这期 Y Combinator Startup Podcast 记录的是 Boom Supersonic 创始人兼 CEO Blake Scholl 在 Startup School 2026 的演讲与问答。单集于 2026 年 7 月 30 日 05:56（中国时间）发布；Blake 的核心命题很直接：过去半个世纪，飞机没有更快，创新也没有更快，但这不等于问题已经被解决。1
嘉宾
Blake Scholl 是 Boom Supersonic 创始人兼 CEO。Boom 成立于 2014 年，目标是让高速旅行重新成为大众交通的一部分。Scholl 此前在 Amazon 做软件工程和产品，后来创办 Kima Labs，并在 2012 年被 Groupon 收购；他毕业于卡内基梅隆大学计算机科学专业，持私人飞行员执照。2
按原始顺序整理
00:08｜未来本应更快
Scholl 用两个发生在 1969 年的事件开场：人类登上月球，协和式客机投入飞行。半个世纪后，人类既不能登月，也不能乘坐民用超音速客机。他还引用《华尔街日报》的报道：Lockheed 现在制造一枚新的 Patriot 导弹拦截器，耗时超过两年。在他看来，问题不只是速度，而是现代社会已经很难以合理速度把东西做出来。
他把 Boeing 707 和 787 放在一起比较。707 把世界带进喷气时代；半个世纪后的 787 虽然是 Boeing 的新一代客机，却没有更快，也没有让世界变得更容易抵达。
01:30｜速度会重写地面上的生意
Scholl 认为，早期喷气机最重要的影响不在空中，而在地面。美国飞到檀香山只需要 7、8、9 个小时后，夏威夷才成为大众旅游目的地。Nike 的起点，也与 Phil Knight 在日本接触并进口跑鞋有关。披头士在 1960 年代末进行全球巡演，同样受益于更快的飞机；如果飞机仍像十年前那么慢，那次巡演很难实现。
于是他提出一个问题：如果速度再翻倍一次，会出现怎样的新旅游目的地、新消费品牌和新文化传播方式？如果横跨大西洋只需要 3.5 小时，悉尼像今天的夏威夷一样容易到达，那么超音速时代也许会有属于自己的「披头士、Nike 和夏威夷」。
03:14｜为什么从软件转去造超音速飞机
Scholl 二十几岁时开始思考民用超音速旅行。他做的第一件事很像一个技术宅：给「超音速」设置 Google News 提醒。但他发现，超音速音乐的发展都比超音速飞行快。
他最初想到的路径是商务喷气机，但美国在协和式客机时代之后禁止陆上超音速飞行，而商务机的大量航程都在美国陆地上空完成；如果法规不改，商业模式就不成立。商务机公司不愿先造一架可能无法合法飞行的飞机。至于 Boeing，他认为这家巨头当时连新飞机都很少造，更谈不上推动新一代超音速飞机。
创业公司造客机在当时听起来更荒谬。2015 年，Jeff Bezos 拒绝了 Boom 的种子轮融资，随后在 Amazon 股东信里写道，有些事情只有大公司做得到，客机就是其中之一。Scholl 的训练背景是软件工程，曾在早期 Amazon 工作，也创办过后来被 Groupon 收购的应用公司；他的航空知识主要来自飞行员执照，只会驾驶 Cessna。
他无法靠履历判断自己能不能造飞机，所以选择了另一条路：挑一个真正想让它存在于世界上的使命，把所有精力投入进去。只有这样，才有机会知道自己的极限在哪里。
04:45｜从纸板、胶合板和 Office Depot 座椅开始
Boom 2014 年起步时，第一架「飞机」是纸板和胶合板做的模型，座椅来自 Office Depot。YC 批次结束时，它仍然只是第一架原型客机的纸板模型。很多人嘲笑这个项目，也嘲笑「Boom」这个像爆炸声的名字。
他们把第一架原型机叫作 XB-1，最早的名字是 Baby Boom。团队并不知道造一架民用超音速客机究竟需要什么，因此决定先造出来：如果要学习这门生意，最直接的方式就是造出第一架不属于政府或军方的超音速喷气机。
05:57｜XB-1 破音障
创业十多年后，XB-1 成为第一架由独立团队研发、并成功突破音障的喷气机。演讲现场播放了约一年前在莫哈韦沙漠拍摄的试飞片段：控制台给出加速到 Mach 1.1 的许可，随后确认 XB-1 已经超音速。
现场视频里的祝贺也给出了 Scholl 的另一层解释：超音速不只是速度，它还意味着让世界更紧密地连接起来。3
08:33｜创始人要为最坏的一天和最好的一天做准备
Scholl 说，创业者必须同时为两个日子做准备：最坏的一天和最好的一天。不存在没有艰难时刻的创业公司。Boom 曾经多次濒临失败，有一次只剩 7 天现金，董事会要求他关停公司。他的回答是：「不，我们会挺过去。只是还没有找到出路。」
他之所以能继续，是因为他相信正在造的东西值得存在，也因为自己想看到它真正出现在世界上。最好的一天，则是看着团队把飞机推出机库，看着飞行员推下油门，确认他们真的突破了音障。
他的结论是：要造那些不只对自己重要、也对世界重要的东西。它们要能在低谷时继续给团队理由，让大家熬过创业必然会出现的上下波动。
10:14｜音爆问题与监管变化
XB-1 在两次飞行中六次穿越音障，每一次地面都没有听到可闻音爆。团队展示了一个长期被讨论的原理：Mach cutoff。若飞机在足够高的高度、合适的速度和当时的天气条件下突破音障，音爆产生的冲击波会在空中转向，不会触及地面。
这让一个长期争论失去了对象：超音速飞行到底要安静到什么程度才算足够安静？如果地面根本听不到音爆，就没有「还差多少才够安静」的争论。
从突破音障到被邀请进入白宫西翼，大约过去 24 小时；从突破音障到美国发布让超音速飞行重新合法化的行政令，过去了 115 天。Scholl 的判断是，监管可以改变，办法是先把东西造出来，再清楚说明为什么它是安全、合理、值得被允许的。
他还说，超音速飞行不是红州或蓝州的问题，而是「红、白、蓝」的问题。行政令之后，众议院和参议院都出现了让超音速合法化永久生效的法案；众议院一致通过，参议院商务委员会也以一致投票推进法案。这里需要区分：演讲是 Scholl 对当时进展的陈述，并不等于这项永久立法已经完成。
11:36｜50 个人为什么能造出喷气机
XB-1 还创造了多个「第一次」：第一架私人研发的超音速喷气机，第一架美国制造的超音速喷气机，第一架仅靠增强现实、飞行员看不到跑道自然视野却完成着陆的有人驾驶飞机，以及第一次由 iPhone 拍摄、通过 Starlink 进行的超音速空对空直播。
更值得创业者关注的是团队规模：XB-1 只有 50 名成员。过去需要数十亿美元和数千人的项目，为什么能被一个小得多的团队完成？Scholl 的答案是，降低硬件迭代成本，让硬件开发更像软件开发。
15:05｜把硬件开发做得像软件开发
软件工程师熟悉模块化：改动一段代码，不应该意外改变另一段代码的行为。但飞机恰恰高度耦合。增加一排乘客座椅，会让机身变重；发动机需要更强；机翼也要重新设计，所有部分一起变化。
传统做法是，各学科工程师分别在 Excel 表格里工作，再把分析结果交给下一个人。复杂硬件的迭代因此需要很大的团队和很长时间，最后大家只能说「够好了，可以开工」。
