自己做任务的时候， 其实我们也是大规模大幅度的在使用 TOC 的这些理念的。

最重要的就是这么几步，第一步是 identify，就是你的 herbie 是 哪个环节，你到底谁是你的瓶颈，播客的这个流程是打字好像是我的瓶颈，我的 思想比我的打字速度快，我每次觉得打字特别的累，然后每次我的脑中已经 涌现出了无数的东西了，现在我的打字就是很累了，我就站起来就不想打了。 为了解决那个瓶颈，如果 follow 时间稍微久一点的朋友，如果在其他的平 台上也 follow 的话，大家就会记得我在其他的平台上 其实频繁的在讨论这个问题，就是换了一个什么键盘吗？ 我又换了一个什么输入法呀？然后我在语音输入上为什么这个就是现在 的输入法就没有那种什么按键输入，然后放开这个键就停止输入啊？ 为什么非要我用手表在屏幕上去点啊？ 这个点一点停止，点一点停止，这个东西其实非常非常的干扰我呀，等等等等。

然后后来我花了一千多买了那个 Typeless。 Typeless 是一个 AI 输入的语音输入的 APP。 我都不是为了那个 AI 语音输入的整理啊，什么都不是。 我纯粹就为了那个按键，就是按下去我就能够输入， 然后抬起来它就能够停止输入，我就愿意花这个钱。 当然了，现在就是很多输入法，当时没有嘛。

我解决了这个瓶颈之后，我的整个生产力都能够往上走。 我花一千多块钱是完全值得的。 那么解决了第一个瓶颈之后，我们就说了 repeat， 对吧，你要去看下一个瓶颈是什么了。 那同样是在文稿上，我们的下一个瓶颈就是对我来说， 我的文稿输出，它为什么速度又提不上去了呢？ 我又觉得很累的地方在哪里呢？

这个之前我也给大家分享过了， 我发现我要在很多的任务之间频繁的切换这件事情其实是负担很大的。 我又要保证整个播客的架构是合理的， 但是呢，我在血肉表达的细节上我要去把控。 我要把理论的部分给大家讲清楚的同时， 我又要去想很多跟这个理论配套的案例来帮助大家理解。 我要在表达上非常的顺畅，非常的口语化。 打字的时候你大脑不知不觉就会把它打的比较熟练化，然后你要不停的切换 出去说，我这个就是表达必须要稍微口语化一下，哪怕我不是竹子狗啊。

总之如果你把所有的活都放在一起干的话，你就会觉得速度很慢。 这个时候我要解决下一个瓶颈，那就是把所有的这些任务都分拆变成很多轮。 我以前试图一轮就把文稿写完，第一轮先架构，第二轮再选肉， 第三轮再表达，第四轮再补充案例，第五轮再减减字数等等等等。 就发现了这个瓶颈以后，我的文稿速度又提升了。 好，那下一个瓶颈是什么？我们继续找就行了。

你不停地解决下去，那么我们做这件事情的速度就会越来越快越来越快。 甚至在这个越来越快的过程中，质量还能够越来越往上提升。 好，那第二点就是我们前面说过的压榨跟提升你的瓶颈的产能。 比如说就是你状态差的时候，你的产能显然是下降的。 所以我们为了能够压榨你这个人你本人的最大的产能，我们是不是要 保证我们在做我们想要提升的那份工作的时候，我的状态要保持得最好？

首先我们不能熬夜，我自己做自我观察本的时候非常明显的看到， 我一旦熬夜了，我的产能下降至少 30%。 我明显地感觉到我脑子运行的速度非常的慢，因为我困， 然后甚至有时候我会眯上眼睛睡着，然后我就要去喝咖啡。 困这件事情对我的产能影响非常大， 如果我要压榨我的产能，我必须要提早睡觉。 当然了，提前睡觉这件事情， 它处理起来又是一个流程，朋友们，一切皆在流程。 如果你只是凭意志地说，好，我要早点睡，那你是做不到的。

你一定要看到背后是个流程，然后呢，你就想说，OK， 为了能够提早睡觉的流程，应该是睡觉之前做什么事情是不能早睡的，刷手机。 为什么我会刷手机呢？往前推，产生了一个多巴胺的这个渴望。 为什么会产生这个多巴胺的渴望呢？在前面能不能更早的给它填上呢？ 不展开多说了，总之它是一个流程。 好，这是第一个原因，就是困。

第二个原因呢，我发现是我太久都没有做 mind dump，就是大脑倾倒。 因为我脑子里边不停的冒各种各样的，哎， 能不能去做一件这件事情，我突然相信那件事情还没干。 如果太久不把它倒出来的话呢，那每一个产生的思绪都会在 你的大脑里边产生一种张力，霸占一部分你的大脑带宽。 当这个大脑带宽被霸占了很多的时候，我又发现我跟很困的时候的表现是一样 的，就是我坐在电脑前面，然后我发呆，然后我不知道接下来应该做什么。 这个时候你把整个大脑全都倒出来， 把大脑里面 20 多件事情全写在一张清单上。

你先专心地把文稿写完，再去处理这张清单，问题就解决了。 去压榨你的现有的产能，去提高你的产能， 不停地去想我们怎么能够做到这件事情。 然后呢，把它全都理解为流程，一环一环一环一环地慢慢地去解决。 你不断地思考怎么能够让自己往上走，做出调整就行了。 第三点当然最重要的是 subordinate， 对吧，我们前面说了一切都要迁就你的瓶颈。

比如说，做了很多的笔记，但是你却用不起来。 问题不就在于你做笔记的速度没有匹配上你的瓶颈吗？ 你的瓶颈就是使用啊，你的瓶颈不就是你的知识的消化和应用吗？ 这个时候如果你已经用不起来了，你还继续在上游不停地铲除笔记干啥呢？ 是不是很多朋友都没有意识到这件事情？

你能消化多少你就做多少笔记，你能应用多少你就做多少笔记就 OK 了。 比如说对我来说，我看完一本书，我真正能够从这一本书中拿出来消化， 真正消化，并且用到我自己生活中的也就是这么两三个点。 真的，并不是一本书你能够钻研个三个月四个月一年都读这本书读个一百遍。 然后你就能够用到 100 个知识不是的我们人脑其实 不是这样运作的人脑其实会在一个丰富的上下文中 迅速的去抓取出这里面对你最重要的两三个点那两三 个点你就会消化然后你就会应用到你自己的生活中去

然后呢我们就需要一个新的上下文所以其实你读 一本书并不是为了把这本书里面所有的观点都学会 你听一期播客大家也千万不要觉得必须要把这期播 客里面说的这些很有意思的很好用的东西都学会 不是的，播客和书有一个很重要的功能，为什么他要讲这么长时间，讲得这么细 ，拆得这么透彻，给这么多丰富的案例，是为了提供一个极其丰富的上下文。 很多时候你听到了这个道理，然后但是你还仍然过不好这一生，你在那些 15 分 钟读完叉叉叉，两分钟给你讲一个叉叉叉道理的那些东西， 你觉得学会了非常的多，但是呢，学会了好像跟没学会一样，为什么呢？ 因为你没有真的懂，任何没有落到实际行动上的东西， 真的到最后背后就是一个简单的朴素的原理，是你没有真的懂。

那真正的懂其实它就是取决于上下文够不够丰富， 如果你的上下文非常非常的丰富，然后它就会给你提供非常非常的的维度。 不光是说一期节目这么长，已经提供了很丰富的上下文，咱们还是在节目中不是 不停不停的去 call back，对吧， 就是串联起以前的知识嘛，这个知识就会不停不停的重新出现。 当你在越来越丰富的上下文中理解到这个知识的时候，总有一天， 水到渠成，它在你的心中完成了那个消化，完成了内化的这个过程。 彼得基塔就变成了你自有的一部分的知识体系了，其实这个才是你的瓶颈，然后 这就是一个顺，大家就是不停地不停地看书跟听播客就 OK 了的事情，好吧，不 要给自己太大的压力，很多人跟我说，啊，这四海读书会好是很好啊， 可是一个星期要开一本书啊，我根本就跟不上啊，压力好大啊。 不需要看完，当然看完更好，但是真的不需要那么认真的看完， 其实我们每周开一本书不就是为了每周开一个新的上下文吗？

每周能够带大家进入到一个新的世界，通过群聊，因为群聊质量很高，它会不停 地给你各种各样不同人的不同背景的人的观点跟讨论， 它就是一个丰富的上下文。 其实我们每周只是为了提供一个新的上下文，你从新的上下文新的维度中， 你老的那些知识都会得到一些新的启发，这才是我们真正的用意。 所以其实在整个个人的任务处理上，你一定要让所有的东西都跟着你的 瓶颈的节奏走，如果你没有办法消化的话，你就不要再去做笔记了。 说到这里，我们已经讲完了整个 TOC 的约束理论。

以及我们已经讲了它在职场上的应用，也就是我们要做一个瓶颈疏通者，这个是 非常非常宝贵的技能，我们不要做加料者，不要给毛坯房， 我们要给精装房，以及在个人的工作流上，我们一定要服从我们的瓶颈节奏。 不要在非瓶颈环节不停地给自己加料了，都会被瓶颈卡住，会让你更焦虑的。一 定要跟着瓶颈的节奏，然后识别瓶颈，压榨瓶颈，提高瓶颈。这就是我们面对 工作，面对自己的个人任务，面对一切都应该采用的一个最基本的视角了。 好，那我们要讲的第二个理论呢， 叫做利特尔法则，Little's Law。 Little 是提出这个法则的科学家的名字， 就是美国的运筹学家叫做 John D.C. Little，约翰·利特尔。 所以我们叫做利特尔法则。

Leader 法则很简单，核心就是一个公式，Cycle Time 或者 是 Lead Time，这个不重要，有些时候叫做 Flow Time，就是 一个交付周期，就是你做这件事情，你从头到尾要花多少时间，它等于什么呢？ 它等于 WIP,WIP 就是 Working in Progress，就是再办的任务，WIP 的数量。 除以 throughput， 有些地方也会写成 flow rate，流程的交付的速度。 WIP 有些地方也会写成 inventory，就是库存。 它等于你手上要在办的这么多的事情，也就是你的库存，要消化的这个库存嘛。 除以你消化的速度，你不就得到了你消化的时间吗？

它就是一个非常简单的公式，听起来是不是特别简单啊？ 实际上就是这个公式给我们一个推论是什么呢？ 一旦你确定了两个元素，那么最后一个元素它也是固定的，对吧？ 如果你希望能够改变任何一个元素，那么你就一定要改变另外一个或两个元素。 它这个推论其实就很简单，如果我们的吞吐率是固定的，

你想要减少你的交付时间，也就是增加你的输出的速度， 只能做一件事情，就是减少我们的 WIP﹗这个它最最精髓的一点就在于 WIP Limit，你要使尽一切办法去减少你的 WIP， 它神奇的就能够让你的效率非常的提高。 这就是丰田的模式，其实很重要的一个精益创业的很重要的一个核心啊。 90 年年初的时候，保时捷曾经是濒临破产的，可能大家都不知道这事啊，当时 新生产一辆 911，就是保时捷的那个经典的双门跑车的车型， 它需要超过 120 个小时。 然后在车间里面堆满了堆积如山的发动机可体，半成品的底盘，零件箱，这是没 完成的事情特别特别的多，巨量的 WIP, Working in Progress，再办任务。

这里插入给大家解释一下，再办任务跟代办任务是两回事哦， 再办任务是你已经开启了，但是没有完成的，但是你现在要处理的事情。 大半任务是你没有开启的是 to do,to do 跟 working in progress 是两个概念大家要分清楚。 好，这个就是再办任务是因为它已经开启了，但是堆积如山的各种各样的零件都 没有拼装起来，所以这个 WIP 的量很大， 那工人每天都要在这一堆 WIP 的零件山里面翻找各种各样的配件。 好，所以当时新任的 CEO 就聘请了丰田系的顾问来进行大刀阔斧的精益改造。 日本专家走进车间的第一件事情就是， 据说就是用锯子把高大的零件货架全都锯掉了一半，

也就是说你给我把 Inventory 减少， 你所有的这些每一个环节所产出的这些代办的东西 WIP 你给我至少要砍半。 强迫工人跟供应商只保留几个小时级别的库存，也就是我们的 WIP。 我们前面说过的瓶颈环节是要有一点 buffer 的， 但是你不能让节奏跟瓶颈环节过于差距很大， 以至于不停不停不停地在堆积瓶颈环节所需要做的那个 WIP，对吧？ 它就是把 WIP 砍半，效果怎么样呢？

效果就是装配工位上的杂物被整理一空， 装配线马上就从混乱的仓库变成了顺畅的工作流﹐ 改造后仅仅第一年，911 的生产时间就已经从 120 多个小时降到了 86 个小时，已经降低了三分之一了。 经过多年的精益改造之后，单车生产的时间可以降到 45 个小时以下，次品率 锐减 50%以上，直接让保时捷走出破产边缘成为全球利润最高的车企之一。 你看，WIP Limit 就是你限制 WIP 的数量，它的魔力就是这么大。 这就是精益制造的核心。

同样的例子像惠普，惠普当时四大事业部也进行了分田模式的改造， 它的交付周期马上就大幅下降了。 这个电脑系统的事业部，它的库存减少了 75%之后， 交付周期马上从 17 天骤降到 30 个小时。 你说是不是几倍几倍成倍成倍的降低？

然后它的场地占用也缩小了 33%，废品率也下降了 80%。 其他三个事业部的表现同样是很亮眼的， 第二个事业部库存减少了 2.8 个月，它的产量就翻倍了。 第三个事业部交付的周期缩短了 50%, 废品跟反功率下降了 30%-79 %, 最后那个事业部的人力成本降低了 50%, 场地也缩小了 40%。 好，那我们看看它在职场是怎么应用的哈，就是为什么大家都在疯狂的加班， 但是你越加班你觉得项目越慢呢？越加班事情越多呢？ 因为当你加班的时候，就是当你确确实实手上的事情非常多的时候， 就意味着你手上同一时间开启但是没有结束的那个 WIP 就增加了是不是啊？

老板跟客户很着急，不停地催， 说这个东西很重要，你能不能先开个头推进一下？ 任何已经开头推进的东西就是我们的 WIP 了，它没有在我们的 to -do 池子里了，它已经被捞起来，已经进入到了我们的蓄水池了。 好，那蓄水池里面的东西就越来越多，越来越多， 每个人手上都有十几个甚至几十个 WIP。 假设你一周搞定一个大项目，你的吞吐率就是一周一，对吧？ 10 个 WIP 等于说你要搞 10 周，老板跟客户要等 10 周当然觉得很着急了， 所以在这个等待的过程中，他们就会加塞更多加急任务，说你能不能先把这个东 西给我搞一下，或者说你能不能先把那个东西给我搞一下， WIP 进一步膨胀，系统是不是就彻底瘫痪了？

每个职场真的就是大量充斥着这同一个问题是， 你们同时进行的事情都实在是太多，太多了。 这根本就不代表大家的工作效率很高，工作能力很强，同一时间能够 handl e 很多的事情，它就代表你的整个系统，整个蓄水池是非常乱糟糟，你的 inv entory，也就是你再办的事情你应该至少先砍半， 如果能砍三分之二的话更好。 当你砍完了之后，你就会发现你整个流程马上就快起来了， 协作马上就通畅了，效率马上就高了，所有的东西出厂马上就出去了。 我们在这里可以做一个小计算，可能有些朋友会觉得说，那 OK 啊，你看，就是 你要是一个 WIP，对吧，那么你的交付时间是一周， 可是如果你是十个 WIP，你的交付时间是十周，可是…… 10 周之后我把这 10 个 WIP 都做完了？

所以呢，你每周做一个，10 周之后做 10 个，和 10 个同时开始，然后 10 周 之后把这 10 个都做完了，它到底有什么区别呢？ 那这不是一个数学的游戏而已吗？ 如果你从等待时间来看的话，你一下子就明白了， 就是如果你用 10 周完成了 10 个项目，对不对？ 那么每一个项目的等待时间都是 10 周，因为你要 10 周之后这 10 个 项目才会一次性的全出来，这还是能出来哈，其实现实中出不来了。 anyways 我们假设它能出来 那么也是十周之后你出了十个项目 所以每个项目的等待时间都是十周 平均等待时间就是十周 但是如果你每周处理一个项目出去了 那么第一周我得到了一个项目 等待时间是一周 第二周我得到了第二个项目 所以我等待时间是两周

以此类推 我们的时间是 1234567890 那我们加总一下 我们就知道了平均等待时间是 5.5 周 你看，一旦我们从等待时间上去看的话，你是不是就会发现为什么我们不能让 W IP 那么多呢？我们同一时间最好就只有一个 WIP，处理完了一个再处理下一 个，处理完了一个再处理下一个，千万不要同一时间开很多的 WIP， 因为这个等待时间就会无限的拉长。 除了这个，其实 WIP 还有很多其他的损耗。 WIP 一多的话，它彼此之间会有非常多的摩擦， 任务切换就是一个巨大的损耗。 咱们在 EP30 手机大脑那一期不是说了吗？

你每一次的注意力切换都有 3 到 5 分钟的注意力残留。 如果你每 5 分钟切换一次，接下来 5 分钟你都在注意力残留的这个状态。 你刚刚即将要进入到专注，你现在又切换了，因为你每五分钟切换一次，这个就 相当于你一直在一个非常低效的状态中，那你的吞吐率， 也就是你的能处理的产能，你是不是大幅下降了呢？损耗是非常非常多的。 以及呢，它还有一个隐藏的质量风险，也就是说， 当你的等待时间越长，那你发现缺陷以后它引起的问题是不是就越大呢？ 本来我一个星期我就已经发现了项目一的问题了，现在我要等十周我才 发现项目一有问题，我又要反攻，我是不是整个后续又全部都打乱了呢？

你每增加一个 WIP，其实你增加的注意力损耗就很大，其次你增加的风险就很 高，等待时间的风险就很高，最后你还要增加我们前面说过的上下文切换的这个 损耗，除非这个 WIP 全部都是同一个项目， 同一个上下文，很多时候不是的，对吧？ 我们还得不停的在这个 WIP 的上下文之间切换， 这个其实才是更大的切换损耗，比如说当我做产品的时候…… 那我的上下文就是我的产品设计、我的供应商、 我的上线时间、我的宣传重点、往前推进的速度等等。

那我写文稿的时候，我的上下文是我的观点、我的思考、 我的知识、我的价格、我的案例，我征集了大家的需求。 这个才是我的上下文，你看这是完全是两套不同的上下文，如果我老切换，我一 会儿去做产品的事情，我一会儿去做文稿的事情，你说我是不是很累，我大脑 h old 不住这么多的东西， 所以其实 WIP 很多的问题在于其实你是有很多额外的损耗的。 在这一点上，我们就可以重新来去理解一下 EP86 说的深度工作了。 当时我们就在深度工作里面说，那你不断的被打断，你不断的切换，你不能够 d eep focus，就是专注的去做一件事情的时候， 那些工作我们还叫做浮浅工作。 不是浮浅啊，是浮浅，上浮的浮，浮平的浮，然后浅薄的浅，浮浅工作。

那这个浮浅工作实际上就等于是很多很多个 WIP，是不是啊？ 你一天都玩不成任何事情，是为什么？ 因为你的 WIP 实在是太多了，而且它不停不停不停的在增加呀。 深度工作是什么意思呢？那不就是一段时间之内聚焦一个 WIP 吗？ 你看，是不是我们现在从新的角度来，就是从 Litr 反应， Littlest Law 来理解深度工作，是不是就一下子更能够理解为什 么深度工作这件事情能够让我们的整个产能上升， 生产率上升，实现五倍十倍的个人成长呢？

