这期到底在讨论什么
YC Startup Podcast 新一期来自 Startup School 2026 的现场对谈。Legora 联合创始人兼 CEO Max Junestrand 回顾了公司从瑞典 3 名工程师起步、在 2023 年第一次申请 YC 被拒、两个月后换名并改造产品重新获录，到 2024 年 10 月正式发布后从 100 万美元 ARR 增长到 1 亿美元 ARR 的过程。YC Root Access 页面写明，Legora 目前已有超过全球律师总数 3% 的活跃用户。1
这期对谈给创业者、投资人、产品负责人和 AI builder 的共同问题是：当模型能力还在快速变化时，一家公司怎样把学习速度变成产品优势？Max 的答案集中在几件具体的事上：直接向用户学习，把团队搬进客户办公室；在产品尚未可靠时冻结销售，花六个月重建；用可验证的结果衡量迭代；用价值观筛选团队；持续评估新模型，再把模型能力接进真实工作流。
正文先按节目原始顺序整理要点，再给出基于官方完整逐字稿的逐句中文翻译。节目一共出现三位说话者：Max Junestrand、YC General Partner Gustaf Alströmer，以及演讲开场中由 Max 代述的主持人口播。逐句翻译保留原始对话里的说话人标签、广告段落和识别出的断句，不保留英文原文。
按原始播客顺序逐段精读
00:07｜从 3 名工程师到 1 亿美元 ARR
节目事实。 Max 把 Legora 定义为“面向律师的智能体操作系统”，负责从头到尾处理复杂法律工作。官方逐字稿给出三组规模信息：公司从瑞典 3 名工程师起步；从 2024 年 10 月正式发布到最近一个季度末，ARR 从 100 万美元增长到 1 亿美元；团队规模超过 750 人，业务遍布全球。
产品信号。 Max 反复提到 Legora 内部的
customer love Slack 频道。客户会在那里写下“如果没有这个系统就完成不了”的工作结果。一位家长在高尔夫比赛期间被问到怎样兼顾工作与旅行，只回答了一个词：Legora。另一位客户说，想法到执行之间的距离从未这样短过。Max 把这些用户原话看作产品存在的理由。读者要抓住的变量。 1 亿美元 ARR 是结果，客户愿意把具体工作交给系统才是增长链条中的前一环。创业者需要继续追问：产品替客户完成了哪项工作，结果怎样被客户确认，下一次使用怎样因此变得更自然。
03:15｜一个律师、一个物理学家、一个工程师和一个心理学家
起点。 Legora 的前身 Judilica 在 2020 年成立。当时四位创始成员观察到，法学院学生进入实习后，经常把时间花在总结法院判例上。他们用 Google 早期的 BERT 模型探索法律文本处理的可能性。Max 后来在瑞典群岛的一场排球比赛中认识 August 和 Siga，两位联合创始人向他展示了用 GPT-3.5 做出的简单演示：解释股票期权协议到底意味着什么。
学习方式。 GPT-3.5 出现后，Max 认为那是他们这一代人的互联网时刻。他从大学退学，放弃完成硕士论文，因为“不去做这件事”的机会成本变得太高。团队随后通过冷邮件和 LinkedIn 联系律师，请律师吃午餐，付律师的小时费来学习不同的业务领域。很多律师接受了邀请，却没有要求收费，甚至主动支付了午餐费用。
第一位重要客户。 团队后来接触北欧最大的律师事务所之一 Mannheimer Swartling。两年前，该事务所的管理合伙人曾在电视上说，AI 更像“人工”而不是“智能”。法律行业出错的代价很高，客户会因为结果出错而受到惩罚，所以团队必须先改变客户对技术可靠性的看法，再讨论功能。
07:22｜第一次申请 YC 被拒，第二次才被录取
第一次面试。 团队在 2023 年 5 月申请 YC，介绍的是用大语言模型查询全部法律文件。YC 合伙人问他们服务哪类律师，团队回答：“什么意思？律师还有不同类型吗？”这句话暴露出团队对法律行业的理解不足，面试现场的 Tom Blomfield 甚至笑了出来。Max 记得，当时他们知道自己“完了”。
两个月后的变化。 被拒后的第二天团队停了一天，第三天重新开始构建。两个月后，团队改了名字，也换了平台，再次申请并被录取。Max 把这段经历归结为两个动作：做功课，以及真的把功课做完。第二次面试结束后，他截下视频通话画面，因为团队知道这一次结果已经不一样。