Boom 的做法是把这些原本藏在表格里的工程逻辑变成软件。Scholl 把表格工程称为「婴儿软件」：它本质上是代码，却没有自动集成、自动测试和持续集成。Boom 因此做了 MakeBoom：用配置文件定义一架飞机，再运行脚本完成整机仿真。
几分钟内，团队就能估算一套设计能飞多远、油耗多少、能搭载多少乘客，以及不同设计取舍是什么。这样做不只是评价某个设计，而是从无数种可能造出的超音速飞机中，筛选出真正值得造的一种。超音速客机不能像普通软件那样，先造出来再看用户喜不喜欢；产品与市场的匹配必须在数字世界里尽早研究。
发动机设计也采用相同思路。Blade Runner 让少数工程师实时修改叶片设计，马上看到它的结构和气动表现；过去需要几十名工程师、几个月才能完成的过程，被压缩到接近实时。
17:54｜在比特世界和原子世界同时迭代
Scholl 认为，AI 正在降低软件开发成本，因此过去负担不起的工程工具，现在可以由更小的团队自己造。但软件迭代还不够，实体零件也必须快速迭代。
Boom 发现，与外部航空供应商合作很难，于是自己建机加工车间。现在，从数字化设计的发动机零件到原型零件，大约只需 24 小时。工程师可以和制造技师面对面工作，设计想法在几小时内就能变成零件。Boom 还在自建发动机测试台，不再需要预约别人的测试单元、等待空档。
18:45｜规模化与 Superpower
从 XB-1 这架测试飞机走向 Overture 客机，Boom 需要扩大制造能力。他们正在建设超级工厂，用来批量制造发动机，并最终批量制造飞机。Scholl 说，年初那栋楼还是刚签下租约的空楼，六个月后机器已经进场，几周内将生产第一批发动机零件。
另一个难题是融资。超音速客机需要数十亿美元研发资本，但没人能准确预测最终需要多少钱、要花多少年，这使融资极其困难。
Boom 的解决方式来自垂直整合：把原本为超音速飞行制造的发动机改成天然气地面发电涡轮，单独作为 Superpower 产品出售。它可以不等整架飞机完成就交付，从而带来测试数据、学习、可靠性和继续扩张所需的资本。Scholl 说，第一台 Superpower 涡轮正在建造，首个客户将在不到 12 个月内收到产品。
19:30｜为什么要把试飞直播给全世界
Boom 选择直播 XB-1 的超音速飞行，是因为他们希望造出能激励其他创造者的东西。这是第一次在超音速飞行中使用 Starlink，也是第一次进行超音速空对空直播。直播开启后，全球数百万人观看；Scholl 特别记得一些学校教室里的孩子，他们原本并不关注航空或科学，却因为这场直播站起来、跳起来。
他相信，那些教室里可能坐着下一架超音速飞机的总工程师，只是他还没有见过对方。Boom 因此选择公开建设，邀请公众关注他本人和公司在 X 上的更新。
20:30｜Q&A：很多好想法只是没人开始
有人问，科技行业里有哪些广泛相信、但其实不对的说法？Scholl 提到一个几乎阻止他创办 Boom 的错误信念：每项技术都会在历史上最早可能的时间出现。如果一个想法很好，却没人做，那它大概有问题；投资人也会追问「为什么是现在」。
他认为这种推理是错的。世界上有大量还没有解决的问题，许多问题早就具备技术可行性，也可能成为数十亿美元甚至数万亿美元的生意，只是没人动手。超音速技术在 Boom 成立前很久就存在，Boom 其实可以提前十年出现。
所以，「为什么是现在」的答案可以很简单：因为我现在开始做。
21:45｜美国如何和中国竞争制造业
Scholl 认为美国可以在制造业规模上与中国竞争，但不能只是把已经离开的旧制造业搬回美国。更有效的方式，是发明下一代制造方式，并在美国建立新的规模能力。
他举了模具和工装行业的例子。制造业大量迁往中国后，美国的 tool and die 产业被削弱，精密模具、工具和夹具工程师变得难找；而碳纤维机翼、金属零件等硬件制造都依赖这些工具。
Boom 正在尝试减少，甚至消除这类 tooling 依赖。比如涡轮叶片可以走全数字化制造流程，从数字设计到先进叶片，在 24 小时内完成，而且不需要传统模具。美国不应该在「谁拥有更多劳动力」或「谁拥有更大的传统工装产业」上和中国竞争，而应该把下一代制造规模造出来。
24:05｜AI 已经改变什么，什么还没改变
AI 已经显著降低软件开发成本，因此更多企业可以负担定制工程工具。Scholl 以 Amazon 为例：Amazon 很早就自己造运营软件，包括个性化推荐、商品关联推荐、仓库和配送系统。软件与业务像手套一样贴合，是 Amazon 在电商竞争中占据优势的原因之一。
过去，定制软件需要很大的公司才能负担；现在，AI 让更多用户能够直接成为工具构建者。使用软件的人和开发软件的人不再必须属于两个完全不同的组织，这一点会改变实体业务的工程流程。
但真正的实体世界 AI 仍然不成熟。CNC 编程依旧非常手工，许多工业自动化 AI 的宣传还没有转化为真正能工作的系统。
25:30｜招人看什么
航空业很久没有出现真正由创业者创办、并最终造出商业客机的公司。Scholl 说，Boom 面临一个矛盾：既要找技术能力强的人，又想要文化契合，还希望对方拥有足够经验。
他的取舍是重视职业早期人才：年轻、有野心、聪明、动手能力强、乐观、真正做过东西，而且还没有被传统航空巨头的工作方式磨平。高级岗位更难，因此如果能从内部培养、提拔已经在公司文化中成长的人，通常更好。
26:20｜他希望什么产品尽快出现
从 Boom 的角度，他最希望出现的是能真正服务制造业的实体世界 AI：从 CAD 设计直接生成一个经过自动质量检查的零件，一台机器完成整个流程，不需要程序员。这个方向并非不可能，只是还没有被真正做出来。
27:16｜监管灰区里，应该先做还是先找监管者
Scholl 不认为这有统一答案，关键取决于行业、产品和阻力结构。他拿 Uber 举例：Uber 当时可以先上线，建立用户群，再让用户成为对抗监管阻力的盟友；如果当时先去和监管者交朋友，可能根本无法推进。因为出租车行业存在明确的既得利益者，正利用监管阻止竞争。
航空业不适合照搬这套方法。它是安全关键行业，Boom 也没有一个明确的既得利益对手要先击败。因此 Boom 从开始造 XB-1 就主动联系 FAA，解释在做什么、为什么做，并邀请 FAA 随时查看计划、提出反馈。
结果是，原本可能拖几个月的研发飞机审批，从「我们认为已经准备好飞行」到 FAA 给出文件、表示同意，只用了 90 分钟。Boom 甚至在飞机第一次飞行之前，就拿到了民用超音速飞行许可。Scholl 的总结是：让监管者成为团队的一部分，把关系从「Boom 对 FAA」改成「Boom 加 FAA 一起解决问题」。
30:55｜最好的建议与最糟的建议
他收到过的最好建议来自 Steve Jobs 的斯坦福毕业演讲：如果要做伟大的工作，就去做自己热爱的事，不要在这件事上妥协。技能和知识都可以教、可以学，但一个人是否真正关心某件事，几乎无法被别人教出来。