就是因为你的 WIP 的运作是不一样的，你减少了大量的切换之间 的损耗跟上下温的损耗，以及你减少了大量的等待时间，对吧？ 其实所有的这个因素加在一起，真的区别是很大的， 大家试一下就知道了，这就是我们重新从 WIP 的角度去理解深度工作。 当然啊，WIP 还有一个要注意的点是我们前面说过了不能太多嘛， 它还有一个角度就是你也不能太大，太大其实就等于太多，为什么呢？ 因为如果你两周都在做同样一件事情， 这个 WIP 它就一直在你的脑中它不关闭。 但你每天结束的时候，你这份工作都没有做完嘛，比如说我要花两周时间去做文 稿，如果他对我来说是同一个任务，就是写文稿这件事情，那他在两周期间他就 永远都不关闭，我又不可能每天只做这一件事情，我肯定还是要做别的事情嘛。

既然他不关闭，他就一直在我的脑子里面，他就一直占我的心理账户， 不关闭这件事情就代表我的 WIP 永远都多一个，也就是我要去做这个文稿。 如果说我把它拆解成每天都能够关闭的子任务，这个时候比如说我今天已经把今 天的关于文稿的事情都做完了，它这个 WIP 我已经可以关闭了，那么明天我先 去做一点别的事情，在我做别的事情的时候， 我那一天的播客文稿的这个任务其实是没有开启的。 他跟你今天还做这个，明天还是做这个是不一样的， 他在心理账户上不一样，工作量上是一样的，心理账户上是不一样的。 我没有开启另外一个任务，我在做上面一件事情的时候， 我的 WIP 等于 1，然后我在开启今天的文稿任务的 WIP 仍然等于 1。 我把这个 WIP 做完了以后，那我今天的心理账户又关闭了， 我明天无论做什么事情，我又是从零开始了。

大家能明白这个区别吗？ 工作量一模一样，但是你的 WIP 的量它不一样了， 所以我们做事情也不能够做得太大，就是你都不拆。 你比如说我这个事情要两个月之后要考试，对我来说整个任务就是学习，学习两 个月，那这个 WIP 太大了，每天都在你的心里，你没有办法每天关闭今天的学 习任务，明天的学习任务，后天的学习任务， 如果是这样子的话，你的效率就会大幅的下降。 那你在个人任务管理上也是一样的啦。 最最最重要的原则就是缩减你的 WIP 的数量啊。

如果你的 WIP 越多，它就是续水池，乱糟糟的续水池。 WIP 越少，它就是单键流。 就刷刷刷刷，很清澈的高速水道，它就过去了。 大家有没有注意到在任何的这个代办事件的 APP 上，就是基本上都有这三个默 认的状态，to do, in progress, done，对吧，to do 就是代办，in progress 就是进行中，done 就是已完成。 为什么是这三个状态呢？它不是很好地告诉我们中间的那个水池，对不对，你别 往里面加料了，最好的状态就是只有一件，你往里面扔一件，好， 它溜走了，你再往里面扔一件，再溜走，再往里面扔一件，再溜走，对吧。

大部分的东西你应该放在代办池子里面，你别把它放在 WIP 里面。 我觉得大家马上就可以做一件事情是，你现在马上就可以在白纸拿出来， 你去列一下你有多少件事情是 WIP，多少件事情是 TODO。 然后我们尽量的去减少这个 WIP， 怎么减少呢？它就往两边的岸上捞，对不对？ 我们就想象 WIP 是一个中间往下凹的水槽，那左边岸上是你的 TODO， 右边岸上是你的 DOWN，就已经完成的事项。 第一个，我们先把所有已经完成度在 80%以上的任务全都找出来。

你看看能不能通过几天的冲刺，或者是每天的一个小段的冲刺， 尽快的去关闭所有即将结束的任务。 如果说这本书我本来是要读两周的， 然后我已经读到了最后两章了，你今天能不能就把这两章给读完？ 你尽量的把你身上，你个人上所有的这些任务，哪怕是很小的任务， 你是说我要去买一个什么东西，我最后还没有买全。 你不要就是每天买一样，然后买五样， 然后把这个任务关闭了，你一口气就要把五个东西就给卖全。 总之，找出你的任务里面已经完成度在 80%以上的任务， 看看能不能快速地去关闭这些任务。

那你关闭了这些任务之后，它就可以往右边岸上走了，对吧？ 那么第二步呢，你再找一找有没有那些开启了 20%以内的任务，那些任务你能 不能不开启，你能不能把它重新再回到代办的池子里边， 根据这个原则先把有一些能够取出来的东西全部都取出来，这个是第一步。 第二步呢是剩下的有一些 WIP 呢， 它肯定还不能够到达一件的这个理想的状态。 他可能在里边剩了五件，假设哈，我们这五件呢，还可以做到一个是，你这五件 就放在五个时段里面进行一个 deep work，对吧，就一个深度工作。 通过这种情况，那么你在每一个时段中你能处理的也就是这一个 WIP。

所以我们通过这样的方法就能够使得 WIP 等于 1。 这个就是我们在个人任务管理上能够做的应用。 如果大家明白了这个 WIP 的原理，就是利特尔法子的话， 其实你会发现什么东西它可能都能够应用一下。 比如说，用 WIP 的思维来解决你的拖延症。 传统的思维认为拖延症是为什么？是因为你的意志力不够强， 不够自律，很懒惰，等等等等，自我苛责。

WIP 的思维就告诉你说，拖延那一定是因为 WIP 的问题。 就说明你的 WIP 太多了，你的水区堵住了，就这么简单。 想尽办法把你的这个 WIP 减少， 让你的水区重新通起来，那么你的拖延就一定会解决。 如果你一开始的时候就发现水槽里面的东西太多了， 我要是开始的话，它必然一定就是一个乱糟糟的蓄水池。 你是不是心理上马上就产生了混乱、疲惫，当然就有点心理抗拒啊。

说实话，所谓的为难情绪，它不是真的为难，它是为多。 如果只有难度的话，那么有些难度对你来说有可能是一个非常刺激的挑战呢？ 我们不就是想要自己快速学习吗？我们难道不想要我们的 learning curve，也就是我们的学习曲线更陡吗？ 学习曲线更陡就说明我学得更快，这有什么好畏惧的呢？ 我们产生的为难情绪是因为我已经预见到这个水池马上就要堵上了，我的身体已 经预见到那种疲惫的拥堵的混乱的状态，因此我产生了很大的心理抗拒， 所以这个才是一个所谓的为难情绪，实际上是我一个为任务太多的情绪。

以及我们前面说过了，当你一个任务很大的时候，你肯定有心理疲惫啊，你两个 月都得做这件事情，每天都能做这件事情，你没有拆解它，它一直在你的心里占 据，你的心里带宽，你当然就很累了，那我们要解决拖延就很简单啊，就是减少 你的 WIP 啊，单位时间之内，如果能够做到 WIP 等于 1 的话，就很理想了。 你为了冲刺，你可以一天赶工 10 个小时和 12 个小时， 咱们没有阻止你每天做很多的事情，但是同一时间不要做那么多的事情。 现在这个小时的任务就是完成这个小时里面的东西，然后你用一种 非常高效的冲刺的状态去做它，那么你的产能已经被你压榨到了最高。 冲刺完了之后你可以休息一下，然后你再冲刺下一个阶段，我们要有很多很多的 小的冲刺，为什么是小的冲刺呢？因为 WIP 得尽快的关闭，对吧？我们有很多 很多小的冲刺，每个冲刺里面的 WIP 都等于 1，都是你能够很快交付的， 大家尝试一下这个方法，你就会发现你根本就不会再拖延了。 有一些隐藏的 WIP 是压力管理方面的，我有些事情一直一直拖延， 我本来也一直以为说是我的内心深处有些什么心理恐惧吗？

这件事情难道背后代表着我好像就是一直拒绝去面对什么什么东西吗？ 还是我这个人就是意志力不强呢？还是我很偷懒？反正有一些表面上看起来小事 ，我就是玩不成它，我本来也一直以为是背后还有更高深的道理， 还有一些信号。 但实际上它就是一个压力问题，就是我那一段时间的压力太大了。 有个美股账户的事情我一直拖延去办，我拖了起码已经有一年多了，我就是很抗 拒去面对这件事情，然后我当时就觉得说可能是这件事情太烦了吧，因为我要把 我的当时的那个在美国的 social security number 找出来，然后我要把当时交税的那个税号可能要找出来。 是不是会用到护照？我护照也已经快要过期了，我要把护照再重新办一遍。

总之后面的事情实在是太多了，我人在美国工作的时候才开了这个账户，我现在 回来都这么多年了，肯定有很多的事情要干， 所以我就一直非常抗拒去处理这件事情。 但是呢，后来我不是一直调整我的睡眠，然后调整我的饮食， 我的健康方面的负担就减少了，然后我的情感上想通了一个困扰我很久的问题。 具体大家可以去听《慢速生长》内党播客的 EP18， 就是为什么我们总是在关系中过度付出的那一期。

总之呢，我解决了一个很大的心理负担，然后突然之间那段时间我的压力就下去 了，诶，我发现我拖了一年多的任务，我很轻松的就做完了诶，所以根本就不是 因为这个任务很大，这个任务很难，这个任务的很多事情我很不想干，或者是我 本人出了什么问题，纯粹就是因为我那段时间压力已经太大了， 以至于我没有余力去 handle 任何新的任务了。 那这不是又也是 WIP 的问题吗？ 这是一个大家很难识别的隐藏的 WIP,就是压力管理其实就是 WIP 管理。 咱们在 EP82《五次重置》那一期， 就是那一期专门讲的各种各样的职业倦怠跟压力管理， 那那一期我们不是讲过了吗？

任何的变化都是压力，现在我们已经更能够理解了为什么， 因为任何的变化，你都要去消化它，你都要去把它重新融入到你的日常生活中， 这个就是一个 WIP。 那你的 WIP 越多，你的压力就越大，你人生中的压力就越大，所以你人生中现 在同一时间发生的任何的变化都是一个 WIP，当你的 WIP 太多的时候，你的 水池就会堵上，你的压力就会上去，你别的事情就顾不上干，这就是，对吧， 你看我们能够从运营管理的角度非常清晰的理解压力管理是怎么回事。 你要把你的压力降低，非常简单，绝大多数的情况下，你只要把这个星期之内你 想要处理的事情，或者是这个星期之内你想要想通的事情， 你把它全部都降低就行了。

假设如果你因为原生家庭的创伤，你有好多好多的事情想要去补上，我又要补上 这个鼓励自己勇敢地踏出第一步，然后又要克服讨好心， 然后我要去写人生故事，我要去对峙我的爸妈。 同一时间要做这么多的事情的话，你的压力就会压力山大。 每个星期我只往前推进一小步，今天我有没有写人生故事， 我写完了之后，今天这个星期的任务就完成了。 好，那这个时候你就会发现，你的这个自我改变之路就非常顺畅地推进下去了。 在利特尔法则的这个概念中，我们小总结一下，它就是核心对应一个公式，我的 交付时间等于我的 WIP 除以我的处理速度，处理速度不变的情况下， WIP 就是决定我们效率的关键了，我们前面说的万事万物皆流程，对吧？

现在我们从流程可以细化一点，万事万物皆 WIP，你管理好你的 WIP，无论 是你的职场压力、生活压力还是任务压力，你所有的这个方面的混乱 它都能够改善，因为你的水渠都能够重新变得清澈并且高速通行。 好，那我们进入到第三盘，有一个大的理论呢，叫做排队理论。 其实，利特尔法则就是排队理论中最基石、最著名的理论之一了。 排队论是运筹学的一个核心分支啊。 是在 1909 年的时候，丹麦哥本哈根电话局的工程师， 一个叫做艾尔朗的工程师，

他为了搞清楚说，我到底要装配多少条 电话线路才不至于让全程的电话打不通呢？ 在这个问题上，他在纸上推导出了排队论的开山模型， 然后我们就产生了一个分支叫做排队理论。 那排队理论想解决的问题就是随机波动的需求。 这个很重要啊，这是它的核心要素，就是不是说每五分钟准时的来一个客户，而 是非常随机波动，他不知道客户什么时候来，就像前面说的电话，你不知道他什 么时候打电话，随机波动的需求，遇上你刚性固定的吞吐率， 我一个小时我就只能处理这么点东西。 这种随机变异性怎么会导致排队跟拥堵，然后导致了多少拥堵， 怎么能够解决它，这个就是排队理论想要解决的事情了。

那我们其实可以用利特尔法则来理解一下，这是最简单的切入点就是，如果你的 WIP 在不断不断的增加，那么你的处理时间就在不断不断的增长，因此其实 WIP 增加的速度就决定了你排队的会不会越来越长，对吧，排队的速度。 那如果说我们 WIP 开启的速度，也就是流入率，大于我们结束的速度， 也就是流出率，那么这个排队的时间就会有点长了。 我们就以机场安检为例，温哥华机场早上 9 点 10 分的时候， 它流入率是每分钟到达 15 个人，流出率是每分钟安检能够走 12 个人。 那你说我到达的是 15 个人，我走掉的是 12 个人， 我的中间的这个代处理的 WIP，也就是我在排队的这些人， 它是不是就会越来越多越来越多呢？是以每分钟三个人的速度在增加。

所以从 9 点 10 分到 9 点半的这 20 分钟之内， 我的安检排队已经增加了 60 个人了。 那我们既然已经知道了这个理论，那怎么解呢？ 解法当然是你的流出率跟你的流入率最好统一起来，对吧？ 或者是你的流入率最好小于你的流出率，这样子的话永远都不会排队排起来。 肯定的如果你每分钟只到达 10 个人的话，你始终小于安检最大的产能，就每分 钟能够走 12 个人，这个时候你的库存就慢慢的被清零了， 你的安检就很顺畅了，这个时候就不太排队了，是吧？ 做到这件事情的方法是，当然就是机场要安排航班了，你不要在 9 点 10 分到 9 点半去安排这么多的航班起飞嘛，你把航班起飞的时间稍微错开一点， 你把整个人流到达的时间逐渐变成每分钟 10 个人，那案件就不太会排队了。

实际上到了机场的时候是一个非常庞大的计算，机场就是要计算我不同的航班到 达的时间，以及我要计算到，我要根据历史的数据， 我计算到有多少客户是提前两小时来的，有多少客户是提前一小时来的。 有多少客户是提前半小时急匆匆的来的？总之，我必须要根据历史数据，我大概 估算一下它随机到来的群体，以至于我每分钟大概能够到达多少人， 那这个流出率跟流入率能不能匹配，这个就是机场要解决的问题了。 当机场能够把这个东西解决得很好的时候呢，我们的案件排队就不会那么用躲。 顺便一说，任何地方的拥堵不光是一个流程问题，不光是我们消费者的满意度的 问题，它其实是一个公共安全隐患的问题，所以这个问题其实是很严肃的， 每一个公共场合都必须要去解决，万一要是发生火灾呢？ 万一要是发生骚乱呢？万一要是发生一些踩踏事件呢？

任何地方的拥堵实际上一旦拥堵起来，公共安全的问题就会迅速的上升。 因此每一个公共场合都必须要去解决这个排队问题。 好，那我们说回到机场。 除了你让航班的变化把它变成很多个小波峰，不要变成一个大的波峰之外， 还有就是我们希望人流进入机场之后快点通过，除了安检之外，对吧？

快点通过，你不要滞留在机场里面。 好，那我们同样也是利特尔法则的公式嘛。 如果旅客到处问路问人，排队打登机牌，然后你的整个停留时间非常的长， 这个时候你大厅里面能容纳的人数是有限的。 这时候是不是马上就造成了拥堵呢？ 但假设如果你的整个大厅里面走的速度非常快， 然后我们能够迅速地把 WIP 给解决掉，

WIP 的滞留时间不要那么长， 那你就不会投一时间处理那么多的 WIP，对吧？ 所以我们希望大家在任何的公共场合都不要站在原地， 然后不停地疑问，问路，找路，我们要减少停留的时间，让大家快速地通过。 那这个方法是什么呢？ 就是地上贴的彩色的引导条。

地标是非常非常非常重要的。 地上贴的不同颜色的那个引导的条越清晰，你越能够根据这个引导条迅速的到达 你想要去的地方，比如说高铁出站，对吧，每一班高铁到达的时候，都哗一下子 往外吐出很多的人，这个时候你希望这些几千个人，他可能快速的就能够在整个 高铁的站里面全部都走掉，除了地上的地标之外，你的指示牌， 对吧，什么地方在哪里，然后多少距离一个指示牌， 伴随着地上的地标，伴随着所有的东西，它能够迅速地让人找到我要去的那条路 ，我要去往约车在哪里，我要去出租车在哪里，我要去地铁在哪里，我要去怎么 样在哪里，有人来接我，我应该怎么样，所有的东西都应该就是非常 清楚地分成很多条线，那么迅速的这个人流就已经走掉了，对吧？ 这就是为什么现在会越来越经常的看到高铁站啊，还有机场啊，还有很多的这样 类似的地方啊，地上就出现了五颜六色的指示的那个引导线， 就是为了让人流在里边停留不要太久，然后马上就能够走掉。 说到这里顺便一说，我其实非常非常希望商场也能够给我贴这样的信。

每次我朋友出来约我去商场吃饭的时候， 我都觉得非常的头痛，然后就很害怕去商场吃饭。 我一进商场，我整个人就不行了，就是它又是一个秘密空间， 完了呢，就是电梯在哪里，直达电梯在哪里，然后扶梯在哪里。 这个扶梯上去了以后下一个扶梯在哪里？完了吃完饭出来了以后我要走哪个门我 才能够打车？我要从哪个门才出去？我甚至在有些商场里面我都不明白一楼在哪 里？我到底应该按哪一层才是一楼呢？ 我不知道大家有没有同样的问题啊，就是我非常抗拒去商场吃饭这件事情。 虽然商场是希望你能够停留在商场里面的，但是我觉得时代已经变了，就它不像 以前那样是你停留在里面，你本来就要去逛商场， 其实你也没有那么着急想要找到目的地，所以我随便逛逛就好了，我总能找到。 我觉得现在的逛商场逻辑其实跟以前已经不一样了，你就是希望商场里面的 这些活动也好，然后店家也好，吸引人从网上直接到线下去消费，对吧？

那比如说你如果想要用你的电影院啊，或者是一些什么棋牌师啊，或者是有一些 很好吃的餐厅等等，吸引人到商场来的话， 你难道不应该提高我们的消费者满意度，让我们更快的能够找到这个地方吗？ 消费完了之后，如果我想逛的话，我肯定自己自由的会去逛的，但是你这样 放在那里能够更好的帮助我找到商场的出口，能够找到商场我想去的地方， 我对你的这个体验要是很满意的话， 我下次不是就很喜欢来这个商场吃饭了吗？对吧？ 所以这是我自己的一个小小的愿望。 还有一件事情，其实我一直很纠结的一件事情， 大家都知道我是在医院长大的嘛。

医院有一个我一直很想用运营管理的理念去理解的一件事情是， 医院的住院部的电梯是非常非常容易在三餐时间拥堵的。 去医院看过病人的朋友就都知道这件事情，医院电梯的开关速度很慢，因为你要 等病人，有些病人是走路的速度非常的慢，有些病人年纪很大， 有些病人坐轮椅，有些病人可能要推床什么的，他一旦拥堵起来，

每次你停了每个楼层，然后它要缓慢地打开，缓慢地关上， 然后它的开关特别的灵敏，因为它怕伤害到病人。 所以一旦有任何的东西拥堵了以后， 它就马上给它打开，每一层停留的时间都要耗时很长。 然后一旦到了中午三餐吃饭的时间，你就会发现那个电梯啊， 这是永远也等不到，各大医院难道不想解决一下吗？ 那我们现在已经知道了这些原理，其实是有解决的思路的，对吧？ 我们不就是一个利特尔法则吗？

哎，你的交付速度等于你的 WIP 除以你的交付效率吗？ 你的 WIP 就是在等待的那些，就是要用电梯的人吗？ 然后你的这个吞吐率就是电梯它把一车人从头往下降， 它能够花多长时间吗？ 平常不是三餐时间的时候，可能一部电梯它停靠三个楼层，