创业启发。 被拒本身没有提供产品答案，重新接触用户、补齐行业认知和改造产品才提供了答案。创业团队需要把拒绝转化成下一轮验证工作的起点。
09:36｜把办公室搬进客户的会议室
客户共创。 进入 YC 后，团队搬进 Mannheimer Swartling 的办公室。团队得到了一间没有真正窗户的会议室，空调下午 5 点左右关闭，房间靠近可乐冰箱。每天晚上 6 点左右，一位工程师会拉住门来回扇动，让更多空气进入房间。那几把会议椅给团队成员的背部留下了很久的印记。
为什么要这样做。 法律客户没有很多试错机会。早期方案需要大量训练数据，却只能得到很少的结果；GPT-3.5 改变了可行性，但模型仍然需要通过真实的法律工作流才能变成产品。团队与律师近距离工作，既观察需求，也观察错误发生的位置。
从会议室到办公室。 Max 坐在车里、身边放着两台额外显示器的照片，记录了团队从律师事务所会议室搬到第一个真正办公室的转折。对他而言，直接向别人求助、成为别人愿意帮助成功的人，是前三年最重要的经验之一。
11:11｜YC 期间从 0 到 100 万美元 ARR
跨时区销售。 团队来到旧金山，在 Bernal Heights 的 Airbnb 里工作。早期客户主要在欧洲，Max 每天凌晨 1 点到上午 10 点在旧金山做销售电话。他甚至买了一盏放在笔记本电脑上的补光灯，让自己在这些通话里保持清晰可见。
融资训练。 YC 期间，公司 ARR 从 0 增长到 100 万美元。之后团队在一周半内排了 80 场投资人会议，接触欧洲和美国投资人。Max 认为，融资的核心训练是学会讲清楚公司的故事，因为创始人需要先让自己相信这家公司，再让员工、投资人和客户加入。
结果。 Benchmark 投资了 951 万美元。三周后，Redpoint 领投 Series A。团队一度有约 3500 万美元现金、10 名成员，甚至出现过一个月利息收入超过客户收入的情况。这组数字让董事会看见一个问题：钱在账上增长，产品却还需要重做。
13:26｜为什么冻结销售六个月
关键决定。 团队决定冻结销售。Max 说，和律师合作时，产品往往只有一次证明自己的机会。如果产品不能工作、系统延迟过高，或者 Azure 实例在流量增加时宕机，客户就会失去信任。
冻结期间做了什么。 团队停止扩张销售，把时间投入产品重建。销售冻结持续六个月，之后那条从 100 万美元 ARR 走向 1 亿美元 ARR 的曲线才真正开始变陡。公司从寻找产品市场匹配，转向明确产品和业务到底要成为什么。
管理含义。 融资额、客户数量和销售速度都属于投入或表面进度。对于高风险工作流，可靠交付本身才是继续增长的前提。
15:18｜从“全员投票”到产品宣言
旧方法。 在早期，团队通过全员投票决定做什么。民主投票听起来公平，却让太多“厨师”同时进入厨房，团队同时推进太多功能。
重建方法。 团队为 2024 年夏末后的产品发布重建平台，使平台能够适应持续变化的底层模型和 LangChain 等智能体工作流框架。2024 年 10 月，团队把此前的经验写进一份产品宣言，并与当时约 25 人的团队共享。
竞争位置。 当时 Legora ARR 约 130 万美元，一些竞争者的收入是它的 10 倍，却各自只有一个功能。团队在瑞典起步，早期市场规模有限，这反而迫使团队重视产品聚焦。产品重建带来足够势能后，Legora 才能进入美国市场，争夺更大的客户。
17:26｜真正的公司由人组成
招聘标准的变化。 Max 说，工程师和技术人员容易高估产品与技术的重要性。团队早期会寻找简历上漂亮的公司 logo，也就是 Max 所说的
y-intercept：一个人起点看起来很高，却未必拥有持续向上的成长轨迹。指数级扩张的公司更需要成长曲线，而非静态标签。一个具体案例。 Legora 最好的销售员 23 岁，已经卖出超过 1000 万美元的 Legora 产品。他没有销售背景，也从大学退学。团队持续寻找愿意极度投入、成长潜力很高的人，并反复加码这类人才。
文化价值观。 Legora 的三个价值观是