最糟糕的建议来自他的母亲：「你不应该做一个自己了解的东西吗？」Scholl 认为，「做你知道的事」听起来稳妥，却可能让人被自己的简历困住。他创办第一家公司时确实懂电商和移动应用，但并不知道这些产品应该成为什么，也并不真正关心它们，所以虽然能做出高质量应用，却没有产品愿景。
知识可以改变，激情很难替代。对个人来说，应该做真正想做的事；对招聘者来说，也应该寻找真正关心问题的人。
33:20｜深科技项目如何获得十年跑道
Scholl 不建议创业者照搬 Boom 的融资经历。Boom 多次濒死，花费的时间和资本都超过他的预期。复盘来看，他们当时太早进入深科技领域；如果一开始就拥有今天社区里的知识，项目可能只需两三年，而不是五年。
更重要的教训是，硬件要在产品层面迭代。他们一开始就选择了极其困难的 XB-1 原型机挑战；更好的做法应该是先做简单的东西，给自己更多次尝试机会。这样不仅能发现工程决策错了，也能发现需求决策错了，更快获得证明点。
35:00｜如果我 20 岁，会做什么
如果 20 岁时已经有一个日夜都在想、即使不确定能否完成也非做不可的创业想法，Scholl 会建议直接开始。如果还没有，就去和最好的团队一起解决一个自己最兴奋的问题。
他把职业早期的魔法概括为三者交集：做自己喜欢的事，变得很擅长，同时对所在组织有价值。他在早期 Amazon 的经历就是这样：23、24 岁时，他负责一个 3 亿美元损益规模的项目，而且 Jeff Bezos 真的在乎这件事。犯错时，最重要的人会告诉他错在哪里，并帮助他不要失败。
36:27｜自信从哪里来
Scholl 说，自己创办 Boom 的第一天并没有自信，朋友听到他想造超音速客机时，甚至会露出「别再说了」的表情。没人会来敲门告诉你：「在全世界这么多人里，你就是那个能做到的人。」这场授权永远不会发生。
他最后采用的办法，是选择一个真正困难的目标，努力工作，把全部能力投入进去。不要继续担心自己能不能做到，而要把注意力放在应该怎样做到。自信是做着做着才来的；自我怀疑仍会出现，但需要先把它放到一边，继续行动，逐渐成为那个能够完成目标的人。
39:35｜如何自学困难的东西
Scholl 认为，要区分「足以通过考试」和「真正理解」。他自学航空工程时买教材，重新用 Khan Academy 补物理和微积分，认真做题，还维护一份 confusion list，记录那些虽然能答得像样、但自己并没有真正理解的问题。
他原本希望每周从列表里删掉一个问题，后来发现列表反而不断变长，因为理解越多，越能发现自己还不懂什么。但这份列表训练出了重要的自觉：知道自己是在真正理解，还是只是在挥手、绕开问题。当一个知识点确实重要，就继续追下去，直到心里有清晰感。
41:10｜AI 时代，早期技术人该学什么
Scholl 不认同关于 AI 的末日叙事，建议年轻人不要被替代焦虑困住，先去做有用的事。他不相信软件工程已经死亡。在 Boom，AI 时代反而需要更多软件工程师：软件开发成本下降后，硬件工程师也能写代码，团队就更需要工程师保证架构正确、系统连贯。
长期真正有价值的能力包括：发现什么在世界上有用，学会怎么做，把真实的东西造出来，和他人合作，并能跨学科看问题。他当年去 Amazon，就是因为想在软件之外学习营销。最后，还是要找到一个真正想造的东西，去把它造出来，不必过度担心被替代。
42:50｜年轻工程师怎样进入硬件行业
Scholl 反对「硬件只有经验丰富的人才能赢」这个前提。他建议年轻人做真实项目，培养兴趣：如果喜欢飞机，就做遥控模型飞机，不只是学设计，还要学会制造。
他也给 Boom 设了一条规则：年轻工程师可以做自己从没做过、世界上也没人做过的事；但如果世界上已经有人做过这件事，就要找到那个人，打电话请教。可以不采纳对方的建议，但必须听过这个建议。
44:17｜该创业，还是先工作
这没有一刀切答案。如果已经有一个想创造、无法从脑子里拿掉的东西，即使可能失败，也应该开始。Scholl 33 岁创办 Boom，高中时还在父母地下室创办过互联网服务商；大学毕业时不知道该创什么，于是先去 Amazon 工作。
不要为了创业而创业。最糟糕的情况，是创办了一家自己不爱的公司，后来因为员工和投资人的责任感而无法离开；公司越成功，创始人反而可能越被困住。应该只创办一家自己愿意长期经营的公司。
46:00｜一定要搬去旧金山吗
不一定。Scholl 正是离开旧金山、搬到丹佛之后，才开始在更可承受的成本下建设 Boom。但他仍然认为，身边有一群有野心的人非常重要。除非有明确理由不能去一个创业生态，否则应尽量靠近创业生态，比如旧金山、洛杉矶或奥斯汀。
47:10｜没有工作经历，怎么证明自己
答案是 side project。Scholl 15 岁时就在家乡辛辛那提的一家软件公司获得第一份真正的软件工作，原因之一就是他在面试之外做过东西。
Boom 也愿意招聘职业早期、没有工作经历的人，但对方必须做过某种能证明自己非同寻常的事情。没有履历时，就拿出自己造过的最令人印象深刻的东西，最好用图片展示过程和结果。年龄不是实习资格的唯一门槛，真正出色的人往往很早就开始做事。
48:20｜工作与生活不是敌人
Scholl 不使用 work-life balance，而使用 work-life harmony。他不认为人生和工作天然对立；如果工作有意义，它本来就是人生的重要组成部分。创办 Boom 时，他有三个两岁以下的孩子，虽然困难，但他认为家庭和 CEO 角色可以同时做好。
他还说，育儿经验和管理经验会相互借鉴。真正应该避免的是把时间、精力和热情耗在没有意义的事情上。
演讲最后，他把建议收束成一句话：去造一个你热爱的、应该存在于世界上的东西，让这个星球比你来之前更好一点。
逐句全文翻译
以下内容按官方完整逐字稿的段落与说话人顺序翻译，保留演讲、试飞视频和问答的全部信息，不对原文做摘要。1
Blake：我想先说一句：休斯顿，我们有麻烦了。1969 年，人类第一次登上月球；同一年，我们乘坐协和式客机飞行，那是一种速度超过音速的客机。未来本来应该变得更快、更好。我们本来应该期待航空和太空领域的创新。然而半个世纪之后，我们既不能登上月球，也不能以超过音速的速度飞行。不仅如此，我们失去了快速行动的能力，甚至连以任何合理速度把事情做出来的能力也在失去。就在几周前，《华尔街日报》报道说，Lockheed 现在制造一枚新的 Patriot 导弹拦截器，需要超过两年。这太疯狂了。这不是建设未来的方式，也不是赢得战争的方式。
Blake：回顾历史，这是 Boeing 707。它把我们带进了喷气时代。但把时间快进半个世纪，这是 787，他们最新的客机；顺便说一句，这款飞机在二十多年前就已经推出了。你几乎看不出两者有什么区别。它飞得没有更快，也没有让世界变得更容易抵达。在 Boom 之前，美国距离拥有一架超音速客机最近的一次，也只是一架模型。
Blake：但我猜这一切都没关系，因为飞行本身真的很棒，对吧？对我个人来说，没有什么比飞行更能打动我。想一想沿着跑道向前，逐渐加速，冲到每小时数百英里，然后爬升到天空中的感觉。我们把这种视野叫作鸟瞰，但它其实是人的视角。在近乎完美的安全条件下，你可以俯瞰自然世界的美，也可以看到人类创造的一切美好。我们乘坐牛顿和莱特兄弟的翅膀，同时欣赏爱迪生和洛克菲勒留下的创造物。