所以下来的速度就很快。 所以，现在你到了那个三餐时间了，它每个楼层都停，而且每个楼层都不一定能 上来人了，里边已经很挤了，非常没有效率的停， 吞吐率速度就已经慢了至少三倍了，这不就是问题吗？ 好，我们针对这两个问题要怎么解决？第一个就是吞吐率的问题， 我们能不能让三餐时间电梯只停靠相应的流程？ 也就是说，不同的电梯只停三次， 这样的话每一部电梯的吞吐率是不是就更快了？ 这个时候你也不会浪费，因为那个时间你每打开这三层， 它一定会进来一拨人，对吧？

所以你的这三次停靠其实是非常的有效率的。 好，那当然了，在现实中能不能这么操作，懂电梯的朋友可以跟我讲一讲。 因为如果你平常不是这么处理的话，就是不是停靠相应楼层。 而是每个电梯都能够停到每个楼层的话，只在三餐时间给它转过来的话， 这是不是在电梯的设置方面成本很高，这个我就不太懂了。 但是理论上来说，我们应该让电梯停靠相应的楼层，有很多地方现在大家会发现 不同的电梯停靠不同的楼层，原因就在于此，原因就在于它的吞吐量肯定很大， WIP 肯定很大，所以他们的电梯这样设置的话， 就能够就是有效的让吞吐量变大。

好，第二个呢，就是我们要减少 WIP，是吧？三餐时间怎么减少 WIP 呢？ 我觉得很大的原因在于，其实医院的食堂或者是医院附近的有些东西， 它的这个用饭点是非常固定的，尤其是医院有食堂的情况下。 当你的饭点非常固定的时候，那所有的人都要在这个饭点下去吃饭， 那你说是不是肯定就所有的 WIP 都集中在一起了？ 其实我觉得住院的人他不见得每个人想要吃饭的时间点都这么固定吧。 假设如果你的食堂、医院食堂分成 ABC 三个窗口，每个窗口的开放时间是不一 样的，你就可以把人分成三波，这三波人变成了三个小的波峰之后， 那么我的 WIP 就会下降了，这不就解决了一部分的问题吗？

它至少能够部分解决医院电梯用途的问题。 所以，提出一个有趣的方案供大家探讨。 在排队理论方面，Little's Law 只是一个非常基本的核心公式。 还有一个非常有趣的公式叫做经慢近似公式。 这个公式真的非常反直觉，因为它告诉我们说，如果你想要系统高效的话， 系统的利用率绝对不能够拉到 100%，甚至都不能够拉到 90%以上。

这个经慢近似公式呢，非常非常的复杂，这个平均排队时间等于到达波动的平方 加上服务波动的平方除以 2，然后乘以一个就是系统利用率 除以一个一减系统利用率乘以啥啥啥啥，非常复杂的一个公式。 这个公式大家就根本就不用记住它，大家就只要记住说经慢近似公式 或者是简称为经慢公式，它会给我们计算出一个什么样的结果就行了。 好，那么我们这里假设有一个咖啡厅， 每小时咖啡师能够处理 10 个客户，平均 6 分钟能够处理一个客户。 如果我的这个所谓的系统利用率是 100%的话， 就说明我在这一个小时之内应该处理 10 个客户，这就是 100%的利用了吗？ 那这里面有一个很大的区别在于你到达的时间是随机波动的。

如果我们到达的时间是每 6 分钟来一个客户的话， 那当然每个人的等待时间都是 6 分钟。 然后你来一个做一个，来一个做一个，这就能够利用到 100%了，对吧？ 问题就在于客户来的时间是随机波动的。 在随机波动的情况下，用经脉公式非常复杂计算， 好，计算完了之后你就会发现， 我们每小时来五个人的时候，排队时间是 12 分钟。

做咖啡的时候你必须要等 6 分钟，这是最少的。 可是呢，这是除了做咖啡之外，你还要等 6 分钟。 为什么我们一个小时能做 10 个人，然后你来 5 个人，我却还要你等呢？ 原因就在于随机嘛。 你随机进来的时候，可能上一个客户正好刚刚也到达了。

所以你要等上一个客户做完了之后才轮到你，那不就是要等 12 分钟吗？ 反正用这个公式计算出来以后是 12 分钟。 好，如果现在我们变成了每个小时 7 个客户呢， 这个时候计算出来的结果是要等待 20 分钟， 做咖啡 6 分钟，剩下的等待时间 14 分钟，你多了两个客户吗？ 你比前面的 5 个客户只多了 8 分钟的等待时间， 所以这还好，虽然增加了，但是也还好。

好，如果我们现在已经上升到每个小时来 9 个客户呢？ 那么你的平均排队时间将暴涨到 60 分钟， 其中做咖啡 6 分钟，等待时间 54 分钟。 也就是说，你又增加了两个客户，此时你不是再增加 8 分钟， 你的排队时间要增加足足 40 分钟。 大家都可以用经办公式算一个队列，你就会发现队列到达 90%的时候，你的等 待时间是 9 倍，95%的时候，等待时间是 19 倍， 99%的时候，你等待时间将到达 99 倍。 你的整个排队时间将到达 600 分钟，也就是 10 个小时。

我们前面说了，每小时来 10 个客户，如果是每 6 分钟来一次的话， 没有等待时间，就是你等 6 分钟就可以了。 可是现在如果你随机的每小时来 10 个客户的话， 你的排队时间将暴涨为 10 个小时。 我知道这听起来有点反直觉，朋友们， 但是相信这些数学公式都是数学家们经过了很严密的验算的。 所以大家就记住，当我们的系统利用率到达 90%的时候， 我们的等待时间已经涨到了 9 倍。 所以他告诉我们的就是，当你无限的推进 100%的系统利用率的话， 但凡你到达的需求是随机的，那么你拥堵的风险就已经大到无法承受了。

大家只要记住这一个结论就行了。 这里我们就不得不提起 EP62 给大家讲过的反脆弱了。 塔罗布就是反脆弱的作者是不是就说了，系统必须要有冗余， 如果你试图消除所有的冗余，你试图提高系统的利用率，一点都不留。 那么任何一点小的随机变化都会带来不成比例的巨大破坏， 这不就是反脆弱的重要观点吗？ 现在我们从经慢公式的角度是不是就容易 理解塔勒布说的这个系统性的脆弱性了？

当你系统越紧绷的时候，坍塌的风险是指数级暴增的， 这就是为什么系统的黑天鹅就即将来临了。 反正最主要里面给大家讲了杠铃策略，要么利用好的很极端的一面， 要么极度保守去避免很差的一面，以及冗余的原则。 所有的这些策略其实本质上都是同一件事情，就是我们不要把系统暴露在已经被 紧绷的这条陡峭的 99 倍的区间， 主动要流出缓冲去吸收随机的冲击才能够扛住黑天鹅式的排队雪崩嘛。 你看奶茶店不是经常搞联名吗？奶茶店有时候那个联名啊， 非常的成功，联名爆款，对吧？但是它就会造成非常非常严重的拥堵。 然后我猜测一下，这个拥堵的原因是不是因为店家是按照每小时自己能做 多少杯奶茶，也就是百分之百的系统利用率来计算我能够接多少单的呢？

然后我要是接单超过了这个数量，我就会关闭系统。所以理论上来说很合理啊， 对吧？如果我一个小时能够做 100 杯奶茶，我接到 100 杯奶茶以上，我就关 闭这个系统，然后等我做完了以后再开下一波， 很合理。问题就在于需求的到来是随机的。 所以我们不能够用一个完美的系统利用率， 我们必须要就是用经慢公式来去计算你可能要排队的时间。 如果你已经到达了百分之百的利用率，我们前面说过了嘛，那个例子是 99 倍， 那你排队的时间已经增加了 100 倍， 将近 100 倍这么多了，你说你是不是就造成拥堵呢？ 并且，联名的物料是不是跟平常有可能不一样，所以电源的处理速度可能比平时 还要进一步的变慢，你以为你是一小时能产 100 杯奶茶，可能你一小时现在只 能产 90 杯奶茶了呢？那你现在是按照 100 杯的速度来接单的， 你的系统利用率不是 100%，已经是 100%以上了。 所以，如果我们要减少爆款期间的奶茶店的下单的拥堵呢，

第一件事情是你必须要按照 80%以下的系统利用率来计算这个接单量， 你到了这个接单量你就关闭订单的通道， 等你这个订单落到 80%以下的时候你再重新再打开， 也就是说我们系统内就给它设定了一个 80%的熔断点， 就 80%只是举例，你也可以设置 75%， 总之就是别上它 80%到 90%以上就行了。 第二点是你提前开放预定， 因为预定这件事情取消了订单到来的波动性，这是一个巨大的变化。

当你没有波动性的时候，你就可以按照 100%的利用率来计算你的时间了。 全部的订单都已经排好了，我一分钟能做一杯奶茶，那就一分钟做一杯，一分钟 做一杯，一分钟做一杯，对吧， 那我一个小时就能够做 60 杯奶茶，就是这么简单。 这个时候你的排队时间理论上来说可以完美地达到 0。 你用预订这件事情，你就消化掉了一大批的订单。 你专门指定几家去只做预订，其他的开放随机的订单，对吧？

这个时候，你第二天的开放订单是不是就不会有那么多了呢？ 这就是我们利用金曼公式来应对奶茶联名爆款的用途问题。

听起来很复杂是不是？ 其实很简单，大家就只要记住，如果你的需求是随机的， 你的系统利用率绝对不能上到 80%以上就行了。 好，那我们在个人层面的应用呢，其实也很简单，虽然这个公式听起来很复杂。 首先第一点就是我们一定要拒绝 100%的系统利用率。

对工人来说 100%可以做到， 因为到达的需求可能是完全自动化的人一个一个一个一个接着来的。 但是对于知识工作者来说，大多数时候你到达的需求是完全随机的。 我们必须要套用经办公式了，这个时候我们就知道你绝对不能够 让你的系统利用率到达百分之百，甚至你不能到达百分之八十。 对大多数的系统来说，拐点大概出现在百分之七十到八十之间，我们取个平均数 就是百分之七十五，所以你每天给自己安排的时候 你就不能够八小时都严丝合缝的安排进任务啊。 你每天必然一定会面临非常非常多的临时随机发生的需求以及随机发生的变化。

有可能你安排这个工作它需要的时间比原先预定的多十分钟， 多十分钟它也是一个变化。 有可能你有非常多的打断，总之大家都明白， 就是你每天都会发生非常非常多的变化，因此这个系统它就是随机的。 这就是为什么。 越是严丝合缝的，越是试图往你的日程表里边塞更多的东西，你越发现基本上每 天都完不成，就算今天侥幸完成了，明天也完不成， 然后很快就会崩盘崩得一塌糊涂，你要重新开始做计划。 这是这个原因，虽然你每天将学习 8 个小时， 可是你最多只能安排 6 个小时的工作跟学习内容。

这其实很理想，因为刻意练习本来就只能做四个小时。 除了你六个小时，连四合分都完成了。 多出来的那两个小时不会浪费的朋友， 因为你随时可以在代办池子里面拉一个两小时之内能够完成的， 或者是一个半小时之内能够完成的 WIP 过来再做就行了。 所以临时控制的时间对你来说损失非常的小， 但是如果临时没有办法完成，你后面的所有的任务全部都崩盘，

这个损失非常非常的大。 那这不就是塔罗布说的杠铃原理吗？ 当我们的下限很小的时候，我们就应该去做它， 也就是我们应该按六小时来安排任务。 当我们的下限非常非常大的时候，损失有可能很大的时候，也就是我们按八 小时来安排任务，损失有可能很大的时候，我们就不应该做这件事情了，对吧？ 这就是每天你只能给自己安排 75%利用率的事情， 因为每天都会有非常非常多的随机波动的需求发生。

第二个呢是我们前面说过了嘛，你消除你的波动性嘛， 这些需求提前先在那里积累起来。 你一口气的去处理它的时候，这不就是没有波动性了吗？ 我们现在再来理解一遍《浮潜工作》。 当你随机被打断，随机切出去看手机，随机切出去看网页， 随机切出去做任何事情的时候，是不是都是随机的？ 然后你一直不停的随机的做这些事情的时候， 那你的系统利用率就是很低，因为你到不了 75%以上。

好，但是同样的任务，同样的工作量，你放在固定时段去处理的话， 比如说我先深度工作一个小时，这一个小时之内我不会切出去做任何别的事情。 接下来的半个小时期间，我集中处理一波各个同事给我发的消息， 这个时候我的消息是不是已经积累了很多了？它不是一个随机到来的事情了呀。 你已经去掉了随机性，你可以一件一件一件处理的时候， 我们是不是就可以把我们的系统利用率又重新拉回到 100%了呢？ 再比如那种，你提出了一个需求，中间每天无数次随机的想要去检查对方有没有 回复，这个时候我们是不是也可以把它安排在固定的时间，比如说早中晚看三次 ，那你是不是除了你只要看三次之外，是不是也是一样，它的东西会累积在那儿 ，你去检查的时候它的回复可能已经在那里了，对吧， 然后你就直接处理这个回复就行了，随机波动性是不是就被你取消了呢？ 工作还是同样的一些工作，量还是一样的， 可是一旦你消除了波动性，你就消除了排队的时间。

这就是我觉得金曼公式对我们的两大启示。 那我自己也是啊，我自己以前一边做播客的内容， 一边会经常切出去去读书群的聊天啊。 因为播客以前不是一个干不完的大任务吗？那你每天都干不完，你干着干着你总 会觉得疲惫，你总会想切出去看一看， 读书去就非常的有意思，聊天会聊到忘乎所以。 但是呢，这就同时犯了两个错误，第一个错误是我们前面说过的， 你同时进行两个 WIP，对吧？大脑的上下文切换非常的损耗。 第二个错误呢，就是你其实给自己创造了非常多的随机性。

因为在微信聊天里边，你随机的想要去回复很多的东西， 然后出发很多的想法，它就增加了你的排队时间。 所以呢，最好的方式是，在我做播客的这个过程中， 那我们就应该专心的去做播客。 如果我能够专心做一个小时，就做一个小时。 哪怕我不能够专心，我起码做半个小时。 接下来的 15 分钟，我可能去群里聊个天。

再接下来的半个小时，我再去专注一下。 或者更理想的情况下，我可以自行专注两个小时。 然后我再切出去聊天半个小时。 甚至我可以把聊天集中在早上跟晚上两个时段。 总体来说，就是你把你想要回复的很多的东西，你想要说的很多的东西最好，

一个时段集中处理。 这样子的话呢，你既减少了 WIP,你又消除了波动性。 咱们的效率就能够大幅的提升了。 好的，利特尔法则告诉我们说，你要把需求放平缓， 要把大的波峰变成很多小的波峰，这样子的话呢，你排队的时间就不会增长。 然后金曼公式告诉我们，永远都不要把系统用到 80%以上， 千万不要把系统用到近，这个时候你会非常容易遇到黑天鹅。

我们只有把系统维持在 70%到 80%的利用率去应对随机的波动， 我们才能够真正的反脆弱。 好，下面一个理论又很有意思了，非常好用，非常实用，叫做《关键路径法》, Critical Path Method，简写来说就是 CPM。 其实我们每个人都学过《关键路径法》，我不知道现在还是不是啊，但是至少在 我那个年代，每个人都学过，因为我们的小学课本里面有一篇课文， 是华罗根写到《统筹方法》，华罗根是我们著名的数学家哈。 他说，统筹方法是一种安排工作进程的数学方法，它的适用范围极广泛，在 企业管理和基本建设中，以及关系复杂的科研项目的组织与管理中都可以应用。 在这篇课文中，华罗根给我们举了一个例子，他说想泡壶茶喝，当时情况是开水 没有，水壶要洗，茶壶茶杯都要洗， 火已经生了，茶叶也有了，这个时候你怎么办？

方法甲，洗好水壶，灌上凉水，放在火上。 在等待水开的时间里面呢，洗茶壶，洗茶杯， 拿茶叶，等水开了以后你马上就可以泡茶喝。 大家有没有听出来，其实它的关键就只有两步，咱这不叫关键路径法吗？ 关键只有两步，第一步烧水，第二步泡茶， 这两步你都不可能避免，那就是直接从 A 到 F 了。 其他的任务，BCDE，那些什么洗茶壶， 洗茶杯，啥啥啥，都可以跟烧水这一步并行。

当你是一个并列任务的时候，你就不是一个关键任务。好，那这个时候，关键任 务只有两步，烧水、泡茶，那这个路径就很短，是不是？好，方法一，那是说， 你先做那些准备工作，你洗水壶，你洗茶壶，洗茶杯，拿茶叶， 一切就去了以后，你再灌水、烧水，然后你坐在那里等水开。 这就是没有任何的并行任务，对吧？ 这每一个任务都在你的一条单线上，所以这条路径是不是就很长呢？ 第三个方法叫做洗完水壶以后你灌上凉水一放在火上烧，坐在那里等它开， 你等它开完了之后你再急急忙忙的去找茶叶，洗茶壶洗茶杯泡茶喝。 这个跟方法乙其实差不多，但是呢你先烧开了水之后水会凉， 如果你要反攻你重新再加热一下，那么这条路径比方法乙就还要更长了。 哪种方法最省时间呢？

非常简单，肯定是第一种。 华罗根自己也在这篇文章里面写了，他说，好像是废话， 如同走路要用两条腿走，吃饭要一口一口吃，道理谁都懂， 但稍有变化，临时而迷的情况，常常是存在的。 一旦项目变得复杂，任务又成百上千，如果没有统筹安排，

那就会浪费非常多的时间了。 顺便说一下，华罗根不是我国的著名数学家吗？很多人可能不知道，作为数学家 在理论上有很多的突破，可是从上个世纪 60 年代起， 他就已经走出校园，走出象牙塔，致力于把纯数学转化为国家生产力了。 所以她在全国推广统筹方法，包括我们现在说的这个关键路径法、优选法等等等 等，这些努力大幅缩短了城坤铁路建设、大庆油田管道抢修、 大型钢铁厂高路大修等等国家级重大工程的工期。 比如说用了统筹法之后，大庆油田的管道抢修时间直接从几天缩短成了几个小时 ，工厂的大型设备检修期也缩短了一半以上， 所以真的是一个非常非常厉害的顶级科学家。 那我们从华龙跟老师的这篇课文中，我们就已经大概能够知道什么是关键路径。

在一个流程中，没有任何缓冲时间，这里我们叫做 slack time，这是能够偷懒的时间。 你必须要按期完成，否则整个工期就会跟着拖的那种任务。 你烧水的时间多一分钟，整个工期就会多一分钟。 这种任务叫做关键活动，就是在这个流程里面叫做 critical activities，关键活动。 所有关键活动首尾相连的，从起点到终点串起来的那条路径， 那一条路径就是关键路径。

关键路径缩短一天，总流程就能缩短一天。反之， 关键路径增加一天，总流程就要增加一天。 其他非关键活动，也就是那些可以并行的任务，有 slack time 的，有 缓冲时间，有偷懒时间的那些任务，你增加他们的时间，只要你的增加 时间的幅度在它的本身就可以偷懒的幅度之内，那就是不会影响工期的。 所以，这个关键路径法就告诉我们说，我们要想要缩短一件事情的整体流程，让 它的效率达到最高，我们首先要找到这个关键路径， 然后我们就抠住这个关键路径上的环节来进行优化就可以了。

你不要去优化那些非关键路径上的环节， 关键路径就会让我们明白你的优化的重点应该放在哪里。 我们来举个很常见的例子，那就是搬家。 第一步，我们要写出我们所有的步骤， 这个时候我们才能够在纸上画出我们的关键路径。 假设好，我闭着眼睛随便乱想，我就觉得我搬家的时候，我第一步会先全屋清 点，我可能要花两天时间，然后我这样子的话，我才知道我要买几个纸箱子。 第二步，就是我要买箱子，通常我买箱子的时候，加上快递时间， 一般来说三天后到吧，所以这第二步是要花三天的时间。