lean in、fight for excellence、grow together，三个短语合起来是 LFG，即“放手去做”。公司还把斯堪的纳维亚文化中的 Jantelagen，也就是“不要觉得自己比别人重要”的谦逊，与美国和亚洲文化中的进取心混合起来。21:51｜怎样建立一支想赢的团队
赢和输都由团队承担。 Max 把 Legora 描述为“赢家通吃或赢家占大多数”的市场，所以公司要像没有第二名位置一样运行。团队会庆祝大胜，也会共同哀悼失败，然后马上制定翻盘方案。人们进入解决问题的模式，而不是互相指责的模式。
瑞典总部的作用。 全球员工都在斯德哥尔摩完成入职培训。一个美国大型律师事务所曾经遇到一项特殊需求：根据收到的 term sheet 起草特定文件。竞争对手承诺解决，却一直没有交付。Legora 的一名美国法律工程师飞到斯德哥尔摩，与工程师一起工作一周，在瑞典解决问题，再飞回美国交付给客户。Max 认为，瑞典总部由此成为 Legora 的真正优势之一。
文化是执行系统。 价值观没有停在墙上的标语里，它决定谁愿意加入、谁愿意留下，以及团队如何对待一个紧急客户问题。
25:26｜你必须学会热爱苦功
真正重要的时刻。 Max 说，公司的关键时刻很少是签下大客户、完成新一轮融资或在曼哈顿开大办公室。关键时刻发生在缺氧的无窗会议室里，发生在赶飞机的电话里，也发生在凌晨两点的 Slack 频道里：团队要在周一的重要演示前修好一个 bug。
创始人的姿态。 创始人不能只等待那些适合写进路演材料的大时刻。Max 从瑞典群岛一个只有 10 名同学的班级出发，原本计划毕业后去麦肯锡；GPT-3.5 出现后，他把这个机会变成了自己的互联网时刻。他把 Legora 和自己视为“只要开始做，就可能真的做成”的证据。
27:55｜创始人需要领域专业知识吗
Max 的回答。 Max 和另外两名联合创始人都不是律师，却做出了 Legora。一个瑞典 VC 因为团队里没有律师，曾经放弃投资 Judilica 的 pre-seed。Max 认为，很多市场不要求创始人一开始就拥有领域专业知识，真正必要的是愿意快速学习市场，并尽早、尽可能长时间地和用户相处。
边界。 量子计算或核聚变等领域的技术门槛更高，专业背景可能更重要。法律行业的知识则足够容易在实践中补齐。
给 AI 创业者的建议。 团队不必等待一个“足够完美”的模型。团队需要为今天的市场、以及领先今天一步的市场交付价值。模型能力会继续提升，产品需要把能力转成客户可用的结果。
29:14｜模型会变好，产品要先把价值交付出来
早期限制。 第一代 ChatGPT 在法律场景中既不够好，也不支持私密对话和欧洲数据托管。Legora 早期销售话术是“我们像 ChatGPT，但符合欧洲合规要求”。Max 承认，这个话术并不强，因为 ChatGPT 之后也会补上这些能力。
产品判断。 团队当时不需要为未来所有市场构建完整产品，而是要为今天的市场、以及前进一步的市场构建产品。与客户建立关系后，产品可以随着模型能力的提升持续交付更多价值。Max 估计，公司历史上最终会构建的软件里，目前只完成了约 1%。
模型选择。 客服任务更关注响应速度、延迟和单工单成本；复杂诉讼则更需要把尽可能强的智能投入问题。Legora 的用户一部分希望长时间运行复杂模型，另一部分希望使用更便宜的开源模型。Max 认为答案会在两者之间。
核心能力。 Max 建议团队培养评估新模型、评估新用例的能力。Legora 早期招聘律师，让律师一部分时间面对客户，一部分时间构建用例并参与评估。评估能力让团队可以按任务有效路由模型。
公开基准。 Max 提到 Legora Bench 在节目录制前一周公开发布。团队过去主要使用 OpenAI 和 Anthropic 模型，所以没有公开基准的必要；当可选模型变多后，团队才开始公开比较。Max 说，SpaceX 的 Grok 在 Legora 基准中表现很好，尤其考虑成本因素；当时 Grok 尚未进入 Legora 的数据处理协议，因此还不能提供给客户。
客户偏好。 一些银行和大型律师事务所对模型来源有强烈偏好。模型评估需要同时覆盖质量、成本、延迟、数据边界和企业合规。
36:29｜什么时候应该创办公司
触发点。 Max 的父亲在互联网泡沫时期创办过两家公司，两家公司在融资过多后都归零。父亲后来成为 Max 的重要顾问，甚至参与过一次重要客户演示的 PowerPoint 制作。Max 从小就处在创业环境里，也一直想在这场竞争中证明自己。