Blake：然而，飞行本来应该是我们能够拥有的最鼓舞人心的体验之一，我们却把它变成了大多数人都害怕的事情。但回看历史，事情并不总是这样。最早的喷气客机确实把飞行速度提高到了此前的两倍。
Blake：而当航空旅行的速度翻倍时，最重要的变化发生在地面上。在喷气机出现之前，夏威夷根本不是一个大众旅游目的地。正是因为可以在七、八、九个小时内从美国抵达檀香山，夏威夷才变成了大众旅游目的地。再说鞋子。航空旅行甚至和我们穿的鞋有关。Nike 的创始人 Phil Knight 在 1960 年代一次偶然的日本之行中爱上了日本风格的跑鞋，Nike 也正是从把日本跑鞋进口到美国开始的。
Blake：或者说音乐。早在 Spotify 和 Napster 出现之前，音乐就开始全球化。披头士在 1960 年代末进行了第一次全球巡演；如果飞机还像十年前那样慢，这场巡演根本不可能实现。所以，我想邀请大家和我一起想象：如果速度再翻倍一次，会发生什么？如果横跨大西洋只需要三个半小时，会发生什么？如果去悉尼像今天去夏威夷一样容易，会发生什么？超音速时代会有怎样的披头士、Nike 和夏威夷？我二十几岁时开始思考，要怎样才能让民用超音速旅行回来。我给自己定下了一个终身目标：突破音障。
Blake：那么，像任何一个二十几岁的技术宅一样，我做了什么？我给「超音速」设置了 Google News 提醒。
Blake：然而，超音速音乐的发展都比超音速飞行快。所以我开始思考，超音速旅行为什么会回来？最明显的路径似乎是私人飞机：由 Gulfstream 之类的公司，为全球最富有的人制造一架商务机。但协和式客机时代的一个后果，是美国实际上禁止了超音速飞行。由于 Gulfstream 的大多数航程都在美国陆地上空，如果法规不改变，商业模式就根本不成立。商务机行业里没有人想尝试改变法规。他们不想造一架可能不合法的飞机。
Blake：那客机呢？你难道不期待 Boeing 把我们带进超音速时代吗？不会。他们当时连新飞机都不怎么造，更不用说创新的新飞机了。
Blake：那么，创业公司能做这件事吗？就在不久前，创业公司造超音速客机听起来还很可笑。2015 年，我有过很多次失败的投资推介，其中一次是 Jeff Bezos 拒绝了 Boom 的种子轮融资。随后，他在 2015 年的 Amazon 股东信里写道，有些事情只有大公司才能做，他把客机列为其中之一。
Blake：而更可笑的问题是：如果我能做到呢？我的训练背景是软件工程。我曾在早期 Amazon 工作，也创办过一家后来被 Groupon 收购的应用公司。我能做到吗？我对飞机的了解仅限于一张飞行员执照。我会驾驶 Cessna。但那段经历让我学到一件事：我不认为自己真的能靠想象知道自己的能力边界，除非我选择一个能激励自己的使命，一个我想让它出现在世界上的东西，然后把能给的一切都给出去。
Blake：只有这样，我才能找到自己的极限。于是 2014 年，我们开始了，而且起步并不顺利。没错，这是一架由纸板、胶合板和 Office Depot 座椅做成的超音速客机模型。那是在进入 YC 之前。到了 YC 批次结束时，Boom 是这样的：我们有了第一架客机原型的纸板模型。人们嘲笑我们：谁会用爆炸声给一家飞机创业公司命名？但我们没有因此停下，继续往前走。
Blake：我们开始建造第一架原型客机 XB-1，它最初的名字是 Baby Boom。我们并不知道造一架超音速客机究竟需要什么。所以我们认为，学习这些经验的唯一方式就是去造，去造出第一架不是由政府或军方制造的超音速喷气机。
Blake：XB-1 就这样开始了。去年，XB-1 成为第一架独立研发并突破音障的喷气机，而这发生在公司成立十多年之后。我想邀请大家和我一起回到大约一年前、莫哈韦沙漠里的那个时刻。
视频：20 到 45 小时。纵观历史，人类一直想要更快。试飞控制台，你可以加速到 Mach 1.1。
Blake：可以加速，Castrol Gate。
视频：就是现在。XB-1 已经超音速，速度超过音速。祝贺你，Geppetto。你今天创造了历史。祝贺整个团队。非常感谢大家。超音速旅行的未来看起来非常有希望。这不只是速度，也是在让世界彼此连接得更紧密。
Blake：谢谢。我逐渐相信，作为创业者，你真的必须为两个日子做优化：最坏的一天和最好的一天。不存在没有艰难日子的创业公司。在飞到那一天之前，Boom 差点失败过很多次。有一次，我们只剩七天现金，董事会告诉我关掉公司。但我告诉他们：「不，我们会挺过去。只是还没有找到出路。」然后我们做到了。
Blake：因为我相信我们正在创造的东西很重要，因为我希望它存在于这个世界上，所以即使一切看起来几乎不可能，我也能继续前进。正因为如此，我们迎来了最好的一天：我看着团队把飞机推出机库，看着飞行员推下油门，看着我们突破了音障。
Blake：这就是为什么你必须去造那些重要的东西。它们不只是对你自己重要，也要对世界重要。它们应该能鼓舞你，也应该能让你在创业必然出现的上下波动中继续前进。
Blake：XB-1 做成了几件极其激进的事情。我们不仅突破了音障，还完成了一件原本并不在计划中的事，那就是解决音爆问题。XB-1 在两次飞行中突破音障，六次穿过音障，每一次地面都没有听到可闻音爆。
Blake：我们实际上展示了一个长期以来一直有人讨论的原理，叫作 Mach cutoff。也就是说，如果你在足够高的高度、以适合当时天气的正确速度突破音障，音爆会在天空中转一个 U 形弯，永远不会触及地面。所以这就像：如果一棵树倒在森林里，而那里没有人听见，它真的发出声音了吗？
Blake：由于让音爆彻底消失，我们绕开了一个长期困扰超音速飞行讨论的问题：到底多安静才算足够安静？如果完全没有音爆，就没有什么可争论的。
Blake：从突破音障到被邀请进入白宫西翼，大约过去了 24 小时。从突破音障到美国发布行政令、让超音速飞行重新合法化，过去了 115 天。
Blake：人们会说，在一个受监管行业里创业是不是一个坏主意？事实证明，你可以改变监管。方法就是先把东西造出来，然后说明为什么它是可以接受的。通过证明我们可以在没有音爆的情况下进行超音速飞行，所有人都对它产生了兴趣。我喜欢这样说：超音速飞行不是红色或蓝色，它是红、白、蓝。
Blake：行政令之后，众议院和参议院都出现了让超音速合法化永久生效的法案。众议院一致通过。就在上周，法案再次以一致投票通过了参议院商务委员会。超音速飞行正在回来。谢谢。
Blake：我们在那架飞机上完成了许多第一次。首先，它是第一架私人研发的超音速喷气机。此前，这类工作一直由政府和军方完成，需要巨大预算。它也是第一架在美国制造的超音速喷气机。它是第一架仅靠增强现实着陆、飞行员没有跑道自然视野的有人驾驶飞机。它还是第一次由 iPhone 拍摄、通过 Starlink 直播的超音速空对空视频。当然，最重要的是，它帮助美国让超音速飞行重新合法化。