第三步，我开始打包了，箱子已经到了，然后就把全部的东西都打包。 这个需要 5 天的时间，因为我白天还要上班， 所以我下班回家，我可能用一个星期的时间把所有东西都打包。 在这个过程中，因为有一些出来的闲置我不想搬过去了， 所以我要把这个闲置挂在闲鱼上卖了。 这件事情呢，你看，其实不用连接。 它是一个并行任务，你在买箱子的那一刻，甚至你在全屋清点的那一刻，你但凡 知道你有什么东西要闲置，你在 Day 1 你就可以开始并行这个任务了，对吧？

就是把你的闲置挂在闲鱼上卖，你可能一天就完成了。 这个时候我们前面的那么多天，全屋清点两天， 买箱子三天，加上打包五天，一共十天的时间。 那就说明你把闲置挂在闲鱼上卖这个任务，你有一天的执行时间 和九天的缓冲时间，就是你有九天的 slack time。 这个就是并行任务。 好，那我们继续往前推。

那么第四个任务呢，是搬家日。 在搬家的那一天，你就会突然之间想起来有很多的任务要前置啊。 首先，我是不是得选搬家公司啊？ 搬家公司呢，你要比价，打电话咨询，选择最后一个搬家公司。 那这所有的任务其实都可以前置，又是一个并行任务出现了。

以及呢，你看，搬家的那一天，你搬完了以后，你要做一个退租的保洁吧。 退租的保洁如果是你来做，而不是房东来做的话， 那么你是不是要提前约一个上门的这个退租的保洁呢？ 这是不是又是一个前置的任务？ 所有的这些，就是你当场想到的搬家那一天要做的很多前面预约的事情， 你其实都应该往前置。 但是呢，因为前面不是有十几天的时间吗？

所以这些其实都是一个并行任务，它不影响你的关键路径。 好，我们继续往前推。 到了新家之后，你要做的事情就是拆包，这是第五步了。 那如果假设说，如果拆包我要拆三天，拆完了之后最后一步是全屋清洁，我们假 设它是一天，有一个仪式感，最后给它画个句号， 这样子的话整个搬家就结束了。 那么在拆包的过程中，就是已经搬进去的过程中， 咱就不要在搬家的那一天做太多的事了。

假设如果我们是从搬家之后的第二天开始发现说，我还要做什么事情呢？ 第一，我要去把我的 WiFi 牵过来，开通我的 WiFi， 那这个时候 WiFi 是不是要提前预约呢？ 你看，又一个前置任务出现了。 以我个人的习惯来说，我要买一个新锁， 是不是要提前在网上下单让新锁先到呢？又是一个新的前置任务。 以及，我是不是要去跟旧房东要回押金呢？这又是一个跟拆包的并行任务。

以及，我是不是到了新家以后，我要把水电煤所有的账号、 账单队接过来呢？这又是一个搬家之后跟拆包能够并行的任务。 但凡这些病情的任务，它需要的时间比拆包短，那么拆包永远都是一个关键路径 上的任务，因为拆包没有 slap time， 它没有偷懒时间，它多一天，整个关键路径就会增长一天。 这一步，第一步就已经把所有的任务粗粗的已经给它画出来了。 对我这个路径来说，我的关键路径是有六步，对吧？ 你盘点两天，箱子三天，打包五天，搬家一天，拆包三天， 清洁一天，整整加在一起就要有 15 天的时间。

任何在这条路径上的延迟都会延长整个半价的时间。 现在我们就已经知道这个 CPM 了，对吧？ 那么最后一步我们就是去优化这个 CPM 了。 任何在这条关键路径上优化的都能够节省你的时间。 首先我们就一步步来吧。

你看第一步是盘点，那我们能不能不盘点？ 我能不能就是直接先把箱子买了，但是呢，我先买一部分，等到我在拆包的过程 中，打包的过程中，我发现不够，我再买呗，对吧，如果这个能够严丝合缝的算 上，算好这个时间的话，那么我们就把盘点的两天就给它去掉了， 好，到最后一步，我们到了新家拆包，哎，我可不可以不要拆三天啊？ 我不是拆完三天之后我才能够真正的完成半价， 我可能把最重要的那个东西先第一天就拆出来，然后我就已经可以投入生活了。 所以呢，接下来的那个其他的箱子我就慢慢的拆它两个月， 拆它半年都是可以的。 这个时候你只要在打包的时候，你做好标注，你把最重要的跟生活相关的那些箱 子先标注好，到了新家你先拆那些箱子， 那这是不是三天的拆包我们减少两天，缩到了一天，你一天就拆完了。

前面说了打包不是要五天吗？ 可是如果你在等箱子到的过程中， 你可能有很多不需要箱子的打包的事情可以同时干。 比如说书这件事情，我以前就是没有搬家经验的时候，我不知道， 可是大家但凡有点搬家的经验就知道， 书放在箱子里面，无论你的箱子多小，它都很重。 所以搬书最好的方式是什么呢？

是绳子，就是你大概把十几本二十本书捆成十字的一捆。 这个时候你搬家工人其实很简单，他就是一手一捆，他这个重量也完全 OK，一 捆一捆一捆的往那个车上运就行了， 这个基本上在搬家的过程中，他也不太可能发生一些大的损耗。 如果是书多的朋友，你们可以先把书打包了，把书打包了之后我们还能干什么呢 ？没有箱子的，是不是可以把所有的衣服先做一翻断舍离呢？ 这可能又要花一天。 以及呢，如果你墙上有很多的装饰用品装饰化，你可不可以先把这些 装饰化的所有的东西先拆下来，先分门别类的整理在一个地方呢？ 那可能你看这个就是三天的工作，你就可以节省出三天，所以如果你这些工作都 做得好的话，最后打包可能两天就已经做完了， 我们这一步的 CPM 是不是就节省了三天？

就是这个 CPM 原来只要 15 天，现在你这里减了两天，那里减了两天，这里减 了三天，一共减了七天时间，那我们其实就整整减了将近一半了，所以我们本来 是要两个星期才能够完成的搬家任务，我们现在在一个星期之内就能够完成了。 如果你的时间很充裕，当然我们不用做这件事情啊，但是如果我们工作很忙，然 后或者是搬家很临时，我们就是要在非常短的时间之内就完成搬家这件事情， 你看刚才的这个 CPM 的方法是不是对我们就很管用了呢？ 同样的道理，我们在做我们自己的纵横四海的现象活动的时候也是一样，我们也 可以 run 这个流程，我们可以先列出所有的任务，比如说对我们来说最重要的 一个最耗时间的任务其实是定场地， 因为你只有定好场地的时候你才知道这一场它能够容纳多少人。 你要知道它的交通在多远，你大概能够预测到会有多少人感兴趣来， 总是场地对我们的活动影响非常大。 所以其实我们在订场地之前，很多后面的事情都没有办法开始。

包括你看我们订好场地之后，我们开始就是做这个活动之后， 我们不是通常会给线下活动的朋友们准备一些伴手礼吗？ 那这个伴手礼的份数是多少？如果你不想造成浪费，你是不是也要等？ 场地大概就是已经定好了以后，我们开放报名，我们开放报名的第一天大概就能 够预约到能不能报满，那我们就能够预测一个大概的数量， 然后在这个数量上加上 20%的缓冲，我们就可以去下单做办手礼了，对吧？ 订场地这件事情没有办法，我们就是第一步，关键路径上的一步。 好，然后接下来呢，制作伴手礼的这一步， 你没有做好之前，活动就是开不了，没办法，对吧？

所以呢，这也是关键路径上的一步，而且它时间还偏偏都还蛮长的。 但是呢，你要制作伴手礼的这个过程，你不是要提前设计吗？ 那这个设计的这个事情就是可以跟找场地这件事情是同步进行的了，对吧？ 不把整个过程都给大家讲完了，因为前面搬家的例子我觉得已经讲得很清晰了。 我觉得线上活动的步骤其实是比搬家更多的，但是你也可以像刚才搬家那样， 你把所有的步骤都先写下来，把所有能并行的任务全都并行。

然后你把中间的那根关键路径给找出来，找出来之后你再看一下每 一个环节你能不能再减少它，如果你能够减少它，你的效率就会提高。 如果你这个关键路径不能减少，而延迟了，那你这个效率就会降低。 以及一旦我们识别出这个关键路径，就跟前面那个瓶颈理论一样，咱是不是要保 证这个关键路径上的每一关都能够严丝合缝的执行，对吧，所有的资源都应该放 到这个关键路径上，你不要去给我搞什么，就是我能不能把设计再搞得快一点， 没有必要，因为设计有充裕的时间，如果要找场地要找 14 天，你设计就有 14 天的时间，干嘛要这么着急呢，对吧，所以我们的精力就要花在…… 把这个关键路径一环一环一环的执行做好这件事情上， 但凡做好了这件事情，我们整个流程就非常高效了。 但凡你的任务稍微复杂一点， 你临时而迷的情况就会发生，就会造成大量的浪费。

所以，任何稍微复杂的任务，我们都应该做一个关键路径法， 把这个关键路径找出来，然后把这个精力全放在推进关键路径上。 你个人层面的很多的事情，包括旅行计划是不是很烦，婚礼策划是不是很多事， 新房装修是不是千头万绪，包括你做留学申请，留学申请当时， 你也要更新你的简历，更新你的推荐信，然后再开始写文书， 考虑你的签证，你要考虑选校，从学校拿成绩单，事情也是非常多的。 如果你想要让它尽量的高效，你就应该画一个关键路径。 但凡想要跳槽，或者是你想要有别的职业进阶，或者是你同一时间想要做很多 其他的事情，复杂的项目，大家都可以画一个 CPM 图，画一个关键路径。

其实很多的流程真的有大量的优化的空间。 就是因为非关键路径占据了你的这条关键路径。 就像前面课本里边说的一样，你让那些本来可以并行的任务都 放到单线条的这条路上来走了，那你这条路就会走得非常的长。

如果你把修的任务写下来之后，只识别出其中最关键的那些活动。 所有其他的非关键的活动，非重要的活动都放到并行任务上去， 你就能够一举节省非常多的时间。 这个就是四两拨千斤很好用的一个方法，大家给它学起来。 好，那我们最后一个很有趣的效应呢，叫做牛鞭效应， the bullwhip effect。 它啥意思呢？是你挥动长鞭的时候，你的手腕只要轻轻地抖动几厘米， 但是你的鞭梢就会在空中甩出几米宽的惊天巨浪了。

所以这个就叫做牛鞭效应，是一个很小很微小的振动， 在那一边已经是一个蝴蝶效应了。 在商业链条中，流边效应意味着什么呢？就是消费端有 5%的微小的需求波动， 但是你沿着消费端到达了零售，零售到达了批发，批发到达了制造，制造到达了 原材料供应商等等一路往上传的时候，你每一步都会层层放大， 每一步可能都会放大 50%，甚至 200%的产能过剩跟库存海啸。 这个就是牛边效应。咱上一期，就 MiniMBA 的第一期，《营销管理》里面 讲 4P 的时候，其中那个渠道的那个 P,place，我们是不是讲过，渠道越 长，你的信息从尾端传递过来就越失真，传递的效率就越低，所以很多时候 我们要把渠道收回来在自己手上，并且要尽量的缩短跟精简这个渠道呢？ 道理其实是很相似的。 这里边关于牛边效应有一个经典的起源故事，就是保洁的邦保市指标库。

这个现象最早是由系统动力学奠基人杰伊·弗雷斯特在 1961 年提出的。 但是呢，这个理论虽然早就存在了， 可是让它名声大噪的就是 1990 年代保洁公司的一丝经典的调查。 他在复盘他的王牌产品邦保市的时候发现， 婴儿的出生率跟排泄率是极其稳定的。 首先出生率就已经决定了你需要多少纸尿裤，需求端是很稳定的。 终端妈妈们买纸尿裤的消费曲线几乎是一条平缓的直线，它没有那么大的波动。

但是诡异的是，既然你的终端需求没有那么大的波动，保洁工厂收到的 分销商的订单却是忽高忽低，忽高忽低，它就跟过山车一样剧烈的颠簸。 保洁向上游采购吸水树枝等等原材料的时候， 原材料供应商的订单的波动甚至就比工厂的波动还要更大，高达几倍了。 为什么会这么诡异，就需求的变化这么小， 可是你一层一层往上走的时候它变化这么大呢？ 原因就在于每一环节的采购经理为了防止自己缺货 都会在下游订单的基础上人为的多加一点安全库存。 你层层加码层层注水之后，你平稳的婴儿需求就变成了工厂上游的大地震了。

我们举个更具体的、更简单的例子啊，假设你开了一家社区便利店，平时每周稳 定的卖 10 箱啤酒，终端客户呢，这一周因为天气特别的热，所以多买了两箱， 所以呢，他的 10 箱就是增加了 20%的需求而已吗？ 这不是一个很大的需求，从 10 箱到 12 箱而已。 这个时候零售便利店心里想说，那万一下周更热呢，是吧， 那我是不是得多备点，万一要是再热的话，我就再多人来买我就不够了。 所以呢，你要 12 箱，我订单，我就这一单我可能就把它计为 15 箱， 好，这个时候需求已经增加了 50%了。 到了区域批发商，批发商一看， 所有的便利店都要加量，每个便利店都要加 50%, 其实你想说，哦，我懂了，夏天来了，天气要热了，我现在得防断货，是不是？ 我还得凑一个整车的物流，因为批发商出去都是一车一车出去的嘛， 你就别 15 项了，我来订个 25 项吧。

这个时候，需求已经 150%了增长。 到了啤酒尿尿厂，一看全国的订单，全国批发商的订单都在涨，心里想说，哇， 大爆款来了，开足玛丽三班倒， 然后同时我再向原料厂订 50 箱麦芽，不然的话我怕我就不够用。 这个时候订单到了原料厂那儿就已经 50 箱了，你看人家只有两箱的 增加了需求，加 20%，现在到了原料厂那儿已经加了 400%了。 这个就是牛边效应。牛边效应的结局是很残酷的，因为等到下周天气突然之间 转凉，客户重新只买食箱的时候，便利店手里压了库存，它就不再进货了。 批发商库存爆仓了，停止了采购，啤酒厂这个时候要被砍单，仓库里面堆满了卖 不出去的啤酒，那原材料供应商此时就要面临巨额亏损了， 因为它的应收账款收不上来了。

所以这就是牛边效应。 斯坦福大学的教授李孝良，他总结了导致牛边效应的四个根本的原因。 他说第一个原因是因为上游看不到最终消费者的真实数据， 他是只能根据直接下游的订单来猜需求的，很容易发生误解行为。 咱刚才那个例子就完美地说明了这一点， 就是每一环他都只能从他的直接下游那里猜。

我面对消费者的是便利店嘛。 便利店从 12 到 15，批发商就从 15 到 25 箱了，因为他不能够从消费者的行 为上去猜测，他只能从我有这么多的便利店， 每家便利店都多订了 5 箱的这个行为去猜测，是不是？ 同理，工厂就是从所有的批发商那里去猜测，他发现每一个批发商都增加了 15 0%的需求，你说那我是不是要大称赏？ 那再往上走也是这个道理，所以第一个原因是， 需求预测你只能根据你的下游， 直接下游去预测，你没有办法直接接触到消费者。 第二个原因是批量订购，这个就是前面说的批发商的这个过程中，他喜欢攒个大 单，对吧，攒个整车，把平滑的这个具体的需求 人为变成了一个大的冲击波式的一波一波的需求了。

价格波动与促销当某种商品缺货的时候，比如说疫情期间的口罩缺货了， 厂家他是按照 50%的配额来发货的，你订了 100 只，我只能给你发 50 只。 好，那下游为了得到 100 只，我就会虚报说我需求量是 200 件，对吧？ 《企业讨论》如果我的每一步，我除了从零售商这里知道，我其实知道你的消费 者的那个数据的话，那我是不是就更加的能够明白 原来你的震荡只是小小的震荡而不是这么大的震荡呢？ 沃尔玛跟保洁就有一个合作， 是沃尔玛把收银机的每一笔真实的销售数据，它同时会同步给保洁。 好，这个时候保洁不就做完调查之后，它就能够消除牛边效应了吗？

因为它不用再从 P 发商、零售商每一环节去猜他的行为了，他直接就能够看到终 端客户也就是消费者扫码结账的时候的那些真实数据来安排他的排产，那这个数 据穿透于透明化这件事情一下子取消了所有中间环节的这个牛边效应， 那就消除了他了。 第二个方法是小批量高频次的补货。 如果我们这个补货的渠道非常非常的灵活，我不需要一下子大批量的去补， 我小批量就能补的时候，这个时候你就能够杜绝牛边效应的大的震荡，对吧？ 第三个方法就是天天低价。

咱们就针对前面那个囤货的情况，就大促销囤货的情况。 如果你取消这种大幅度的卖充式打折促销，维持一个稳定的价格策略， 你不就消灭了这个牛边效应了吗？ 这就是为什么沃尔玛要走天天低价吗？价格稳定了， 大家就不会囤货，不会囤货，你的整个牛边效应就会相应的消失。 是不是很有意思，这个牛边效应？

我个人觉得就是说，还有一个现象是反向的，逆向的牛边效应， 当然它不是真的叫牛边效应了，它有自己的名字叫做木乃伊效应。 木乃伊效应叫做 MUM，就是妈咪是木乃伊嘛。 MUM 就有一个就是闭嘴的意思，所以他就把它叫成木乃伊效应了。 好，那木乃伊效应跟牛边效应非常相似， 解释了为什么管理层他接收不到真正的市场反馈。 因为在这个过程中的每一个链条，那牛边效应是把需求层层放大了嘛，是不是？

木乃伊效应是把坏消息层层。 消音了，市场上的一个非常负面的反馈，它为什么在市场上声浪已经这么大了， 但是却传不到企业的耳朵里呢？比如说他就觉得说你这个版本的故事出的也太 烦人类了吧，或者是你这个联名的这个 IP 我们真的很不喜欢，你怎么会…… 你为什么会做这样的事情，我很讨厌呢。 我的负面传递的信号强度假设现在是 100 分。 那到了应急客服跟销售那里呢，它就会稍稍的软化一下，它会说用户对此有很多 抱怨，觉得操作很不习惯啊，假设如果我们是对新版本的抱怨的话， 因为它怕被说嘛，被说找借口呀，或者是就是能力不行啊等等。 他就会把话说的稍微的软一点， 这个时候我们 100 分的信号已经衰减到 70 分了。

但这个时候一线的销售这个声浪到了基层的组长跟主管那里的时候，他就会把它 说的更加的软一点，说新版本上线初期，对吧，部分老用户存在迁移阵痛， 属于预期之内的反馈，美化它，这个时候信号衰减已经到 40 分了。 再往上一层，可能到部门总监了，或者是业务的分管 VP 了，这个时候他就可能 会说，核心功能平稳着陆，用户正在积极适应， 次日留存略有波动，但是大盘是稳定的。

为了保住自己的季度绩效跟年终奖嘛，对吧， 这个时候信号是不是已经衰减到 10 分了？ 如果我们还有再往上一层的话， 有可能最大的分管领导像 CEO 汇报的时候就会说。 新版本重构挺成功的，我们成功地探索了第二增长曲线，用户活跃度稳中向好， 这个时候你纯粹的负 100 分的市场信号， 到了 CEO 这里居然变成了彻底反转，变成了加 100 分大劫了。 听到这里，很多朋友应该已经开始觉得自己公司活脱脱就这样，对吧？从一线传 回来的那些非常负面的东西，内部处理的部门层层的消音，为什么？因为谁都不 想做把坏消息传上去的那个性势，这就是公司文化的问题， 企业文化会惩罚把坏消息带回来的人。 没有人干吧坏消息往上传，所以你每传一层，你都会每换一层， 那很有可能传到最后，一个非常负面的反馈，就会变成一个非常真面的开马屁。