GPT-3.5 带来的窗口。 在 GPT 出现前，Max 想过很多创业点子，却觉得大多无聊，也未必能成功。大模型出现后，小公司相对于大公司获得了明显优势。Microsoft 的 Copilot 早期表现并不理想，这让 Legora 团队意识到，即使客户已经使用 Word 和 Outlook，小公司仍然可以提供新的价值。
选择路径。 Max 认为，创业者需要认真选择共同创始人和问题空间。Legora 早期更多是选择一个方向，再在方向上找到具体问题；另一条路径是先解决一个具体问题，证明 ROI，再向外扩展。两条路径都需要持续学习。
45:04｜怎样变得更有野心
同伴会改变尺度。 Max 在高中后期和大学前两年都很懒，花很多时间玩电子游戏。后来，他进入一个由高目标同伴组成的新社交圈，从几乎没有实习经历，变成一年做了 8 份工作。他认为，成为更有野心的人，最有效的方法之一是和其他有野心的人建立同伴关系。
YC 的作用。 Max 认为，YC 的一个价值就是让创始人发现周围的人都在认真做大事情。创始人会在同伴的推动下提高自己的目标。
企业内部的同伴关系。 Max 不觉得自己只是老板，而是和团队一起经营公司的同伴。CFO 也会推动市场团队设定更高目标。团队内部的进取心需要遍布各个层级，而不是只集中在 CEO 身上。
48:18｜今天的创始人需要哪些技能
第一项：讲故事。 CEO 需要把公司卖给自己、员工、投资人和客户。Legora 需要和 Anthropic 等模型实验室竞争人才，所以公司必须讲清楚，为什么一个人应该来 Legora 工作。
第二项：成为好队友。 Max 回忆，自己年轻时是糟糕的队友和协作者，排球比赛里会因为队友发球失误而大喊大叫。后来他意识到，这种方式无法带来追随者，也无法创造好的团队氛围。
第三项：速度。 对小公司来说，速度和根据客户反馈迭代的能力仍然是最重要的技术与执行优势。即使团队规模变大，Max 仍然会把客户电话里听到的问题直接发到产品频道，询问团队多久可以解决并让客户满意。
第四项：规模化工程能力。 AI 可以让人写出更多代码，却没有因此降低优秀软件工程能力的价值。Max 说，Legora 仍然需要大量优秀软件工程师，并计划招聘 100 名。
第五项：从响应式智能体转向主动式智能体。 过去，用户给 Legora 一个提示词，系统再执行任务。下一步是把 Legora 连接到不同上下文，并在收到触发信号后主动开始工作。例如，销售团队收到合同后，合同会被路由给 Legora 智能体；智能体并行处理合同，需要律师时再升级给律师。数据室也可以连接到智能体，智能体自动整理资料并生成尽调报告。
第六项：每个季度重新证明自己。 Max 说，自己需要每个季度重新获得担任 Legora CEO 的资格。公司每个季度都在变化，CEO 的工作也在变化。创始人要把公司放在个人自尊之前，学会下一个阶段需要的新工作。
最后的品牌故事。 Legora 找 Jude Law 拍广告，起点只是营销团队提出的一个玩笑：如果律师电影里都用了 Legora，电影可能一分钟就结束。团队不断联系、不断“唠叨”，最终 Jude Law 接受合作，并坚持自己选择编剧和摄影师。广告让法律圈以外的人也认识了 Legora。这个故事再次说明，持续推进、把价值讲清楚、让产品进入真实世界，往往比一次漂亮的概念更有用。
来源与核验边界
- 节目原始材料： YC Root Access 官方单集页面，页面标注日期为 2026 年 8 月 27 日，提供完整正文、16 个时间点和 Max/Gustaf 的分角色逐字稿。1
- Max Junestrand 的身份与公司信息： 官方逐字稿将 Max 介绍为 Legora 联合创始人兼 CEO，并给出 Legora 的产品定位、增长数据和团队规模。Legora 官方新闻页的页面描述也确认公司 ARR 已超过 1 亿美元，并服务超过 1000 家客户。2
- Gustaf Alströmer 的身份与背景： YC 官方个人页确认 Gustaf 是 YC General Partner，曾在 Airbnb 担任增长团队 Product Lead 4.5 年，之前担任 Voxer Head of Growth，并创办 YC W07 公司 Heysan。3