Blake：我们用一支非常小的团队完成了这一切。XB-1 团队只有 50 名极其投入、极其热情的男性和女性，他们愿意在其他理性的人已经放弃时继续前进。那么，一件过去需要数十亿美元和数千人的事，为什么突然可以由一支小团队、用相对小得多的预算完成？
Blake：关键是让硬件开发更像软件开发，降低比特世界和原子世界里的迭代成本。那具体是什么样？如果你是从软件角度出发，我们都知道优秀的软件是模块化的。如果你修改了这里的一段代码，它不应该改变那边代码的行为，设计良好时就是这样。
Blake：但优秀的飞机高度集成，每件事都会影响其他事情。最好的飞机设计，是推进系统、空气动力学、结构，以及各种优化之间的相互作用，还包括怎样把各个系统装进飞机。如果我们增加一排乘客座椅，机身会变重，发动机必须更强，机翼也必须重新设计，一切都会变化。
Blake：传统上，复杂集成硬件的迭代速度非常慢。想象一下，一大群工程专家，每个人在 Excel 表格里处理自己的专业领域，然后把分析结果从一个工程师交给另一个工程师。这样迭代需要很大的团队和大量时间。最后，你只能说「够好了，该继续往下走，真正把它造出来了」。
Blake：但我们采取了另一种方法。我们说，过去存在于表格里的所有工程逻辑，本来就应该存在于软件里。表格工程就像婴儿软件：它本质上是代码，却被当成二等公民对待，没有自动集成、没有自动测试、没有持续集成，什么都没有。所以我们说，修好它。
Blake：我们建立了一个叫 MakeBoom 的系统。MakeBoom 让你可以在配置文件里定义一架飞机，然后运行脚本，完成整架飞机的仿真。几分钟内，你就能大致知道设计表现如何：能飞多远，油耗是多少，能搭载多少乘客，以及不同取舍是什么。
Blake：这不仅让我们可以评价设计想法，也让我们可以研究到底应该造哪一架飞机。在无穷多种可以想象、也可以造出来的超音速飞机中，哪一架才是正确的？我们怎样获得产品与市场的匹配？你不能通过造一架超音速飞机，再看有没有人喜欢，来获得产品与市场的匹配。你必须非常仔细地分析可能做到的事情，也要分析什么能最大化市场机会。
Blake：由于能够数字化地理解所有可能造出的飞机，我们得以逐步缩小范围，找到真正想要建造的那一架。
Blake：发动机设计也采用了同样的方法。我们现在第一次开始制造自己的发动机。我们做了一个叫 Blade Runner 的工具。Blade Runner 让我们只用几名工程师，就能实时改变叶片设计，并马上看到它在结构和空气动力学上会如何表现。这个过程过去需要几十名工程师、几个月时间，现在被压缩到了实时。
Blake：在比特世界里投资迭代非常重要。得益于 AI，软件开发成本正在下降。现在可以拥有更多软件工具，而这些工具在过去可能根本负担不起。但你也必须在原子世界里迭代。
Blake：我们一路上发现的最重要的事情之一，是和外部供应商迭代极其困难，尤其是航空领域的外部供应商。怎么说呢，我对他们实在没有什么好话。
Blake：所以我们选择自己建造机加工车间。现在，我们可以在大约 24 小时内，从一个数字化设计的发动机零件走到原型零件。这是我们在丹佛的研发车间。GE、Rolls-Royce、Boeing 或任何其他大型航空公司都没有这样的房间。
Blake：我们的工程师可以和制造技师面对面工作，从设计想法到零件只需要几小时，然后以其他方式无法实现的速度继续迭代。我们还在垂直整合自己的测试资产。我们正在建设自己的发动机测试台，地点距离工程师和制造设施所在处大约半小时。
Blake：这意味着，只要有东西准备好测试，我们想什么时候测就什么时候测。不必预约别人的测试单元，也不必等待那个时间段。
Blake：那么接下来会怎样？当我们从测试飞机 XB-1 走向大家未来都能乘坐的客机 Overture 时，我们必须做大。我们正在把垂直整合的制造能力扩大，并建设一座超级工厂，让我们可以规模化制造发动机，最终规模化制造飞机。
Blake：几个月后完工时，它会是这个样子。过去几个月，它经历的是这样一个过程：今年 1 月，这还是一栋刚刚签下租约的空楼。现在，六个月后，第一批机器正在进场。再过几周，我们就会生产第一批发动机零件。
Blake：在这个过程中，我们也解决了建造超音速客机的另一个难题：怎样为开发融资？当你知道某件事需要数十亿美元研发资本，却无法准确预测需要多少资本、需要多长时间时，融资会非常非常困难。
Blake：但我们后来发现，因为我们选择垂直整合自己的推进系统，所以可以把正在为超音速飞行制造的发动机，单独作为天然气发电涡轮在地面销售。我们把它叫作 Superpower。
Blake：这是一台为地面发电改造的超音速发动机。它可以不等整架飞机完成就发货，从而带来我们继续扩大的测试数据、学习、可靠性，以及资本。第一台 Superpower 涡轮现在正在建造，将在不到 12 个月内交付给第一位客户。
Blake：现在，让我们退一步想想为什么要做这件事。我认为，创造那些我们希望存在于世界上的东西很重要。我也认为，创造能够激励其他创造者的东西很重要。正因如此，我们选择直播 XB-1 的超音速飞行。
Blake：这是第一次在超音速飞行中安装 Starlink，也是第一次进行超音速空对空直播。当我们打开直播时，全球数百万人观看了它。我最喜欢的一些画面，来自全国各地的教室。那些孩子原本没有关注航空或科学，却因为直播而看了起来。有些孩子站了起来，有些孩子跳了起来。
Blake：世界上某间教室里，可能就坐着下一架超音速飞机的总工程师。我只是还没有机会认识他或她。
Blake：我们认为做这样的激励很重要，所以我们选择公开建设。想要跟上进度，最好的办法是关注我，或者关注公司在 X 上的动态。
Blake：现在，我们其实还有不少时间可以问答。我希望这是一场互动，也希望它成为一次对话。如果你们把问题发给 Y Combinator 的代理，他们会在后台筛选，然后把问题显示出来，我们就来讨论。
Blake：那么，科技行业里有哪些被广泛相信、却不是真的事情？这个问题里有很多答案。但有一个错误信念，差点阻止我创办 Boom。
Blake：人们往往会告诉你，每一项技术都会在历史上最早可能的时刻被创造出来。因此，如果你的想法很好，却没有其他人在做，那这个想法大概有问题，也许你这个人也有问题。
Blake：然后投资人会问你：「为什么是现在？」所有这些事情叠加起来，就让大量创始人都去追逐一小块「最近才成为可能」的想法。这就是为什么我们现在出现了 AI 公司的爆发；不久前，我们还出现过照片分享应用的爆发。
Blake：但这种说法不对。世界上有很多很多没有解决的问题，有很多伟大的想法明明早就可以实现，明明早就可能成为数十亿美元或数万亿美元的生意，只是没有人在建它们。原因不是别的，只是没有人去做。
Blake：超音速飞行的技术其实早在 Boom 成立之前很久就存在。技术上，这家公司可以提前十年出现，只是没有人开始。你以为创业也适用大数定律，但并不是这样。世界比我们被告知的更小。
Blake：所以我深深相信，你应该挑一个自己想在世界上解决的问题，不要太担心「为什么是现在」的答案。「为什么是现在」的答案可以是：因为我现在开始做。