真的，我经常会观察到这样的现象，我以前还经常跟 Mark 在讨论，说怎么那 么奇怪，企业的人难道不上网吗？ 企业的这个市场部难道就是不捕捉到这些敏锐的信号吗？ 你难道不知道说这个 IP 其实早就已经有问题了吗？ 怨怼的情绪累积了这么久，为什么你们会这么长时间都接受不到呢？ 这就是为什么，这就因为存在一个逆向的牛边效应，也就是存在木乃伊效应。 这就是为什么咱们历史上就是有很多保护职见、保护严官的机制的嘛。

皇帝很难听到真正的民间的信息嘛，为了他能够消除这个逆向的牛边小营。 比如说这是严官等级非常低，但是却直接向皇帝本人上奏啊。 宰相和内阁首辅无权直接罢免阎官，防止他因为得罪权贵被穿小鞋，或者是朝廷 对阎官实行一些特殊的深迁通道，有一些政治期权的庇护， 等等，都是为了能够消除这个逆向的牛边效应吗？ 其实企业也要做同样的事情， 我们应该有一个机制能够去减少这个木乃伊的效应。 像丰田模式就有一个叫做安登神，任何错误一旦发现，任何员工都可以拉绳， 谁拉停产线，暴露了缺陷，谁就是英雄，全员都要为他鼓掌。

这个就是一个机制上它能够让一线的任何的错误， 任何的东西都马上能够传到全公司。 但是，机制本身是没有用的。 机制你一定要背后有扶持它的文化，就像前面保护银官的这些机制， 你背后一定要有一个开明的皇帝，能够去执行这些机制才行。 你看有很多学习丰田模式的企业，有很多企业都失败了，

他们也超了这个安登神这个机制。 为什么失败？ 是因为真的有员工拉绳的话，可能他们的领导会非常的生气， 觉得你不知道拉一个绳停一下浪费多少产能吗？ 影响我们多大吗？

但凡如果员工拉绳拉得战战兢兢，谁愿意拉绳帮你老板避免损失啊？ 所以就是 carry 坏消息的那个人本身就是心理学上来说， 他本来就容易受到惩罚，大家心里面就很害怕这件事情。 如果公司的文化再稍微不鼓励…… 直言等级非常森严，霸凌非常严重，那么上面的人绝对听不到真话。 所以我们希望各位企业老板们明白一下木乃伊效应， 但凡有这样的企业文化，你就听不到任何真话了。

我们怎么把牛边效应应用在我们个人层面呢？ 其实我觉得在个人心理层面的一个牛边效应很多人都没有意识到。 那就是我们会把老板随口的一句话有可能传到最后的员工的时候， 他就已经层层加码传得已经面目全非了。 比如说老板只是随口说了一句话说这个分辨的字体吧感觉好像有点小哈。

这个时候总监就会传达给组长说老板对这个排版不是很满意你要改一改。 然后组长传给实习生可能就已经说今晚全员通宵把整套视觉方案给我推翻重来。 可能是一个夸张的例子，但是现实生活中是不是很多这样的事情呢？ 本质就是信息在层级传递中被各层管理者为了自保和自己的 安全感不断地层层放大，造成了巨大的组织内耗跟过量的劳动。 我们作为小朋友的时候，作为底层的打工人，咱们是不可能改变这个现象，

就上面的每一层人肯定都是要有一个自保的安全垫的， 他的安全垫一层一层的垫上去，活儿落到我们自己身上， 就是老板可能只想改 10%，到了你身上就想改 200%了。 我们至少能够改变一件事情是，你理解他层层传递的原理之后， 你就能够理解为什么你总觉得工作是变来变去，做了又不用，

你就不会对上头的这个所谓的双赢和不合理的指令感到非常的困惑跟愤怒了。 在这一点上，咱们心里面是不是就比以前更加的明白？ 虽然你也觉得这件事情很讨厌，但起码你知道，哦， 我现在懂了为什么每一层都层层加码，为什么我们总是在下游受苦受难。 以及如果你懂了这个原理之后，你留心观察，逐渐的去发现规律， 你去掉一些水分，可能你在大家愿意做安全垫的部分，你可能就能做的少一点。 比如说你不会每次都把这个 200%的需求当真，你就知道它是因为安全垫，因 为过去已经有好多次经验了，所以你这次就只做 50%就可以了， 老板要求 10%的改动，你做个 50%,

剩下的 150%其实都是中间的这个安全点，对吧，能交差就行，这个时候你就 能够把自己的工作分出核心的部分跟交差的部分， 可能就能够部分的帮助你减轻你的工作负担了。 还有呢，就是在自己的个人精力管理和心理调节上， 我们其实也有一些牛边效应，就很多人某一天的日程稍稍的落下了一点点。 你心理上就开始过度的恐慌，然后你就觉得来不及，第二天呢，就给自己安排了 15 个超负荷的任务，就是一个牛边效应嘛， 因为你要给自己加一个安全垫，报复性的加嘛。 结果呢，第二天你彻底完不成，彻底躺平崩溃，你会发现让你焦虑的那件事情， 它所附带的那个情绪的反应，本来应该是 10%的情绪反应。 然后呢，你在心里面给它放大一下，你心人核被激活了嘛，你给它放大了一下， 你说，为了避免这个事情，对吧，我下次要做到 20%的改动。

然后再下一层，你再放大，为了做到这 20%的改动，我要做 100%的活， 为了做到这 100%的活，我得反过来去提前准备 200%。 然后你这么一路的往下震荡，你就会觉得，哇，压力好大， 这个事情我就是做不了，我为什么老是这么差劲，不就都来了吗？ 对，所以就是我们理解了牛边效应之后，其实在个人层面上它也会发生。 我们通过不断地写观察日记，不断地做自我觉察，我们要发现在自己心里面 层层放大的这个牛边效应，被你的信任和不断地激活而层层放大的牛边效应。 告诉自己说，我不要因为手抖了一点点，我就恐慌层层加码，老板说了一句话， 我就开始恐慌层层加码，我就回家开始不停地琢磨昨天同事说的是啥意思。

这个其实在心中都是某种程度上的牛边效应。 好的。 我们终于聊完了五个很有意思的运营管理理论了。 相信大家现在已经更加能够感受到我在开头说的，企业就是一个流程。 我们个人层面的能力跟交付也是一个流程。

而这些流程其实非常的复杂，有巨大的优化空间。 真正高级的运营系统都是基于精妙的数学跟 运营理论对整个流程的优化和动态把控的。 那么这个把控往往就需要我们依托精准的数据反馈，各环节的相应信息跟知识。 那投资理财它也是一个流程，你觉得它很复杂很难学， 门槛很高，是因为你没有找到这个好的流程。 你不知道从哪里开始，你不知道下一步做什么，你不知道并行任务是哪一些，哪 一些环节才是关键路径，哪一些环节应该如何优化， 你都不知道，因为我们缺乏相应的知识跟信息跟反馈。

所以在这里就再次向大家推荐华夏基金的红色火箭小程序。 它就是一个已经给你根据很丰富的经验优化好了的 SOP 一个流程。 在开始的地方，它可以引导你去说你先看什么，再看什么，这么做就行了。 进入到下一步呢，它能够提供你指数之间的横向对比的工具， 给你一个全透明的监控仪表盘。 再下一步呢，我们可以用模拟跟回测做压力测试，来闭环一下你的判断。

你看他是不是就是非常轻松的一步一步一步一步把这个优化的流程都做好了？ 他的 ETF 华夏伙伴计划的会员体系也提供了包括 ETF 投资月报在内的各种增值服务跟相应的权益。 他可以给你不断的提供一个充实自己的知识库， 那这个知识库你每个月的月报，你每个月的这些权益， 你就可以不断不断的根据这些新的信息回去 优化你自己的投资理财的这些既有的流程。 这一下子我们的投资理财这件事情看起来非常的艰难， 任务非常的艰巨，是不是我们就可以有一个非常轻松的开始了呢？

那微信搜索红色火箭就可以搜到哦， 也可以点击本期节目 ShowNote 里边的链接直接跳转。 好，那我们接下来就要进入到第二部分，第二部分真的也超级的精彩，因为第二 部分是影响了全世界的运营管理， 影响了全世界的制造的一个非常非常经典的几个里程碑的大事件。 先非常简单的给大家讲一下运筹学的整个时间线给大家梳理一下。 经典的第一个里程碑出现在 1910 年左右是《科学管理之父泰勒》。 当时，19 世纪末的工厂管理依赖工头经验和工人自行判断， 就是你是凭感觉来干活的，效率和质量都参差不齐。

所以，1911 年，泰勒出版了一本书《科学管理的原理》，他这本书里主张的 是能够通过科学的方法来代替这些凭感觉、凭经验判断，找到唯一最佳的做法。 《一步一步》，比如说我用秒表级别每一秒拆解动作， 剔除多余的动作，然后把这个动作标准化。

再比如说采用继建工资制，完成标准的产量就给正常的工资， 超额的部分就给更高，激励你的效率的提升等等。 后来泰勒就被称为《科学管理之父》。 泰勒的这个理论，他为后续的运筹学、精益生产、六 Sigma 等等都提供了思 想土壤，也就是管理这件事情原来是可以被量化、 被优化的，这个假设就是从泰勒开始确立的。 当然了，科学管理的弊端是去人性化， 把人简化为执行标准动作的零件，你忽略了主观能动性跟心理的需求。 当时有一个周别林的摩登时代，就是对这种流水线对人的异化的一个经典粉丝。

周别林演的是流水线的装配工，他的工作就是一手一个扳手， 然后机器的拧紧传授带上滑过的六角罗姆。 因为他每天只做这件事情，所以他最后强迫症了，他看到任何像罗姆的东西，比 如说公有的鼻子，女秘书裙子上的纽扣，消防栓等等， 所有的六角罗姆的东西都要冲上去凝亮下。 这里面还有一个名场面就是，推销员向工厂老板推销一台全自动喂饭机，宣称这 台机器能够在工人站着流水线干活的同时，自动把汤、玉米、 肉等等塞进工人口中并擦嘴，彻底消灭中午午休吃饭的那半小时。 然后周别林就演了小白鼠测试，然后这个机器失控了，疯狂地把玉米在他嘴边 撸串，把汤泼在他的身上，然后把螺栓塞到他的嘴里，把蛋糕砸在他的脸上。 这是很搞笑的一个一幕，但其实这个喜剧《 摩登时代》其实就是讽刺流水线对人的异化。

所以呢，当泰勒有了这个理论之后， 接下来他直接产出了第一个巨大的里程碑事件，其实就是福特的流水线。 福特今天在车企里面是不是那么起眼了？可是当年就是他把汽车带入千家万户， 如果没有他的话，那当年汽车不可能成为普通百姓家里面 每个人都能够买得起到，有可能买得起到这么一个东西。 在 1913 年之前，汽车是极其昂贵的富人奢侈的玩具。为什么？就因为装配是 全能的技工，从头装配到尾。每辆车的装配底盘非常非常的耗时， 非常非常的耗力，对功能的要求也很高，所以它的成本非常非常高。 福特从芝加哥屠宰场获得了灵感，因为在屠宰场里发现猪肉牛肉都被挂在一个铁 钩上，轨道上匀速化形，沿途的每一个屠夫只负责一刀，第一个切猪腿，第二个 开膛，第三个剃骨，枕头牛或猪在移动的过程中就被迅速拆解成不同的肉块了。 福特心想，哇，杀猪杀牛能这么干， 那我组装车也可以这么干。所以他就开始去打磨他的流水线。

在他有这个流水线之前呢，工人要满车间的去找零件换工具， 70%的时间可能浪费在路上。 而然后呢，一个工人要懂全部的流程才能够把一个底盘打造完， 所以培养一个熟练功能要几年的时间。 当时装一个底盘要 12 个小时以上，一辆车要卖 850 美元， 850 美元很贵啊，在当时是普通人好几年的工资才能够买一辆车。 当福特发明了流水线之后，人完全可以不动， 传送带把零件送到工人面前，工人只在方圆半米内作业就行了。 现在你看福特的流水线是不是现在已经无处不在了？

大家去看一下奶茶的这个后厨， 奶茶是不是现在也不是一个人把所有的事情干完？ 真正要预防排队的那种大爆款的大排队的那些高端的品牌， 基本上后面的奶茶工也是分好多工种的，对吧？ 一个做奶茶底，一个加奶盖，一个加料，一个加盖子。 反正就是好多人就站在那里，他只要在方圆半米范围内活动就 OK 了。 这就是福特的流水线。

整车装配被他拆成了 84 道极简的工序， 普通的农夫培训几个小时就可以上岗了。 所以底牌的装配时间骤降，从 12 小时骤降到 93 分钟就一辆， 效率是不是暴增，增长了将近 8 倍。 这个时候车的价格因为工人的这个要求下去了， 装配的时间也下去了，所以车的价格就大幅下降了 260 美元﹐ 这个时候普通工人攒攒钱也能够买得起了。 那因为在流水线上工作实在是太枯燥了，太没有自主权跟成就感，工作强度又 超大，所以你看周冰灵的这个摩登时代其实当时也是粉刺了福特的流水线的。

所以福特工厂的工人流失率曾经一度高达 380%。 到了 1914 年，福特就做出了一个当时的华尔街觉得他疯了的决定，他把工人 的时薪从 2.34 美元直接涨到翻倍翻到了 5 美元，同时每天工时从 9 小时缩短 到了 8 小时，正好当时工人已经在呼吁要 8 小时工作制了， 福特直接就满足你 8 小时工作制了。 工人圈当时就疯了呀，底特律上万名最优秀的工人挤破头想要进福特的生产线， 缺勤率从 10%降到了不到 1%，生产效率再次的狂飙。 所以福特实际上创造了人类历史上第一批中产阶级。 当你的工人有钱了的时候，他们几个月的工资就可以买一辆车的时候， 他们就是生产出来这么多的车的消费者。

消费主义其实从福特这里就已经开始出现了，出行了。 大规模的生产跟大规模的消费中间这个你促进我，我促进你的这个 现代经济飞轮，就是从福特给工人提工资这件事情上正式成型的。 当然了，开头的时候就说过了， 你满足一个需求，你肯定要牺牲一些需求，对吧？ 那所以呢，福特生产线当然又开天辟地，真的非常非常厉害。 但是呢，它肯定有弊端，第一个就是多样化定制肯定是不行的。

福特有一句名言，亨利·福特有一句名言说， 你可以把车骑成任何你想要的颜色，只要是黑色就可以。 呵呵。 对吧，因为黑漆干得最快，它不影响流水线的速度。 所以如果你想要红车、蓝车、黄车、沙车，你想要各种其他的车型都不行， 因为庞大的浮车流水线，它就掉头的成本极高，所以我们没有办法去匹配。 你看这个流程匹配的是响应速度，对吧， 然后可能也是匹配了质量，但是我们没有办法匹配多样化了。

第二个弊端我们前面说过了，就是压榨人，异化人。其实还有一个弊端是 巨大的库存浪费，因为你的生产线上的每一环它就是狂狂狂不停的生产。 不管市场要不要，你的流水线轰隆隆隆隆就是狂吐汽车， 导致经济萧条时机堆积成山的成品车直接就把企业拖垮了。 所以这就是为什么后来丰田模式按需拉动，它从 push，就像福特这样生产生 产生产生产生产，到丰田模式是我需要什么，我就反过来再去开始生产， 这就是为什么后来丰田模式完全就换了一个方向。 好，那《浮退流水线》的下来呢，到了二战期间，运筹学正式的诞生了。 因为二战期间，它其实是科学家们要在稀缺的 资源跟非常多的军事任务之间做出最优的分配嘛。

你看优化雷达的部署方式，护航舰队的编组，反潜搜索策略，轰炸机火力 配置等等等等都需要科学家们去不停的用这个数学公式去帮他们计算。 所以当时是数学跟管理就开始逐渐的融合。 在二战结束之后，运筹学的方法迅速转向了民用、工业生产、 物流、库存管理、交通规划、国防之外的资源配置等等。 所以从战后开始，运筹学就跟企业管理深度融合。 丰田其实就是在战后，因为二战是 1945 年，丰田是在 50 年代，正好是战 后之后深度融合了这些战时的运筹学的工具和理论，就出来了一个丰田模式。

我们很快的说一下后面也有几个里程碑。 一个里程碑呢叫做代名环 PDCA。 当时也是二战之后，因为二战之后日本工业一片废墟， 产品被全球嘲笑为就是廉价垃圾。 这个时候呢有一个美国人叫代名，他跑到日本去给工程师跟管理层上课， 把统计过程控制的那一套整个质量管理的这些东西都倾囊销售。

他的核心就是 PDCA 循环。 《Plan. Do. Check. Act.》这是 1950 年代的事情， 到了 1980 年代呢，又出现了一个 6Sigma，其实它是摩托拉拉工程师 B ill Smith 首先提出的，但是它是在通用电器， Jack Welch 时代推向全球的一个商业神坛的。 6Sigma 的终极追求就是你把产品的合格率提升到 99.999966%， 你的每生产 100 万个产品，你的缺陷率必须要低于 3.4 个。 大家别看 99 的合格率很高，如果用在生活中就意味着每天有两封重要的邮件丢 失，每个大机场每天都有几架飞机降落会冲出跑道， 每年都有几千名婴儿在产房会报错。 所以其实听起来很高，但是你但凡只要在 99 的 程度上再往上用 6Sigma 的要求再往上走一点。

那么其实就是用数学的严谨性，像差不多就行的这种东西， 平庸发起了挑战，你就能够大幅度的提高你的效率，减少你的浪费。 再往下呢，到了 2000 年至今，其实中间还有戴尔的那个直销， 因为前面不是说了吗，大部分的生产， 还是 Push 吗？就是你预测下季度卖多少台，然后你生产这么多台，然后层层 的压给经销商，尤其是电脑，它贬值很快， 你这个过程中卖不掉的话就产生巨额的库存死活。 到了戴尔的直销模式，或者说戴尔的 Pool 纯拉式供应，就是按需生产， 它会先让客户在戴尔官网上自己选 CPU，自己选内存，然后点击复管。 订单之后才会开始装配，48 小时之内组装完成发货。

这样子的话呢，戴尔的库存周转天数就降到令人发指的 4 到 6 天， 这其实也是一个很厉害的成呗。

然后再往下，咱就是亚马逊了，你看，为什么总是在提亚马逊的例子呢？ 因为他真是数字化运营，大数据时代，数字供应链， 从机械到算法到 AI 调度这方面的第一人，真的做得非常非常的厉害。 不再是人满世界的找货，机器人应用实时路径规划，让这个机器人的 小车拿着背着货架排队走到你的挑货员面前，让人不动，把机器动。 然后我们前面说过的这些预测性的物流，其实都是非常开天辟地，很里程碑的。 所以，这就是整个运筹学，大家会发现一波一波一波一波都往前推进， 但是其实很多东西都是基于前面的理论。

我们在 EP70《枪炮并军鱼钢铁》那一期就说过，发明都是基于前人的成果， 技术是累积进步的，累积进步之后你会发现巨大的变化。 瓦特并不是蒸汽机的第一发明人，在他之前蒸汽机已经经历了三代改良了。 爱迪生也不是灯泡的发明人，在他发明白痴灯泡的时候，灯泡已经存在了几十年 了。莱特兄弟也不是第一个尝试造飞机的人，为什么他们成功了都是 仰赖于前人点子、设计、理论，各种各样东西的不断的累积跟改良。 所以我觉得就是运筹学从泰勒的第一个科学管理，亚美讯到今天，AI 到各种各 样的这个层出不穷的新的变化，工业化 4.0 各种各样，这其实就是 一个淋漓尽致的展现了技术的进步是一层一层一层一层一来往前走的。 好，那我们接下来就要讲我最喜欢的，我受益无穷的，影响了全世界 几乎所有企业，然后影响了整个制造业非常非常厉害的丰田模式了。

这家公司也是挺有意思的，这丰田的第一代呢，叫丰田佐吉， 他出生于日本靖岗县，早年其实是木匠家庭出身。 是因为 20 岁的时候看到母亲跟农夫们用笨重的传统木制的手指， 之机之步，觉得他们特别的辛苦，所以那个时候就立志一定要造出 更加轻便的织布机，让织布这件事情对母亲来说变得更加轻松。 所以他就一直不停的发明啊，创造啊， 然后他最后终于确实是用流程跟机器创造出来帮人减轻负担了， 研制出了一个叫做丰田式木制人力织机，效率比传统的织机要提高一半以上。

这就是丰田家族死磕一件事情，然后通过发明创造来改变他的性格起点了。 他在他发明的这个支机里边，后来发明的啊，就具备了一个叫做异常自动停止的 功能，也就是说一旦这个支部机上断线了或者是出错了， 支部机就会自动停机，避免继续支出残次品。 这个理念其实后来就进入到了丰田模式， 成为了自动化的思想源头，我们后面再解释丰田模式啊。 总之呢，他在第一代的时候其实就已经有了自动化的这个思想雏形了。 后来丰田左吉把自动支部的专利卖给了英国的一家公司，他获得了 100 万日元 ，他就把这 100 万日元临终的时候就交到他的儿子手里，儿子就是丰田喜一郎 ，他就跟丰田喜一郎说，我搞支部级，你造汽车， 你一定要像我这样，通过发明创造，为国效力。

那么丰田喜一郎 二代目 从丰田左吉手里接过了 100 万日元的启动资金，终 于设立了汽车部，后面就真正成立了丰田汽车工业诸事会社， 完成了父亲造出日本人自己的汽车的遗愿。 他去考察了福特的流水线之后呢，他就提出说我们不能够再造那么多的东西， 然后堆在那里，然后卖不出去怎么办呢？ 我们一定要有一个只有需要的时候按需生产，生产需要的数量就行了。 所以呢，他就提出了另外一个叫做 Just-in-Time， 这么一个理念的最早的提出者。 那个时候他就有这个思想了，但是呢，那个时候思想也不是特别的成熟。

好了，到了第三代呢，其实不是社长了，到了第三代也不是丰田家了， 第三代的一个非常著名的人物就是丰田模式之父大野奈伊了。 我们现在听到的关于丰田模式，听到最多的这个名字就是大野奈伊。 大爷那其实是出生于中国大连哦，因为当时日本租界嘛，日租界当时还是大连市 关东省，他后来就回到了日本，他在名古屋工业高等学校学的机械专业，后来是 因为家里面有关系，因为他爸爸跟丰田喜一郎是有交情的， 所以他进入到了丰田纺织工作，后来就转入到了丰田汽车公司。 他是扎扎实实地从车间基层生产主管做起来，长期扎根在一线车间， 坚持现场主义，就是答案只能在现场找到，这是他管理哲学的核心。 我们前面说过的一代目，丰田左极，他留下了自动化的出行，而丰田洗衣郎二代 目提出了 just in time，就是按需生产的模型， 但是两者提出的构想都还是一些零散的理念。

是大野奈伊在车间里花了近 20 年的时间，反复的试验， 反复的总结，反复的优化，把这些理念全部逐一工具化、系统化。 这一整套丰田造车的系统最终就定型为丰田生产方式， TPS，也叫 Lean Method 精益模式。 这套生产方式后来就是启发全球精益创造零 manufacturing 理论的基础了。 大野奈伊后来就被追授进入选了美国的汽车名人堂， 他也成为了分田模式之父，TPS 之父。 大野奈伊有十条管理哲学，我觉得还挺有意思的，跟分田模式也很有关系。

我们很快地说一下，第一条他说，你是有智慧的成本， 还是无意义的费用，取决于你是否贡献了智慧。 如果你贡献了智慧，主动想着怎么消除浪费， 怎么提升效率，那么你所付出的这些努力，它就是成本。 但是如果你一到瓶颈就想着花钱， 买新设备去解决，那么这些就是没有意义的费用。 这是其实我们做任何事情，我们都不要说，表面上那换一个，换一个。 换一个以后这个问题不解决，它将来还是会出现同样的事情，挑战，对吧？

所以我们一定要去针对这个问题去发现问题， 解决问题，然后这个才是成本，而不是无意义的费用。 第二条呢，他说先说我能做到，然后再思考怎么做。 其实这就 echo 了我们前面说过的迪士尼收音台的例子， 就是你一定要知道有这个流程思维，你觉得这件事情一定要能够解决， 所以我们就一定能够找到可以优化的空间。

如果我们面对一件事情，你会觉得说这件事情就是这样，好像也不是很好解决， 不太可能吧，有了这种心态之后，你的大脑就不会运转， 它就不会看见问题，也不会看到解法。 所以我们一定要有，先有一定能做到，一定可以，然后我们再去思考怎么做。 这真的很重要，我觉得很多人就是没有想到我可以，我说了很多的方法，我经常 碰到这种反馈，然后大家就说，可是我没有你这么聪明啊， 那我觉得我不擅长啊，可能我觉得我天赋不在这里等等。 这种自我否定，你的脑子就不会告诉你怎么到达，你一定要知道说，他能做到， 我也能做到，一定要有这样的思维，这样子的话你的脑子会自动地告诉你，今天 他可能不知道我们怎么到达他那个地步，但是明天后天慢慢地，我只要相信他能 做到，我也能做到，咱们都是人，没有什么重大的区别，对吧，最多他就做到需 要五年，我做到需要十年，怎么了？你只有有这样的思路的时候， 你的脑子才会开始运转，才会告诉你解法。 《失败是智慧的源泉，从错误中汲取教训》《不要把努力、 工作和创造价值混为一谈》

这也是咱们不停地说不要用战术性的勤奋去掩盖战略性的懒惰动不等于劳动， motion 不等于 work 你满车间的跑来跑去，忙得满头大汗但是你只是在做无用功的话， 根本就不叫真正的 work 只有真正能够改变零件形态为客户创造价值的那些动， motion，才叫 work，才叫工作。 我们做的事情也是一样的，你做这些事情到底是焦虑推动，让你去觉得自己很忙 ，所以你心里面得到了安慰，还是你知道这些事情做了以后，它就是最 有效的能够改变结局，创造客户价值的那个事情，对吧，这是有区别的。 第五条叫做在解决问题的道路上绝不妥协，中途放弃。

也就是他说做改善这件事情嘛，就像打井， 你不能歪到 99 米就放弃了，然后一滴水也没有。 你必须要死磕到底，你直到看到清澈的泉水为止。 第六条呢叫现场的问题绝不能够在办公室里想象。 你脱离一线的报表跟 PPT 都是自欺欺人，你必须要在现场的问题上做改善。 必须要走到三线，现场、现物、现实，去画一个大野圈，站着才能够看明白。

什么叫做大野圈呢？ 就是在车间的地上用粉笔画一个圈，你让被指导的人站在这个圈 里面一动不动地观察某个工位几个小时，直到你自己看出问题所在。 这就是大以那一著名的现场主义，你问题一定要到现场， 你才能够看到怎么解决，这个就是大野圈。 第七条呢，他说竞争的胜负取决于你的反应速度，市场人。 变化日新月异，完美的慢性计划，永远打不过快速调整的敏捷小步， 缩短你的流动周期，是制造系统的生命线。

那这个就是我们前面说过的 WIP 要快，交付速度要快， 先出去一件，再出去一件，你的反应速度就会非常的快。 第八条《抱怨环境和别人是无能的表现》一切改善都要从自身找原因， 主动重构自己能控制的系统。 我觉得这个跟自我苛责咱还是得分开来一点， 因为大家动不动就发生问题，就一定要从自己身上找原因。 我觉得这个就是有点太无脑了， 以至于我们陷入自我苛责之后其实毫无意义这些自我苛责。 抱怨环境跟别人是无能的表现这个事情说的是，你能主动采取一些 什么样的事情来改变这个局面是你自己的责任，它的意义是在这里。

如果你觉得我的归因已经归到了别人身上，而不是归在我自己身上， 我觉得这也是你主动采取的一个非常合理的举动呀。

因为如果真正的原因确实就在别人身上，那你归因给自己有什么用呢，对吧？ 所以我觉得这一条其实说的是， 你要主动的去采取一些你真正认为能解决问题的行动。 9. 永远追问五次为什么。 5. 遇到问题，你不要只问表面一个 why。 你要通过连续问五次 why 直击底层的系统原因，杜绝这个问题复发的可能。

第十条，改善是永无止境的循环。 永远不要说我们已经做得很完美了， 标准不是终点，而是开启下一次改善的起点。 这就是大爷耐一的十条管理哲学。 它非常完美的都体现在我们的 TPS 里边，就是分钱模式里边，Toyota Production Producing System 的 TPS。 TPS 系统其实它虽然有很多零零碎碎的这些很多的小的操作，但是我们 就可以用一个叫做 TPS House 的方式来记住它，就是一个房子。

大家想象一下，这是一个罗马建筑型的房子，上面有一个屋顶，然后下面 左右两个粗粗的罗马柱子撑住了这个屋顶，再下面有一个台阶式的地基。 这就是一个极简的简笔化的一个房子，那我们就要看一看这个房子它有什么，尤 其是这两个支柱和下面的地基是什么， 咱们就看一看那个房子有什么构成，我们就已经知道了丰田模式是什么。 首先对于这个 TPS House 来说，这个房子的这个灵魂来说， 或者我们也可以把它叫做屋顶，灵魂来说呢，就是消灭一切浪费。 大野奈伊归纳了七个经典的生产，七大浪费。对于这所有的浪费，但凡不能增加 产品最终价值、动作、时间、物料，我们全部都要逐一消除，采用我们 之前那个死磕到底的精神，一点点磕下去，然后一个一个全都给它消除。 最常见的就是这七种浪费。

第一种是过量生产，被称为最大的万恶致远，也就是过早过多的制造，然后要么 就市场消化不了，要么市场发生了变化之后， 你返回来了以后你也改变不了，因为已经生产出来了。 要么你造成了瓶颈的拥堵，总之过量生产就是最大的万恶致远， 这也是从福特吸取的教训，对吧？ 第二是等待，工人和设备闲置等待物料或指令的时间， 这个 waiting 就是一个浪费。 第三，搬运，就是物料在不同的车间、货架之间来回折腾。 第四，过度加工，做出了超出客户需求的冗余动作或复杂工序。

第五，库存，就是 WIP，就是你的资金沉淀、掩盖所有管理问题的再制品， 再办的东西太多了以后，导致你的水流淹没了所有问题。 反正大家都来不及做，这个工期就是很长， 我一时之间也看不清楚问题在哪里，因为你有一百件事情在忙，都出不来。 但是如果你只有一件事情在忙， 我就很清楚地知道你这件事情到哪里了以及问题在哪里。 所以这个库存也是一个很大的浪费。 第六个叫做动作，emotion，就是员工的弯腰、转身、寻找工具等等，要 有很多多余的动作，也就是根本就不用干的，咱就不要去干它，这个就是动作。

第七呢，是反攻于缺陷，就是造出残次品之后修补， 也就是说我们没有及时发现问题，这就是为什么丰田博士有一个安登神，对吧？ 你要发现问题，你马上要拉成，马上要停止， 这样子的话你就能够避免生产出残次品，然后反攻修修补补，这就是七大浪费。 就是大家会发现这七大浪费在我们身边比比皆是，个人层面也是一样啊， 过量生产是不是重灾区，就总是用 push 的形式来去工作。 比如说这个东西我就先看了再说。 对吧，我后面都不知道他怎么用它，但是我看了再说。

然后呢，这个事情我先学了再说，我很焦虑，对吧，我也没有想清楚， 过于焦虑，以至于我对我的未来都根本就不加以规划跟仔细的思考。 我就先学了再说，你说这是不是过量生产， 结果你就把所有的事情都变成了太多需要吸收的堆积在那里不能处理的事情。 《运营管理》所以你看，过粮食展是不是一个重灾区？ 再比如说，等待时间其实也非常非常的常见。 咱们前面已经说过了，一边觉得自己的时间很宝贵， 一边很忙人的在那里不知道下一步要做什么，盯着屏幕很多时候就在那里等。

或者是你发出了一个请求，你也知道对方不会马上回复你，但是你预测不到 对方什么时候回复你，然后你就一直在那里等，等对方再跟你说下一句话。 《颠覆工作流》EP86《运营管理》，围绕流程、瓶颈、排队理论、关键路径 、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式 、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论 、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式 、Scrum 和精益创业讨论、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论 、丰田生产方式、Scrum 和精益创业讨论、丰不要把时间花在你有空吗？ 有空。什么时候有空？好，在等待恢复。这个时间我不行， 怎么样怎么样，等待恢复。那我们在什么地方见面呢？等待恢复。 就是你不要把时间全浪费在这个等待上，尽量地缩短等待的时间，对吧？ 然后包括互联网上求助也是一样，我最痛恨的就是在吗？或者是有些事情我能问 你一下吗？你都没有说出来，我怎么知道你能不能问呢？我不知道啊，对吧？ 所以就是不要说这些废话，也不要等待， 一次性地把这个事情都做完，减少等待的时间。

再比如说过度加工，你还在草稿的阶段就试图一次性的完美，还没有讨论完呢， 你就先把文章都写了，或者是老喜欢调整字体啊， 夜间剧啊，花很多时间去做美化。 完美主义就是一个过度加工啊，你没有想过下一步有可能有很清晰的什么东西， 你就先把这件事情给干了，你说这是不是就是过度加工呢？非常浪费。 还有反攻浪费，如果你没有办法深度工作，深度的专注，你喜欢开着电视工作， 效率就很低，反攻击率就很高，或者是你急于开始行动，你不做前期的规划跟思 考，你不花足时间去设置各种各样的 Breathing System，就是 你的操作系统，你也不花时间去学习怎么样能够节省时间， 怎么样能够提高效率，这些都是很容易造成反攻浪费的。 所以，效率的提高重点不在创新方法上，真的，就是在消灭浪费。 我们已经说了很多遍在这期节目说，只要你用流程四视角去看， 就会看到一定有很大的优化空间，就是消除浪费，这个七大浪费。

我的效率其实一直在提高，就是因为我永不间断地在执行消灭浪费这件事情。 做了三年半的播客，我一直在改进各种各样的流程，各种各样的流程。 所以，咱们的口号就是消灭浪费，消灭浪费跟消灭摩擦是一回事。 我们 EP53 不是讲了掌控习惯吗？ 那大家当时举了一个例子说，英国的自行车队， 你消除所有 1%的摩擦，换枕头，换床垫。

换比赛服的面料，把送自行车的卡车内部漆成白色， 以便你能够发现影响自行车性能的灰尘。 1% 1% 1%的小的这些摩擦，其实都是浪费， 浪费你的效率，浪费你的产能，浪费你的表现，对吗？ 把这些浪费全部都滋滋不倦、兢兢业业、 永无休止地不停地消灭下去，结果就会非常的惊人。 在那个《掌控习惯》的那一期 EP53 那一里，我们说了百年来本来只拿过 一块金牌的英国自行车队，08 年奥运会拿下了自行车项目 60%的金牌。 伦敦奥运会打破了 9 项奥运纪录，7 项世界纪录， 6 年中拿到了 5 年的环法冠军，这就是消灭浪费。

丰田成功了，英国自行车队也成功了，咱们放在自己身上， 只要我们的口号是消灭浪费，那我们也能成功的。 好，那我们说完了这个灵魂之后呢，我们就来到了两根支柱上。 左边的这根支柱呢，就叫做准时生产，就是 Just-in-Time, JIT，这个就是咱们前面说过的二代目的一个思想构思了。 它的核心就是你只在需要的时候按需生产。 关于左边的支柱呢，第一个是丰田就设计了一个叫做看板。

很多现在的一些工作流程 APP 啊，对吧，协作 APP 啊， 上面都有一个看板功能，实际上看板这个词就是来自于分田模式。 这个灵感是戴野奈依在 50 年代考察美国时候看到超市， 她说超市上我发现顾客从货架上拿走了一盒牛奶，对吧。 李货员看到货架上空出了一个位置， 他就会去仓库里面拿出一盒牛奶去补上这个超市的空位。 仓库把牛奶拿光了之后呢，才会向牛奶的厂商下订单把新的一批给送过来， 所以其实超市它都是完全按需的往前推进的。 大野奈一回去之后就给丰田设计了一个看板系统，这个看板最早其实就是一张卡 片，分为两类，取料看板是你拿着卡片到货架上去领取你需要的零部件， 我拿完零部件以后我把这个卡片挂上去。

生产看板是挂在零件箱上，你的零件箱清空了之后，这张卡片就会被取下来挂到 生产的看板，告诉生产工序说，好，现在这箱零件空了，你现在只允许， 因为我只有一张卡片，你只允许生产这一箱零件来去填补这个空位。 所以取料的看板是，我取走了这一个料之后有一个卡片， 你只要补上这一个料就行了。 生产的看板是，我用完了一箱的物料之后，你只要生产这一箱的物料就行了。 每一张卡片都告诉你的上游， 其实你只需要给我补货补位补这一张卡片上的量就可以了。

看板针对的就是前面大爷认为最大的万恶之源的浪费是过量生产。 我们的兴趣读书，其实我一直在说读书这件事情，一定一定要兴趣读书， 其实就是一个按需拉动的系统，对吧，就是我们丰田的这个看板系统。 你被你的疑惑，被你的需求去拉动，于是你想要去书里面找答案，想跟别人讨论 这本书，以输出为目的地去进行你的输入等等， 那么你的读书的效率、乐趣、驱动力都会很高。 那你如果不知道自己读什么，你只是认为读书这件事情很好，所以你读一堆 的大补头，你读一堆的文史哲，这就是今天的 push，而不是 pull。 你 push 的时候，你就读了很多根本就用不上的东西， 你都不知道自己要干嘛，你就考工考研考证，这也是一样是 push。

你可能会学一大堆你用不上的东西， 这对你的人生的时间来说不是一个很好的利用，对吧？ 我们一定要尽量地普务按需拉动，我先想好了我需要什么东西， 我再去根据这个需求去进行读书进行学习。 MING PAO CANADA MING PAO TORONTO 那 JIT 系统下面第二个这个很重要的一个概念呢 叫做单件流，one piece flow 其实单件流很简单就是以前我是批量生产的上 一个工序我批量生产了 10 件然后到了工序 B

那工序 B 就出现 10 个 WIP 对吧，咱们这个 WIP 就很多 然后再传到下一道工序一个批次 10 分钟 5 个 工序 50 分钟就是每个工序都要等上一批来了以后 我才能够处理处理时间不但很慢而且你要是一旦出 错的话 10 个 10 个出错如果你一批是 100 个 你就 100 个 100 个出错单件流公民私益你生产 一件你就往下传零件一件一件无份流经每个工位 那么 5 个工序就是 5 分钟批量生产出了问题 后面全部报废但是你一个工序如果出了问题的话

你很快就能够停止然后你把这一件报废你再回去 解决问题就好了所以它极大的减少了浪费 这就是单件流道理其实是很简单的，但是我觉得大家在应用 的时候常常就是会忘记，而且你总想着批量处理效率更高。 你看我们以前的 NBA 学员就很喜欢把一个学校的所有的文书都写好了之后再发 给我们，然后我们就会不停地告诉大家说， 不要这样处理，这就是一个批量处理。 你自己要写也要写很久，然后顾问也一直在等你，他手上没有东西看，对吧？ 以及呢，如果你犯了一个写作错误的话， 五篇文章写完了，你五篇文章犯的都是同样一个写作错误。