Blake：好。美国有没有可能在规模化制造上真正和中国竞争？当然可以。但我们必须聪明地做。试图把已经离开美国的制造业全部搬回来，是行不通的。
Blake：你不能在中国自己的游戏里击败中国。你要做的是发明未来，发明下一代制造方式，并把它建在这里。我可以给你几个例子。
Blake：中国掏空美国制造业的一种方式，是把过去在美国很大的 tool and die 行业吸走了。如果你们不是硬件从业者，有一点需要理解：制造硬件时，你必须制作定制的精密模具、工具和夹具，才能做出精确的零件。
Blake：比如对于一片碳纤维机翼，你需要一个和机翼一样大的模具，模具内表面就是机翼的轮廓。你要在里面一层一层铺碳纤维布，然后在模具里固化，才能做出机翼。对于金属零件，你可能需要不锈钢工具，用它们进行注塑，或者制作蜡模，再进入另一个复杂流程。
Blake：这些 tooling 的问题有好几个。第一，因为大量制造业去了中国，美国的 tool and die 行业基本消失了。在美国非常难找到工装模具工程师。但如果你在中国扔一个棒球，可能就能砸中一个。
Blake：所以 Boom 很多工作都是在想办法彻底去掉 tooling。比如对涡轮叶片，我们正在研究全数字化制造流程，能够在 24 小时内从数字设计走到世界上最先进的涡轮叶片，而且完全不需要 tooling。
Blake：这个例子很重要，因为我认为这就是我们战胜中国的方式。我们不在「谁拥有更多劳动力」的游戏里赢，也不在「谁拥有工装模具行业」真正重要的游戏里赢。
Blake：我们需要发明下一代制造方式，并把它规模化地建在这里，因为美国仍然最擅长的是发明、自由和创新。
Blake：好。AI 在哪些方面让建设实体世界变得更容易？哪些事情仍然很难？
Blake：我们首先看到的是，AI 大幅降低了软件开发成本。这意味着，我们可以拥有过去负担不起的定制工程工具。
Blake：我很幸运，2001 年在 Amazon 开始了职业生涯，那时我的家人还以为 Amazon 只是一个书店。Amazon 文化里很棒的一点，是他们会自己建立业务软件来运行自己的业务。网站推荐所依赖的个性化算法、推动「买了这件商品的人也买了那件商品」的功能，所有这些都是内部软件。
Blake：后台软件也完全是定制的：仓库、配送卡车以及其他系统，都是为 Amazon 自己构建的。我认为，这正是 Amazon 能成为电商赢家的部分原因：他们拥有像手套一样贴合业务运营的软件。
Blake：但在 2000 年代初期，要这样做需要规模。一个小公司、一个小业务，不可能负担得起那么多软件。
Blake：AI 降低了构建定制软件的成本，这意味着更多企业可以拥有完美贴合自身业务的软件。传统上，定制软件，或者说软件本身，有一个效率问题：写软件的人和使用软件的人属于不同公司、不同组织，他们不一定互相理解。
Blake：但 AI 让任何用户都可以成为工具构建者。我认为这是一件非常重要的事。这就是 AI 已经让实体世界建设变得更好的地方。
Blake：还没有解决的问题是，我们还没有真正优秀的实体世界 AI。比如，给 CNC 机床编程仍然是一件极其手工的工作。尽管有很多关于工业自动化 AI 的推介，我们还没有看到很多真正能工作的东西，但我认为它会到来。
Blake：好。招聘时我看什么？对我来说，建立团队一直是最难真正学会、真正做对的事情之一。尤其是在 Boom，上一家由创业者创办、最终造出商业客机的公司，还是 1921 年的 Douglas Aircraft。
Blake：这是一个很久没有创业公司的行业。行业里只有 Boeing、Lockheed 等大公司，而它们的文化真的很糟糕。我们经常遇到这样的矛盾：既要找到技术能力强的人、文化契合的人，又要找到真正有经验的人。
Blake：后来我发现，在招聘时应该真正重视职业早期人才：年轻、有野心、聪明，而且还没有因为在传统大型航空公司工作而被摧毁。
Blake：要重视那些动手能力强、已经走进世界做过东西、能把事情做完、保持乐观的人。在高级岗位上，事情更难。这也是为什么，如果你在建公司时能从内部提拔那些在自己文化里成长起来的人，会好得多。
Blake：好。有哪些产品是 Boom 或我希望已经存在的？从 Boom 的角度看，真正落地的制造业实体世界 AI 会非常重要。
Blake：想象一种大尺寸制造能力：可以从 CAD 设计直接得到一个自动完成质量检查的零件，用一台机器就完成所有事情，不需要程序员。那会非常惊人。没有理由认为它不可能，只是它还没有被造出来。
Blake：对于处在监管灰区的早期硬件创业公司来说，你应该在部署前和监管者合作，还是先部署、之后再合法化？Boom 当时是怎么做的？
Blake：我不认为这是一种适用于所有情况的做法。你应该怎么做，非常依赖具体情境。比如创办 Uber 时，Travis 基本上忽略了监管者，直接把服务做出来，建立了一批用户，而这些用户可以成为对抗试图关闭 Uber 的监管者的力量。
Blake：我不认为 Uber 如果一开始就试图和监管者交朋友，会成功。其中一个原因是，当时存在一个主动的对手：根深蒂固的出租车行业利用监管来阻止竞争。
Blake：顺便说一句，很多监管就是这样产生的。它并不是来自某个真正想保护公众安全、心地善良的人，而是来自某个根深蒂固、坦率说很懒的利益群体。它不想面对竞争，于是跑到华盛顿，或者跑到地方监管部门，试图利用政府权力关闭竞争对手。
Blake：我认为这非常不道德，但它一直在发生。所以，如果你能像 Travis 那样上线产品，让客户成为你的盟友，我认为这可能非常有效。
Blake：但在航空业，这条路永远不可能成功。另一方面，我们也没有一个明确的既得利益敌人。Boeing 自己已经有很多问题，他们觉得 Boom 很可爱，大概永远不会成功。所以在某种意义上，我们是在监管视野之外飞行。
Blake：在这样的背景下，再加上我们做的是安全关键产品，尽早接触监管者就很有意义。公司成立、开始建造 XB-1 时，我去了 FAA，告诉他们我们在做什么、为什么做、为什么认为它重要，并请他们帮助我们。
Blake：我们请他们给反馈。我们说：「你们随时都可以来，想看什么都可以看。如果你们发现我们有地方可以做得更好，请告诉我们。我们会在计划最终确定前拿给你们看，这样你们可以给反馈，我们也愿意听。」
Blake：我们发现，XB-1 的审批流程，即使对于一架研发飞机，也可能拖上几个月。但从我们说「我们认为已经准备好飞行了」开始，FAA 实际上只用了 90 分钟，就拿出文件说：「这是文件。我们同意。去飞吧。」
Blake：甚至在飞机第一次飞行之前，我们就拿到了第一个民用超音速飞机超音速飞行许可。为什么？因为我们早早介入，把监管者变成团队的一部分，一起工作。我们把关系做成「Boom 加 FAA 对抗问题」，而不是「Boom 对抗 FAA」。
Blake：我收到过的最好建议是什么？我会想到 Steve Jobs 在斯坦福毕业典礼上的演讲。我想很多人都看过；如果你没看过，应该去看。如果看过，就再看一遍。
Blake：他谈到了做伟大工作需要什么，也谈到了如果你想做伟大工作，就要做你热爱的事，以及不要在这一点上妥协。你应该坚持寻找那件你真正想去建造、真正想去做的事，因为这是做出伟大东西的唯一方式。