所以我们设计了一个内部的文书管理系统，这个系统它其实就是一个单键流的模 式，是我们一直不停不停的叮嘱学员，你写完一篇你就发一篇，你写完一篇你就 发一篇，你每发一篇顾问都会收到微信通知，因为我们的文件系统有一个通知系 统，你写完一篇顾问就会看一篇，他看一篇他很快就会回复给你，他看的时候你 可以去做别的事情，然后你也不浪费时间，但是这一篇很快回复到你的时候， 你要是觉得这一篇中发生了一些错误，你后面的错误是不是就都可以避免。 这边不停的处理，然后你这边不停的写作，然后你不停的收到反馈， 这个单键流的效率是不是比你批量处理要高很多很多？ 我强烈建议大家在自己的工作中都使上这个单键流， 你完成一部分的东西，你就尽量的让它往下一个环节流动。 比如说我们以录播客为例，我做这个做完四海道肯定就是先有一期的想法之后你 就写一期的文稿，写完一期的文稿你就录一期的节目， 录完一期的节目就做一期的分发。 他要这么顺畅的一期一期的下去，他远远比说我先想两个选题， 然后同时我写两个文稿，同一时间录制两次，大比这个效率要高很多。

因为你第一期出去的时候你收到了市场反馈，你就可以用在第二期身上，对吧？ 而且你同一时期做出了两个选题三个选题， 他可能三周之后已经完全不适用三周之后的情况。 所以其实很多时候单键流存在于我们生活的方方面面， 只是大家没有意识到而已。 但是大家尽量的多使用单键流。 好，第三个呢，叫做节拍时间。

节拍时间，这个节拍叫 Tact Time， 它源自于德语单词 Tact，节奏的意思。 它是在由德国航空工业在 1930 年首创的， 但是呢，在丰田生产方式中被发扬光大。 解拍时间跟我们前面说的那个古典以一个道理本质上没有什么区别。 解拍时间的意思是说你的有效工作时间除以你的客户需求量。 假设一家烘焙工坊一天进工作 8 小时，8 小时就是 28800 秒。

假设夸张一点，当天客户预定了 288 个蛋糕，28800 秒除以 288 个蛋糕 就算出了我们的节拍时间，那就是你这个节拍必须要 100 秒除以一个蛋糕， 这样才能够满足我们所有的订单，这就是节拍时间。 为什么节拍时间这个概念好用呢？ 它跟前面那个古典，瓶颈的古典还是有点不一样啊，但是本质上很相似。 你要给整个工作流定一个好的节拍，那如果说你的实际速度小于节拍时间， 也就是说我做的比客户需要的更快，那不就产生了生产过剩了吗？ 就是你本来只需要 100 秒出一个蛋糕就行了， 现在我 10 秒出一个，10 秒出一个，那蛋糕不就堆积成山了吗？

如果你的实际速度大于节拍时间，那就是做太慢了， 那这个时候你的产能就不足了，你就没有办法按时交付。 我们算出了节拍时间的意义在于，我们要让我们的实际的 速度尽量的去贴近节拍时间，你也不要太快，你也不要太慢。 整个实际的速度接近你的节拍的时间， 那么整个流水线就会像交响乐一样流畅了。 这就是左边这个支柱，就是 Just in time，我们使用了节拍时间、 单键流和 Pool 按需处理的方式，保证 Just in time 的意思是正好你需要的时候我正好生产，我就没有任何浪费了吗？ 好，那右边的这个大支柱叫什么呢？右边的大支柱叫做自动化。

不过呢，这里要注意一下，日文里边的叫做 Jidoka， 它写作自动化呢，是繁体字的动，前面还多了一个单人旁。 意思其实是赋予机器以人类智慧的意思，它不是一个纯机器自动化的意思。 前面我们说的这个安登神，安唐的指机制，就是出了任何错就要停下来。 这个自动化就是一代目的理念嘛，这个纺织机一旦出了错它就自动停止。 那我们在机器设计的时候，你设置很多物理上不可能让你继续的，

比如说你不同的插头设计成不同的凹槽的形式。 你插反了你就根本插不进去这种设计， 就是一个自动化的原理，就让你不要再继续犯错下去了。 这就是左右的两个支柱，左边是 Just In Time， 右边是 Gitoka，就是这个自动化。 这两个支柱放在一起就形成了丰田的模式的这个 house。 当然了，丰田模式这个 house，我们前面其实也提到了哈。

他不光光是你的这些流程，你 copy 了这个流程是没有用的，你一定要有 一个企业的整个文化，标准化你所有的作业，永不停歇地去寻找你的瓶颈， 一定要在现场主义，就是大野圈嘛，到现场去解决问题等等的这些， 还有就是尊重每个员工来自现场的这些反馈， 让每个员工去问五次我爱找到根源的问题，所有的这些企业文化， 品种化、标准化和现场主义，就是整个丰田 house 的地基了。 分田模式真的影响了全球的制造业。自从分田模式横空出世之后， 全世界尤其是美国开始疯狂的学习分田模式。 波音飞机学习了分田模式之后， 单架飞机的最终交付周期从原先的 22 天暴跌到 9 天。

耐克学习了分田模式之后，生产周期缩短了 50%， 代工厂的废料损耗减少了 60%，工人的工商率也大幅的下降了。 Zara 其实就是分田模式拉式供应链 Pool System 按需拉动的一个极致的代表。 Zara 的买手跟店长每天收集消费者的真实市场数据， 就相当于分田的看板。 小批量市场 200 到 500 件头像市场，然后我们再决定后面的东西， 这是不是就是一个按需生产的一个极度模式呢？ 在 Zara 之后，Ready Go 我们有一期给大家讲了吸音， 把这个事情再往前又推进了一步，做到极度的极致。

非常的有趣，大家也可以去听一下那一期。 好，那比如说 IKEA，它也是把丰田模式中消除一切 搬运于空间浪费的整个消除浪费这件事情推向极致。 你看它发明了扁平化的包装，它不运输任何多余的空气。 最后一道组装工序交由消费者在家里面完成， 让仓促跟物流周转效率傲视全球家居间。 这些其实都是丰田模式在里面的体现。

好，那我们讲完了分田模式，我们来讲讲下一个里程碑式的大事件， 那就是硅谷的 Scrum 敏捷开发了。 以前呢，就是软件开发，它是一个扑流的方式，ash 的时候开始计划， 对吧，plan，然后呢，建造 build，然后呢，测试，test。 完了呢，Review，最后呢，Deploy， 就是应用，扑布流这样一层一层一层往下走。 但是呢，它每一层是不是都是大批量的规模的生产啊，我 Plan 的话我就一下 子把所有的东西都计划好了，我 Build 的时候， 创造的时候就一下子把所有的编码都得写好，代码都得写好。 写完了之后，所有的代码一次性的大批量的移交到测试那边去测试了， 完了我们才能够往下推，对吧？

所以你通常会发现，这个过程就是六个月写需求完打， 花一年写代码，然后再花六个月测试集成。 每一步有问题，你都要推回去重做，整个过程需要一到两年。 你等两年之后产品上市，你说在软件开发这个行业早就已经， 对吧，就是市场秀早就已经发生巨变了。 上线第一天如果系统权限崩溃，你都已经把成品做好了，你再往回推， 你是不是就跟丰田模式完全相反，没有办法及时的发现错误呢？ 前期的所有的投入是不是瞬间就会变成巨大的沉没成本？

《颠覆工作流》的方式是非常有问题的。 到了 2001 年，这么一批 17 位软件专家 在美国的犹他州雪鸟度假村开了一个会议，

所以这次会议就被叫做雪鸟会议，就是 Snowbird。 雪鸟会议里边，他们签了一个敏捷软件开发宣言， 至此，我们的敏捷开发就诞生了。 每一个短跑结束之后，团队必须要交付一个可以交付的东西，Potentia lly Shippable Product Increment， 我必须是潜在的可 Shipp 出去的，可交付出去的一个产品的赠料。 这就是硅谷的开发，敏捷开发，这个敏捷开发为我们铸造了非常多的硅谷巨头。 Spotify、Google、Netflix、Amazon 等等， 其实都是靠敏捷开发实践了产品的急速迭代跟持续交付的。

那你把产品的交付周期从以前的这种软件开发的年、 季度大幅的压缩到了以天、以周为单位的一个迭代。 Scrum 这个词很有意思，它其实来自于橄榄球运动的术语，其实叫针球， 就是比赛重新开球的时候呢，前温队员们会肩并肩手臂紧紧地挽在一起，就形成 一股人墙，两个队顶在一块，就互相往前顶， 像两头牛两头鹿一样互相往前顶，那个齐心协力地向前推进。 但为什么要顶呢？因为他们两个队中间下边，他放着这个球，你有一边直到你往 前推进，推到你的脚，能勾到这个球，你就可以把这个球勾走， 然后传给自己后面的队员，就是很像两只牛在对顶的那个状态。 那为什么要将 Scrum 开发呢？ 因为 Scrum 它就是一个小型的团队非常紧密的结合在一起共同推进。

你不可能一个人猛干。 我们前面说过了，对吧？ 如果你的节奏跟团队的节奏对不上的话，局部优化，全局就崩塌。 所以它就告诉你说这是一个全员推进的游戏，不是一个人猛干的游戏。 然后你专注在往前推进上，这个是 Sprint 冲刺，对吧？

推推推就行了。 你别的暂时都不要管。 这就是为什么敏捷开发就叫做了 Scrum。 Scrum 其实也很简单，它有三大核心角色。 第一个核心角色叫做 PO 。

它干嘛呢？它拥有这个项目嘛，owner 不是拥有嘛。 那么它定义做什么？ 它倾听用户的声音，排列所有任务的优先级。 就相当于说，它就有一个后面有一个故事版吧。 为什么叫故事版呢？其实就是用户的故事嘛。

用户想要一个什么样的功能？ 作为一个电商购买者，我希望能够在购物车的时候能够看到是不是有货， 如果没有货的话我就不支付了，所以这是我需要的一个功能。 因此呢，就是产品负责人他其实听了很多用户故事之后，他就有一个故事板，他 在故事板上写满了他认为各种有优先级的任务， 那这个故事板就相当于我们前面说的代办池子，对吧，就一个很大的代办池。 第二个角色呢，叫做《Scrum Master》。 《颠覆工作流》EP86《颠覆工作流》EP86 保证团队不受外部的会议呀， 临时的打断呀，等等的打扰。

任何事情如果推进的不顺利， 你就要找这个 Scrum Master 帮你解决了。 你看为什么我们推进不顺利，我们碰到了这样这样的问题，你得给我解决一下。 他就为了让团队能够像前面那个橄榄球一样不停的往前顶， 推推推推推就可以了。 第三个角色就是我们的开发团队了，通常是 3-9 个人的微型特种部队，全员 C ross Functional，也就是全员能够跨职能自驱协作，这样子的 话我们就没有瓶颈了嘛，因为任何人碰到瓶颈，其他的人都可以帮他，对吧，咱 们就是灵活动态的变化，使得整个过程没有瓶颈，大家就是齐心协力，你看又符 合了橄榄球那样，每个人就是手带着手，肩膀带着肩膀， 推进的速度是完全一致的，往前推进就可以了。 这就是 Scrum 的三大角色。

我们在具体使用的时候，就可以把它理解为是五个核心的事件。 首先，你要开一个 Sprint Planning，就是在开跑之前， 我们全员的商定，我们下一个冲刺，这两周我们直达哪个山头。 前面不是说有个故事版吗？ 咱们想象一下有一个大板，然后呢，这个故事板上有很多很多的计时贴，每一个 计时贴都是一个任务，那么我们这个开头的，冲刺开头的会议就要决定，你这一 周要从整个大的故事板上接几个计时贴，按照它的优先级接哪几个， 然后放到这一到两周的这个冲刺中来去解决。 第二个事件就是我们的冲刺周期了， 通常是一到两周的时间盒子，固定、截拍、推进的。

然后每一个冲刺里边，前面不是说瀑布流是所有的文件开发需求都要写完， 然后开始开发吗？ 现在我们不用，我们就是一个很小的单件流行的。 针对这几个故事板上的要求，我们先做一个文件需求的文档， 然后完了就开发测试，测试完了以后最后就要开始推出。 我们不是说了每一个 Sprint 结束都要推一个能够交付的东西出去吗？ 所以他就每一个 Sprint 都完成一个小的闭环，单键流往前走了。

第三个事件叫做《Daily Stand-up》，是每天早上 15 分钟的站 立会，大家就讨论说昨天我完成了什么，今天我计划做什么，我遇到了哪些阻碍 ，这部分很重要，主要要求 Master 帮我解决， 敏捷教练你帮我解决，你帮我把这个障碍给他移开。 每天 15 分钟站着开会，首先时间就很短， 其次你站着开会的话呢，就会防止废话，防止等待。 大家试一下就知道，坐着开会，大家就很多摸东摸西，等待停滞鲜化， 你站着开会，你可能就很快，咱今天聊什么就开完了。 第四步是 Sprint Review 冲刺评审会，就是在结束的时候， 我们向真实用户或者是产品负责人演示你做出来的可以交付的东西。 第五步就是一个复盘会 Sprint Retro，讨论上一个 Sprin t 我们有什么痛点，我们下次应该怎么改进， 这就是整个硅谷的敏捷开发，其实很简单对吧。

Scrum 用到了哪些运营学的理论呢？ 听到这些我们现在已经知道了，它用到了单键流，对吧？ 它用到了 Littles Law， 告诉我们就是你每一段时间你其实最小化了你的 WIP 了，是吧？ 一旦你的 Sprint 启动了，而且还有一个敏捷教练帮你去挡掉所有其他打断 你的东西，你不可能再给我加塞了， 我们这个 Sprint 已经关闭了，所以它是极小化了 WIP 的。 然后他按照了一个不停往前推动的节拍时间， 并且他是拉动式的，pool 的，对吧？

他每次结束了一个 spring，开启下一个 spring 的时候，他都是从故 事板上自己主动的去拉需求，并不是他 push 给我，是我这边这一波需求已经 处理完了，我自己去板上再取几个需求下来， 这就是一个 pool system 和看板。 然后呢，因为它够小，我们也能够实现分田模式中的自动化，也就是说，一旦你 有一个错误发生了，我们马上就能够停下来，以及一旦你有什么 流程上的问题了，我马上就能够叫我的敏捷教练去解决，对吧？ 然后以及你每一个流程结束了之后，我们都有一个 review，一个一个复盘 会，所以它其实就是代名环的和持续改善嘛，每一个 sprint 就相当于一个 PDCA,Plan to Check Act。 他用到了我们前面所有的说到了这些理论，就变成了一个敏捷开发。 对我们个人的启发来说呢，我们就是要一人分饰三角。

你要当这个顾问的 owner，就项目的负责人， 清理出你这次要做的所有的任务，画出你的关键路径，对吧？ 关键路径上的所有的任务是你优先级最高的任务，你把优先级全都先排好。 然后呢，你又要做开发者，你要执行这些活儿，但是同时你还要做第三个角色， 那就是 Scrum Master，你的敏捷教练， 咱们也可以把它叫做 Flow Master，就是你的流程大师。 在这个流程中发生了任何问题，你都要去及时的给它解决掉。 每一个任务我们尽量的单键流，尽量的缩短 WIP， 我们自己的任务管理就以一周为 Sprint，这一周你准备。

你所有要完成的任务是什么？你的优先级是什么？你的大的板块是什么？你的小 的板块是什么？对吧？你就把每一周要做的事情尽量的全部都安排好， 然后单键留的去滚动往前。 每一个任务尽量的不要加塞，到了每一周结束的时候我们自我观察， 我最近就非常非常爱用我们自己的自我观察本。 你用这个自我观察本，你每周都能够做一个自我观察，你会发现说上一周我在执 行的过程中学会了什么，我悟到了什么，我把这些新的知识跟学习成长，能怎么 用到我自己的人生系统里边去，这个整个一个自我观察是非常有趣的事情， 而且它就是持续改善的丰田模式精神的体现了嘛。 好，那最后呢，就来到了我们的著名的精益创业了， 《Ling Startup》。 这本书其实还挺好看的，到现在也不过时， 所以大家还是很推荐大家去看一看的。

总体来说，其实精益创业多得不说了，它里边所运用的也都是我们前面说的这么 多的运筹学的理论，然后分田模式， 还有那个敏捷开发，这里边有很多东西都用到了。 但是呢，我重点解释一下这里面的两个很好用的概念， 其中有一个还常常被大家误解的概念，那就是 MVP 和 Pivot。 什么是 MVP 呢？就是 Minimum Variable Product， 用最低的成本把那个最核心的价值假设先做出来，然后马上扔到真实 世界里面去检验，形成一个好的反馈，然后呢我们再做下一个版本。 这就是单键流嘛，最小化嘛， 你马上就出去收集到了市场的反馈回来了以后，我们再做下一次的迭代嘛。

为什么 MVP 的概念对我们很重要，就算我们不做软件开发，因为我们之前在人 生设计课，就是 EP76 人生设计课里就讲过，我们想要去做任何事情之前，我 们就要用最小的成本先去做一个尝试，你想开一家烘焙店， 你不要先花 50 万去租门面做装修买顶级的烤箱，那个是传统的瀑布流方式。 你要先烤 20 盒拿手的曲奇饼干，或者是你的面包，你先发在朋友圈， 你看看有没有人愿意花多少钱买，这就是你的 MVP，对吧？ 现在的一个顶级的烘焙的品牌，起步就是在自己家的厨房里面烤，创始人 夫妇还坐着公车去送这个派，这个就是 MVP，对吧？最小先启动了再说。 你要想做一门新的课程，或者是开一个新的 book， 或者是做一个新的系列，你也不要先写个 50 万的教案，对吧？ 你先做一期 15 分钟的先导片，或者是你先写一系列的短文， 你先出去看看读者的反馈，这个就叫做 MVP。

我们在人生设计课的那一期讲过原型设计嘛，就是原型设计甚至都不需要你是 一个 product，就是都不需要你是 MVP 了，它比 MVP 的门槛更低。 它其实是一个成本极小的模拟反馈回路， 只要设计一下，你甚至都不需要推出真实的东西。 比如说，原型实践，就是一个原型设计的一部分， 你先去咖啡馆打个工，体验一下收银啊，盘点啊，等等琐事。 你包括实习也是一个很小的这个实践，原型实践，对吧？ 然后那一期我们讲过原型访谈，找已经在该领域的人去聊真实的日常。

代替你的凭空想象，这个原型访谈的门槛就比原型实践更低。 你都不用自己实际去做任何东西，也不用推出 MVP，但是理念是一模一样的。 就是你找 30 个人访谈之后，其实你对这个行业的认知已经比很多人更深了。 当初 Dropbox 就是 MVP 做出来的，它在正式开发之前， 它要验证说用户它需不需要一个能够在多设备间自动同步文件的工具啊。 今天我们已经，对吧，多设备同步已经是一件很稀松平常的事情了， Dropbox 出来之前那可是没有这个功能的呀。

所以传统瀑布流的方式就是他认为客户肯定要啊，这功能肯定很重要， 那我就花很多个月写需求文件，然后开发，然后测试，然后推向市场。 两年之后，万一要是不要呢？万一要是不合大家的口味呢？ 所以他 Dropbox 做了什么呢？他一行代码都没写。 他就是录制了一段三分钟的演示视频，先把它假设出来， 你看你文件拖进这个文件夹，你每一个设备上面就全部能够自动更新， 然后你把视频发在 Hacker News 啊，这个等等早期的这些科技社区， 结果一页之间后部名单就涌到了从 5000 人涨到了 75000 人。

这个信号就极大的增强了开发者的信心， 用户确实是想要这个功能的团队才开始投入到真正的工程资源去构建这个产品。 我觉得 MVP 告诉我们的是没有失败。 MVP 是一个能够彻底重构你对失败的认知的这么一个工具， 因为它就只有经过证实的认知叫做 Validated Learning, 认出去你就知道它一定会失败，有很多时候，但是你做这件事情就是 为了失败能够给你带来一些 Validated Learning,