Blake：这也回到了前面关于招聘的问题。看人时最重要的事情之一，是找那些真的在乎的人，因为技能可以教，知识可以教，任何一种工程都可以学。
Blake：但有一件事，我从来没法教给一个本来就不在乎的人，那就是在乎。对你的个人伙伴、职业伙伴和员工来说，找那些在乎的人非常重要。
Blake：好，什么是我收到过的最糟糕的建议，为什么？
Blake：最糟糕的建议是，我的母亲——妈妈你好——曾经告诉我不要创办 Boom。她说：「你不应该做一个自己了解的东西吗？」
Blake：这是一种常见、善意的建议。我创办第一家公司时，觉得自己因为在 Amazon 工作过，所以了解电商；我曾经在最早的一批移动应用公司工作过，所以觉得自己了解移动应用。
Blake：于是我认为，应该做移动电商，因为我的简历告诉我，那是我的专业领域。是的，我确实知道怎么做移动电商，但我不知道移动电商应该成为什么。我其实并不在乎我们造的任何东西。
Blake：所以，虽然我做出了高质量的应用，却过得并不开心，也没有产品愿景。我认为最糟糕的建议就是：去做你知道的东西。
Blake：你知道的东西可以改变。尤其是在每个人都拥有个性化 AI 导师的世界里，任何有热情、有投入的人都能学习新知识、学习新技能。
Blake：但你不容易改变的是你热爱的东西。知识可以改变，激情不会。历史上从来没有比现在更充分的理由去做你热爱的事。
Blake：Boom 花了大约十年才突破音障。你怎样说服投资人，给一家深科技公司足够长的跑道，让它在真正产生回报前坚持这么久？
Blake：我不建议你们照着我们的脚步走。Boom 差点死掉过很多次。仅仅达到真正的概念证明，就比我预期花了更多时间和更多钱。
Blake：有两件事。第一，事后看，我们进入深科技太早了。如果第一天就知道今天整个社区知道的事情，那可能不需要五年，而是两三年，也会容易很多。
Blake：如果要说具体教训，其中一部分和迭代有关。顺便说，硬件里最重要的迭代是在产品层面迭代。
Blake：我们在 XB-1 上承担了一个极其困难的原型挑战。我们本来应该规划一个更简单、更容易的东西，让自己有多次进攻机会。因为只有这样，你才能发现，也许不只是工程决策错了，需求决策也可能错了。
Blake：如果这样做，你就能更快迭代，更快得到证明点。Boom 当时面对的融资挑战，不是你们一定会面对的挑战。所以我建议不要照着我们的路径走。
Blake：如果我 20 岁，我会做什么？我认为，创始人应该去做自己能想象的最令人兴奋的事，无论人生处在哪个阶段，都要给自己一点挑战。
Blake：所以如果你 20 岁，有一家创业公司在呼唤你，一个你白天夜里都在想、甚至不知道能不能做成的东西，但你就是处在这种状态，那你应该去造它。
Blake：如果没有这种想法，就去和你能找到的最好的人一起工作，解决他们正在解决、而你最兴奋的问题。
Blake：职业早期的魔法，发生在你找到三者交集时：你喜欢做的事，你能够变得非常擅长的事，以及对周围组织有意义的事。当三者重合时，你的职业会向上生长。
Blake：我早期在 Amazon 工作时很幸运，能够做 Jeff Bezos 在乎、也对 Amazon 重要的事情。
Blake：那时我 23、24 岁，手里负责一个 3 亿美元损益规模的项目，而世界上最伟大的创业者之一在乎它。所以当我犯错时，Amazon 里最重要的人会告诉我哪里做错了，并试图帮助我不要失败。
Blake：这些就是职业早期能够拥有的、改变人生的经历。所以，去和优秀的人一起工作，解决你在乎、也对所在组织重要的问题。如果你想创办一家自己热爱的创业公司，这个想法无法从你的系统里清除，那就不要等，直接开始。
Blake：好。纸面上看，你没有创办 Boom 所需的资格，但你还是做了。自信从哪里来？自信可以培养吗？
Blake：说实话，我第一天并没有自信。我离拥有建造超音速客机所需的履历还差得很远。当我告诉朋友自己在考虑这件事时，我能看到他们翻白眼，整个房间里的空气都像被抽走了。有个朋友告诉我：「等你有一个没那么异想天开的想法时再给我打电话。」
Blake：但我开始想我最敬佩的那些创始人，Steve Jobs、Bill Gates。我特别想到 Bill 在 1970 年代说过的一件事：他的目标，是让每个家庭、每张桌子上都有一台运行 Microsoft 软件的个人电脑。
Blake：那时个人电脑基本不存在。不仅如此，他还想让它们无处不在，还想拥有这个市场。
Blake：当然，Microsoft 做到了，而且做得更多。但那一天的 Bill 是什么感觉？没有人会走下来拍拍你的肩膀说：「顺便说一句，你就是那个人。在全世界数十亿人中，只有你真的会完成这件不可思议的事。所以这是你的自信，去做吧。」这种对话从来不会发生。
Blake：没有人会给你许可。我逐渐相信，知道自己能做到什么的唯一方式，是挑一件事，努力工作，把拥有的一切都给出去。不要继续担心自己能不能做成，把全部心力放到怎样做成上。
Blake：所以，自信其实来得很晚。有些日子我起床时仍然会想：天啊，这太难了，我能做到吗？我认为这种自我怀疑很正常。你必须把它放到一边，仍然去做，并成为那个完成目标所需要成为的人。
Blake：好。我从早期 Amazon 和 Bezos 那里学到了什么？我非常尊重 Jeff，也很幸运年轻时能和他哪怕有一点合作。
Blake：我认为 Amazon 做得非常好、但很难同时做到的事情，是一边进行非常长期的思考，一边在眼下保持极强的运营纪律。
Blake：Jeff 喜欢制定七年业务计划。正因为这样，他会去做在当时世界大多数人看来很奇怪的事情。Amazon Web Services 推出时，他在公司内部被嘲笑，也被董事会嘲笑；电商业务也被全世界嘲笑。但这两个故事的结局都非常好。
Blake：我认为，尤其对于一家上市公司，你可以通过它每个季度的行为看出公司的性格。
Blake：到了季度末，Amazon 从来不会为了让当季的利润看起来好看而调整选择。他们只做长期现金流决策。但与此同时，公司又有极强的运营纪律：有目标，有运营卓越，有对眼下的专注。
Blake：把长期存在的愿景和日复一日的运营卓越放在一起，非常少见，也非常难。但伟大的公司就是由这两件事组成的。
Blake：你自学了航空工程基础。关于怎样自学困难的东西，你有什么建议？
Blake：我认为，知道「足够通过考试」和真正理解某件事之间的差别非常重要。至少对我来说，在学校里我大多数时候成绩不错，但其实没有真正理解自己在做什么。不是深层理解，也不是第一性原理的理解。
Blake：自学航空工程时，我买了教材。我回去用 Khan Academy 补习物理和微积分，因为高中之后我就没有学过这些。我做题。我还开始维护一份叫作 confusion list 的清单，记录那些我认为自己其实没有真正理解的事情，即使我能在考试里答出来，或者给出一个听起来合理的答案。
Blake：我的目标是每周从 confusion list 里拿掉一件事。