你看一个假设，你认出去之后你发现这个假设不像你假设的那样， 它 fail 了，不是一个真正的失败，但是它是一个有效的信息。 如果你认出去之后你发现他成功了，他也是一个有效的信息。 如果介于两者之间改一下这个假设，他有可能就成了，那也是一个有效的信息。 所以他是不是就完全重构了失败呢？

就是你只要做起来，行动起来，推出去，那么不存在失败这件事情。 所有回来的东西都是有效的信息， 都是 validated learning。 我们公司其实也是这样，就是很多时候我去做一些大家不怎么看好的尝试， 可能我们团队的人会很犹豫。 他会就是说，嗯，我不觉得就是这件事情，就是大家会喜欢这个东西， 大家会喜欢呀，或者是我们真的要这么做吗？要不要我们先想好了再做？

当然，我们也是要深思熟虑，没错啦，但是很多时候我会跟他们说， 如果我们继续想的话，能够产生一些新的东西，那我们就继续想。 但是如果我们已经想过了，然后我们现在就是因为缺乏市场的反馈，从而我们不 知道往下应该怎么想了，这个时候我们就不能再想了， 我们现在并没有 validated 的。 学习为什么 Melody 要干这个？为什么 Melody 要干那个？ 就是有很多事情其实就是为了你先用最小的尝试先推出去看看， 然后你再接下来就知道你要干什么了。

好，这是第一个概念叫做 MVP，对吧？ 第二个经典的概念呢叫做 Pivot。 这个我就马上想起老游记里边 Ross 搬沙发的时候大喊 Pivot。 PIVOT! PIVOT! PIVOT! 不是的，配位在篮球中其实是一只脚你要牢牢地站定，不能动，你只有另外 一只脚可以自由地移动的，你不能够去移动你的中枢脚，否则你就违规了。

不是你可以做任何的变化，而是你要保留一部分已经验证的核心认知，无论这个 核心已经验证，我们前面已经验证了嘛， validated learning 是什么。 无论你是团队还是技术，还是已经验证的用户痛点都没有关系，在整个过程中你 都有一部分东西是已经验证的，那么你可以对其他的部分进行结构性的调整。 举个例子来说，Slack,Slack 是一个非常好用的沟通性的文件， 怎么说呢，就是更高级版的丁丁吧。 然后呢，Slack 本来是游戏公司 TinySpec 做的游戏， 它有一个游戏叫做 Glitch。 但这个游戏没做成功，可是呢，当时团队认为，他们在开发游戏的过程中的内部 沟通的工具，这个东西是已经验证的核心认知， 也就是说这个沟通工具真好用，大家都觉得好用。

这个就是，无论，你看你都不是你的产品，也不是你的公司，也不是你的业务， 都无所谓，只要在这个过程中有一个东西是你已经认证的核心认知， 那么这个内部沟通的工具很好用，它就被喂了。 保留核心认知，Pivot 专门把内部沟通工具开发成独立产品， Slack 一炮而红。 Instagram 前身 Bird 本， 是一个非常功能繁杂的签到跟社交 APP。 但是团队发现说用户只爱用照片分享功能， 所有其他的功能其实都很一般，这也是一个已经验证的用户痛点，对吧？ 那我们就只保留这个用户痛点，pivot，砍掉其他的一切，只保留照片分享 ，把这个照片分享做到极致就可以了， 那所以这个 Instagram 也就成功的 pivot 成功了。

有一句话叫做说，什么厉害的人在换一个领域他也厉害， 这个就是一个心灵鸡汤。 真正的其实是厉害的人他基于自己已经被验证过的成功的东西，他换一个角度把 这个成功的东西同样照搬到另外一个可以使用的领域， 这就看起来像是你的转行成功了。 比如说你看我其实已经实现了好几次 pivot， 但实际上我每一次的所谓的转行， 并不是从零开始的。 我已经验证了这是一个痛点，每一年都有大量的人在问同样的问题，没有一个好 的系统性的东西帮他们去实现，以及我自己本人是积累了大量 的经验并擅长做这件事情，并且很喜欢做分享的这件事情。

所以其实我是在已经验证的一个东西上进行了 pivot， 然后我就做了这件事情。 后来我又从留学咨询的业务转到了做自媒体，但其实它也不是硬转的呀，因为我 做读书播客，那我不是之前已经验证了一件事情是，读书这件事情对我身边的朋 友，对我的学员来说，我给他们讲书了以后他们都很喜欢呀，以及我给他们讲了 这么多的书，我都已经不指望他们去读了，这个时候反而他们读了，因为你跟 他讲完了以后，你讲得这么通透了以后，他反而对这本书产生了极大的兴趣。 这个在我们播客中不断不断地发生，很多人留言的时候都告诉我， 因为听完了这么详细的以后反而想要去看这本书了。 这个其实是在做播客之前我就已经在一小撮人身上已经验证到行为模式了， 因为它反复地出现。 当然我对于 MBA 业务的这么多年，它也完全锻炼了我跟人家分享， 跟人家讲解，跟人家拆解，跟人家做结构的这个能力嘛。

这就是我已经验证了的东西，我直接再一次的把已经验证的东西放在了另外 一个可以实施的领域里面，这就是为什么我第二次的 Pivot 又成功了。 所以我觉得就是大家真正的理解 pivot 是一个什么样的概念，我们就可以回 答一个问题叫做何时坚持，何时 pivot， 我们什么时候能够继续死磕这件事情呢？ 那就是当数据证明你的核心假设是成立的时候，你只是还没有到那儿，对吧？ 因为一个系统的打造它需要很多的耐心，这个时候你就一定要去坚持死磕它。 我当初做投行招聘的时候是屡败屡战，屡战屡败，但是我一直还是死磕坚持了。 并不是因为我觉得我一定能够成功，是因为我觉得我的核心假设始终是成立的。

因为我每一次参加更多的投行招聘，了解更多之后，我发现投行所要求的那些， 他们一直在反复重复地说我们希望投行家是这样这样这样的人， 这样这样的性格，这样这样的人更适合做这件事情，我需要有这样这样的能力。 我认为我的能力，首先有一部分的能力是我很突出的，另外一部分的能力是我很 欠缺的，但是这个欠缺呢，它是因为经验跟知识的欠缺， 并不是因为我这个人的个性跟天资的一些方面的欠缺。 所以我的核心假设是，我能够在几个月的时间之内把我不足的部分给赶上， 并且我能够在这个过程中把我优势的部分越来越发扬光大。 当我的核心假设一直我觉得是正确，我就每次从市场得到的反馈都 能够验证我的核心假设仍然正确的时候，我就应该坚持下去死磕。 反过来说，当核心数据已经证明你原来的路径走不通了，或者是没有上升的空间 了，这个时候我们就应该坦然地承认，然后找出我们已经验证的那个部分，一只 脚踩在这些已经验证的核心能力上， 另外一只脚优雅地迈向新的方向，这个就是真正的 Pivot。

好，我们终于讲完了五大理论和我们的里程碑的丰田模式， 敏捷开发和精益创业。 那最后呢，非常快的给大家过一下， 我是怎么把这些所有的理论都能用在我自己的个人管理上呢？ 在这里呢，我觉得这是 James Clear 在《掌控习惯》中那句非常出圈的话是很很重要的。 你不会跌到你设定的目标高度的，你只会跌落到你系统的底线。 这句话是不是就非常完美的提现了我从一开头就 说的了你要有流程的眼光去看交付这件事情。

你目标设的无论是什么样子， 你无论是多清楚你的客户需求，客户多信任你都没有用。 最后你一定要靠你的流程匹配和流程优化来交付，这才是你真正的核心竞争力。 James Clear 说的是一模一样的事情，对吧？ 目标设的高也好，低也好都不重要，因为它实现不了。 实现的东西就是你背后的系统，也就是你背后的流程。

目标是瘦食精，你实现不了， 除非你有一个流程来逐步改变你的饮食、睡眠和运动。 目标是我要改变拖延，你改变不了， 除非你重新梳理了你所有的任务的步骤，然后你开始往前推进，有一个流程。 目标是我要改变我的讨好新人歌，改变我的说唱，你改变不了。 除非你有一个具体的设计好的流程来进行小步的锻炼和反馈和不断的改进， 然后把这个球往前滚。 这句话我觉得非常好，大家都记住你不会达到你设定的目标高度， 你只会跌落到你系统的底线。

这就是为什么我这么喜欢流程，我这么喜欢运营管理， 以及我这么喜欢说 SOP，把你的流程找出来标准化，然后优化它。 好，那这就是为什么我一个屁人，我的执行率能够这么高，我有四档播客，我要 写文章，我参加读书会的大量的聊天，我做很多产品的开发， 我也经常搞直播，然后会拍一些短视频，每年还会看 80 到 100 本书。 大家经常会跟我说说，天哪，就是你到底是怎么做到的， 你是一个如此高精力的人，跟高精力真没关系，至少这不是主要的原因。 有 80%的原因就是因为我是一个非常非常热爱流程管理跟流程优化的人。 好，那所以呢，就是我们怎么把这么多的理论应用在我们自己身上呢？

首先就是我们知道第一个是一定要有流程视角，这是一个很底层的思维，对吧？ 很多事情它是一个项目，项目就是一个流程，你不能说我要执行一下下一期播客 上线这件事情，这件事情它不是一个任务，它是一个项目，而项目是一个流程， 而这个流程中你为了让这期播客上线，你将执行 123456789 是好事， 好多好多小的任务，这个小的任务之间以什么样的流程链接，关键路径是什么， 哪一环可以优化，如何能够压榨我们瓶颈的产能等等的一切， 你看，这是不是就回到了我们流程的视角里面来了。 所以我觉得就是关于个人管理，大家最最最重要的一个视角也是这样子，你 必须要知道你管理的不是任务，你管理的是项目，而每一个项目都是一个流程。 那我们在这个视角之下，有几个点是我应用在上面的。

第一个点是，我们最好安排很多的卖充式工作。 啥是卖充式工作呢？ 就是 WIP 等意义，减少随机性。 我把我的工作分成两类，一类叫做 Deep Focus, 这一类全部都是以卖充的方式来进行， 就是 Spring 的方式，往前推推推推推就可以了。

比如说我要做播客，那么我每一天都有一个播客的子任务， 这个子任务就是一个脉冲型的，因为这种任务需要我全身心的专注。 当我这段时间，这四个小时之内今天只做这一块的播客的文稿内容的时候， 那么我的 WIP 单位时间等于 1，以及我是消除了所有的随机性的。 然后我再切出去做其他的叫做 Flow and Interactive， 有交互的或者是有一些灵活处理的围绕我的脉冲任务的那些工作。 如果我们是按照这两类工作来安排我们的任务的话， 你就会发现你能够把 WIP 急剧下降到等于 1，以及…… 你把之前所有的波动性的产生排队问题的那些需求 都变成了一个集中在几个时段里面去处理的需求。

这两个变化就能够让你极大的提高你的效率。 在你的 Sprint，就冲刺的期间，一切都单键流， 一切都为了这个任务尽快的完成，那单位时间的生产率就已经完全上涨了。 以及你把随机许许的聊天啊，然后查看啊，讨论啊，会议啊，产品开发啊，所有 东西都放在 Flow 里面的时候， 那你就会发现 Flow 的这个效率也直接的上升了。 那到底怎么区分什么工作应该放在脉冲里，什么工作应该围绕脉冲而进行呢？ 前面其实说过的就是我们 WIP 的一个损耗是上下文的切换，所以呢我觉得你不 用切换上下文的工作尽量放在一起做一个脉冲来进行，播客文稿就不用说了， 都是在同一个上下文框架里面，像是我每周都要写好几篇小短文。

其实它也可能是可以放在每天写一篇的，但是对我来说， 最好用的最有效率的方式仍然是把它放在集中在一起去把五篇文章全都写完。 为什么？因为当你进入写文的状态的时候， 进入这个冷启动的状态，你就可以一次冷启动用到五个任务上。 同时，写文其实都是把我平时积累下来的那些我觉得能够说得更清楚的概念，大 家的疑惑，群里面大家讨论的有趣的点， 就是都是同样一类上下文的东西把它集中地写出来。 虽然你任务切换之间还是有成本的，但是你上下文的切换的成本可以缩到最小。 这种既有轮启动，又没有上下文切换的同类型的任务就适合放在一起进行脉冲。

反过来说，那些不太有能启动的，比如说开会，我们马上就说开会就开会了， 或者说是在微信群里面聊天，说聊天就聊天了，其实也没有什么能启动。 没有能启动的，你就不需要把能启动摊薄在同类的任务上，以及呢， 无论怎么样，你就是你切换一个任务，它就是要切换上下文。 比如说，讨论一个产品开会嘛， 我们讨论到下一个产品的时候，虽然都是产品开发的问题。 但是我们其实就已经需要切换上下文了，因为下一个产品的供应商， 他的设计，他的所有的流程，他都不一样了。 所以当这种就是你切一个任务就等于一定要切一个上下文， 你也没有必要把它放在一起，反正你也省不了这个切换的成本，对吧？

就这种活儿你就把它放在 flow 里面，前面说过的那种活儿你就把它放在 fo cus 里面，你 flow 跟 focus 的任务完全分开，每天完成几个冲刺型的 focus，然后把其他的任务围绕这个 focus 来安排， 你的效率就会大大的上升了。 第二个是做好自己的 Flowmaster，这件事情非常重要。 你脑子里面要分裂出两个人，一个是执行，一个是 Flowmaster。 我们前面说了还有三个人，还有一个项目负责任， 咱们简化一点，你只要执行跟 Flowmaster 就行了。 执行小人的任务就是一心一意的去执行， 碰到任何的问题你都要提交给 Flowmaster，然后要求他来给你解决。

虽然 Flowmars 也是由你扮演，只是身份的切换，但是我们这个心态，这 个身份切换之后，你就会一下子很不一样，因为你每一个身份就只需要 专心的做这个身份的问题就可以了，然后你就不会陷入到自责的内耗。 很多时候我们就把这两个小人想，执行小人， 想象为一个在那里哼哧哼哧哼哧只会挖矿的小小人儿。 对吧，然后呢，我们把 Flowmaster 想象为一个非常睿智的，像村长一 样的，这个挖矿的小工人跑来跟我抱怨了，跟我投诉问题了， 然后我要非常认真的倾听，并且很睿智的替他解决了这个村长的小人。 如果挖矿小人挖挖挖挖挖，挖完了之后，碰到了问题，他也不去找村长解决， 他就坐在那里哇哇大哭，怪自己，你说很多人就是这样子。 对不对？你今天就是要看二十页书，你看不下去，你就一直看不下去，然后你就 怪自己不够努力，不够自律，然后把铲一扔，坐在那儿哇哇哭， 坐在那儿哇哇怪自己，说我为什么不努力的铲多一点。

你碰到任何问题，你找你的 flowmaster，好，你切到 flowmas ter 的身份的时候，你就只要做一件事情， 那也不是怪你的工人，怪你的工人一点用都没有。 你得去替你的工人解决问题。 大家有没有听出来？到了这一步，没有人怪任何人， 没有人内行，我们就只要专心地解决问题。 二十页你读不了是不是？没关系，那我们今天读十页行不行？ 啊，十页读不了，那读五页行不行？ 五页读不了，啊，那读目录行不行？好，读得了。

请不吝点赞 订阅 转发 打赏支持明镜与点点栏目就算我们要从自己身上找原 因，这个原因也绝对不是不够努力，不够自律，而是我没有主动去看到流程上的 问题，我没有替我的挖矿小人去解决问题， 我这个村长失职了，这个才是从自己身上找原因。 纵横四海作为人类使用说明书，真的已经给大家在解决问题上提供了非常非常非 常多的依据，回头有空如果大家需要的话可以在留言区告诉我哈，确实已经讲了 很多期节目了，我给大家把这个节目的内容再梳理梳理，但总体来说， 大家会发现你们往前翻一翻，就知道有很多解决问题的方法早就已经说过了。 EP78《贪婪的多巴胺》里面我们讲过控制回路来取代欲望回路， 增加你的动力，如果你觉得任务太枯燥了执行不下去的话。 那 EP43《驱动力》里面讲过了怎么找到内趋力而不用外趋力的刺激， 外趋力失效的时候是什么东西能让你继续往前。 纵横四海 EP50《瞬变》 讲的如何改变情境， 甚至你都不需要改变自己的内趋力。

你改变情境，你就能够让艰难的任务突然之间很轻松的就执行起来了。 然后还有掌控习惯、习惯的力量等等等等。 咱是不是讲了非常多，让你在失去动力的时候怎么解决， 解决方案已经给了那么多了呀。 再比如说，如果你觉得不是失去动力， 是为难情绪，对吧？太困难了，挫败感太强。 EP79《自控力》,EP80《深度工作》,EP83《少有人走的路》里面 ，我们都提到了痛苦管理这个重要的概念，它就是专门来管理你的挫败感的呀。

以及你是不是老是被其他的事情打断，抢占注意力，好，那么，他人的多巴胺、 深度工作、手机大脑、专注力等等等等， 是不是里面都解释了机制，给出了相应的方法？ 大家会发现，解决问题的方法非常多，没有任何东西是能一直卡住你的， 你要么解决，你要么放弃，放弃也是一种解法，然后你就能够往前走了。 人类使用说明书就是一个人生 OS 不断流程优化的过程。 其实，我们提供了那么多的解决方案，最终都是为了让你能够优化 以人生中交付的各种各样的流程，解决问题的各种各样的流程。 只要你能够持续地解决问题，那么你就能够持续地优化你的流程。

我的个人管理上还有第三个小的 tip 呢，是你用流程的视角去看待一个任务之 后呢，你会发现学习这些就是重要不紧急的事件， 它也是流程非常重要的一个部分。 你把它当成流程的一个部分之后，你就不会再忽视它了。 当我们把它当成单独的任务的时候， 那你比如说学习这件事情对于我不断的提供优质的播客内容来说至关重要。 但是学习这个任务它没有 deadline，它不紧急，所以这个播客任务跟其 他的任务相比呢，播客任务的优先级肯定更高，可是一旦是学习任务跟其他的任 务相比呢，可能学习任务的优先级就没有那么高了，虽然它很重要，但它不紧急 ，会不停地被我往后推，这就是不是流程视角，是任务视角， 对吧，我们说过了管理任务不是管理任务，是管理你的流程。 如果说学习已经进入到了播客这个大的项目，然后它已经让你明白它就是必须要 把这个流程不断优化的过程中你必须要做的一件事情，那么这个时候我们就不会 再吝啬给学习花时间了，那我就会知道我就一定要把资源时间资源花费在学习上 ，因为没有它就没有播客流程的优化， 不停不停的优化这件事情是我们不能够逃避不能够推迟就需要不断改善下去的。

我觉得这也是流程视角给我们带来的一个小的优势，一个小的 tip。 总之呢，我的产出很高效，不是因为高经历，是因为流程。 只要我们消除浪费，然后把 SOP 作为自己的座右铭， 那你也一样可以像我一样高产哦。 好的，我们今天播客的内容就给大家讲到这里咯。 我们给大家讲了一个流程视角的基本视角，然后讲了很有趣的五个理论，讲了分 田模式，讲了 Scrum 的敏捷开发，讲了精益创业， 最后给大家分享了我的个人任务管理。

无论是管理企业还是打理人生， 建立一套稳定清晰低损耗的系统永远都是最重要的。 那最后的最后呢，也感谢华夏基金红色火箭为我们带来本期节目。 微信搜索红色火箭或者是点击收纳头的链接， 给自己的资产配置搭建一套科学好用的决策流程吧。 好，那老样子，如果大家想要加入我们的四海读书会，参加我们这一期 Mini MBA 内容的讨论、学习跟共读， 那么也请大家去评论区或者是 show note 里面看怎么加入哦。 那我们下期节目再见，拜拜。

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