Blake：后来我发现，这个目标过于乐观。清单不断变长，因为我总能发现新的、希望彻底理解、但还没有理解的东西。
Blake：但它为我创造了一种心理上的自觉，让我能分辨「我真的懂了」和「我只是在挥手假装懂」。这种自觉非常重要，因为当你遇到一个还不懂、但又必须懂的东西时，你就可以持续研究，用认知上的一切办法，直到内心真正清晰、不再困惑。
Blake：我们来看看。随着 AI 发展，工作会变成什么样，存在很多不确定性。你对职业早期的技术人员有什么建议？应该学习哪些技能？
Blake：我认为所有这些 AI 末日论都非常错误，也非常混乱。所以我最大的建议是，不要担心它，去做有用的事。
Blake：比如「软件工程死了」这个说法，我完全不相信。在 Boom，AI 之后我们需要的软件工程师，远多于 AI 之前需要的数量。为什么？因为软件开发成本下降了。任何人，包括硬件工程师，现在都可以成为程序员。
Blake：我们需要软件工程师来确保架构正确、有意义、彼此一致。所以，随着软件工程成本下降，我们对软件工程师的需求反而上升了。
Blake：再回到第一性原理，想想长期会持续为真的东西。
Blake：能够发现世界上什么是有用的，学会怎么做，把真实可用的东西造出来，和其他人一起工作，拥有跨学科能力。我的职业早期之所以去 Amazon，是因为我知道自己可以做营销相关的软件。我对营销一无所知，但想学会它。
Blake：所以，找到从多个角度看事情的方式很重要。但最重要的是，去找一个你想创造的东西，然后把它造出来。不要太担心自己会被替代。
Blake：在软件行业，年轻的构建者有优势；在硬件行业，经验似乎更重要，门槛高，也需要深厚的专业知识。年轻工程师怎样进入这个领域，真正脱颖而出？
Blake：我不接受这个问题的前提，也就是「硬件里经验会赢」。这是大公司里那些老人的谎话，而且不是真的。顺便说一句，那些人都很糟糕。所以别担心。去造真实的东西，去培养爱好。
Blake：如果你喜欢飞机，就做遥控模型飞机。不只是学习怎样设计，也学习怎样真正制造。门槛其实没有那么高，你完全可以直接去做。
Blake：不要试图变成一个深度专家。你一旦成为专家，浸泡在你脑中的往往是过去，接着你就完全没用了。
Blake：别听那些告诉你必须积累很多很多年经验的人。不过，经验有一件事确实重要。我们在 Boom 为此制定了一条规则：年轻工程师做以前没做过的事完全没问题，就像做世界上没人做过的事也没问题。
Blake：但如果世界上已经有人做过这件事，我们的规则是，你必须找到那个人，打电话向他请教。你不必采纳他的建议，但必须听过。
Blake：我发现，有经验、有成就的人很少不愿意接这种电话，也很少不愿意在某种程度上提供建议。所以，去已经存在的地方寻找智慧，但别过度听从它，继续去造东西。
Blake：职业早期，我建议创业还是先去公司工作？我不认为这有统一答案。当你拥有一家非常想创办的创业公司，拥有一个你想造出来的东西，即使你不知道怎么做，即使你可能失败，但这个想法已经无法从脑子里拿掉时，我认为你就应该开始，不要等待。
Blake：世界上有很多由年轻人创办的伟大公司，也有很多由年长一些的人创办的伟大公司。我 33 岁时创办 Boom。高中时，我还在父母的地下室创办过一家互联网服务商，因为我想要更好的网络连接。
Blake：我需要一种融资方式，创办互联网服务商就是那种方式。大学刚毕业时，我其实不知道想创办什么创业公司，所以去了 Amazon，在那里获得了很好的经验。
Blake：因此，我不认为这是一个适用于所有人的答案。不要为了创业而创业，那是走向痛苦的好办法。最糟糕的事情，是创办一家自己不爱的公司，然后被困在里面。
Blake：这听起来像一种奢侈的烦恼，但其实很糟糕。我认识一些成功的创始人，他们就遇到了这个问题：公司经营得很成功，但他们并不爱这家公司，却因为对员工和投资人的责任感而无法离开。创始人 CEO 很难被替换，所以他们被困住了。
Blake：所以，创办公司，但只创办一家你愿意继续经营的公司。
Blake：好。我们还有三个问题的时间。创始人需要搬到旧金山吗？不需要。这个创始人就是离开旧金山之后创办 Boom 的。
Blake：我离开旧金山、搬到丹佛，是因为在湾区以可承受的成本规模化建设实体世界的东西，似乎不现实。不过，我确实认为，身边有其他有野心的人，会带来巨大好处。
Blake：没有哪个创业生态比旧金山更好。换一种说法：除非有具体理由不能去一个创业生态，否则你就应该待在创业生态里。想想旧金山、洛杉矶、奥斯汀，和那些能激励你的人待在一起。
Blake：如果一个大学一年级或二年级学生还没有工作经验，我会看什么？Side project。
Blake：大约 15 岁时，我在成长的辛辛那提获得了第一份真正的软件工作。那里可能只有那一家公司做软件。我觉得，他们之所以愿意给我机会，一部分是因为我面试表现还行，一部分是因为我在业余做过一些东西。
Blake：在 Boom，我们会招聘职业早期、没有工作经验的人，但他们必须做过其他能证明自己非同寻常的事情。
Blake：所以，如果你想来 Boom 工作，可以去 boomsupersonic.com/careers。那里有一个叫 Your Dream Job 的职位。它的意思基本是：去创造任何你想做的东西。但你必须通过这个过程告诉我们一件关于自己的非凡之处，一件能让你真正脱颖而出的事。
Blake：如果你还没有工作经验，就展示你在业余做过的最令人印象深刻的东西，用图片展示出来。这样你就能为自己搭一座桥。
Blake：很多优秀的人都这样。他们会在异常年轻的时候找到方法做出事情。所以，所谓「必须等到大学三年级才能实习」的说法，不对，那是胡扯。最优秀的人往往早得多就获得了实习机会，你也可以做到。
Blake：好。工作与生活的平衡重要吗？我相信的是 work-life harmony。认为人生和工作分别存在、而且互相对立，这对我来说没有意义。
Blake：如果你做的是有意义的工作，它就是你人生的重要组成部分，也是你人生意义的一部分。我认为，我们把太多精力花在工作上，所以应该找到自己热爱、觉得有意义的工作，而不是每天只是打卡上班、打卡下班。
Blake：我从来没有遇到过这样的情况：我还想给人生增加一件事，却找不到办法做到。创办 Boom 时，我有三个两岁以下的孩子。这并不容易，但我做到了。你可以拥有家庭，可以做一个好父亲，也可以做一个好 CEO。这并不容易，但总能找到办法。
Blake：事实上，我发现成为父母和成为一个好 CEO 之间有很强的协同作用。有时我会把育儿经验带到工作中，发现它正好也是办公室里的领导经验；有时，帮助我照顾孩子的经验也会反过来帮助管理团队。它一直在相互借鉴。
Blake：去做你生命中热爱的事情。不要让杂物进入你的生活，不要让没有意义的东西占用你的时间、精力和热情。
Blake：好了，非常感谢大家到场。如果最后只留下一句话，那就是：去造一个你热爱的东西。去造一个应该存在于世界上的东西。让这个星球比你发现它时更好一点。非常感谢大家。
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