- 头像素材： Max 使用 YC Root Access 官方单集页面公开的节目封面人像；Gustaf 使用 YC 官方个人页公开头像。头像仅作为嘉宾身份识别素材，卡片中的身份、头衔和经历以对应官方页面为准。
节目中的 ARR、用户比例、团队规模、融资会议数量、销售冻结时间、模型评估结果等数字与判断，均按节目原话保留。节目观点属于嘉宾在现场的表达；节目页面描述、官方公司公告和 YC 个人页只用于补充身份与公司信息，不被混写成独立市场结论。
逐句全文翻译
以下译文按 YC Root Access 官方完整逐字稿的原始顺序排列。译文保留演讲开场、广告、Q&A、断句和对话内容；字幕里出现的识别错误以可辨认上下文校正，无法确认的片段保留其不确定性。英文原文不在本板块重复展示。
Max： 这次欢迎我们的方式，比我们第一次来到 YC 时热情多了。Legora 的 YC 之旅是从一次拒绝开始的，不过这个故事稍后再讲。YC 会教你一个叫“两句话描述”的东西，也就是用两句话描述你的公司。Legora 是面向律师的智能体操作系统，它从头到尾处理复杂的法律工作，让律师能够完成以前更多的事情。现在，全球超过 3% 的律师已经是 Legora 的活跃用户。等你被 YC 录取后，你会更多地了解这件事。我们开始研究法律行业时，觉得这是把大语言模型用于解决真实问题的最大机会之一。我们面对的软件，看起来像是在上世纪 90 年代构建的。作为软件工程师，我们被优秀的软件宠坏了，因为我们喜欢为彼此和自己构建产品。
Max： 但在法律行业，过去的软件就是这个样子，也是我们刚开始时需要面对的东西。现在，Legora 已经成长为一个全球品牌，让 Jude Law 这样的名人出现在纽约华尔街。即便如此，我仍然觉得我们只是刚刚开始。Legora 里我最喜欢的 Slack 频道叫
customer love。客户会在那里发布一些他们真心觉得没有我们的系统就不可能完成的事情。我们会从很多销售通话里挖掘这样的原话。我想和你们分享其中几句，因为我觉得归根到底，这就是一切的意义。有位家长在一次比赛中问我，怎样兼顾工作和高尔夫旅行。我只用了一个词回答：Legora。想法和执行之间，从来没有这么短的距离。Max： 真的。如果 Legora 明天消失，我就回去当高中篮球教练。Legora 进入 YC 时，别人质疑我们是否应该在法律行业销售和工作。法律行业非常保守，过去从来没有对软件真正宽容过。但从 2024 年 10 月正式发布到最近一个季度末，我们已经从 100 万美元 ARR 增长到 1 亿美元 ARR。我们从瑞典的 3 名工程师起步，成长为一家全球拥有 750 多人的公司。这太棒了。我们从欧洲出发做到这一点，我觉得这让这顶帽子上又多了一根羽毛。
Max： 但 Legora 的故事差一点就没有发生，而且这个故事其实不是从我开始的。事实上，它几乎像一个笑话的精彩开头。2020 年，一个律师、一个物理学家、一个工程师和一个心理学家创办了一家公司，叫 Judilica。那时还没有 GPT，AI 也还不时髦。他们观察到，法学院学生进入实习后，基本上都在做总结法院判例的工作。他们用 Google 早期的模型 BERT 开始探索这个领域，以及能够构建什么。我自己的故事开始于瑞典群岛的一座岛上，那里大概就是这个样子。我是在一场排球比赛中认识两位联合创始人的。
Max： 我觉得，创业者的故事可以从很多地方开始。这个地方绝对不是一个成功概率很高的起点。但当我遇到 August 和 Siga 时，他们向我展示了自己做出的产品演示。我们的群聊实际上和这个画面一模一样。他们给我看了项目演示。他们用 GPT-3.5 做了一个非常简单的产品，可以解释股票期权协议到底意味着什么。我们从这个产品开始，我说：“这是一个非常酷的演示，一个非常酷的项目。”我的联合创始人 Siga 说：“我很高兴你愿意来帮忙。”结果我帮的忙，比那一点多了一些。
Max： GPT-3.5 出现时，那是我们这一代人的互联网时刻。我从大学退学了。我没有完成硕士论文，因为不去构建产品的机会成本已经太高。但我们刚开始时，并不明显知道自己会成功。为了了解法律行业是什么、它意味着什么、律师究竟怎样工作，我们想出了一个非常聪明的计划：给我们能在律师事务所网站上找到的邮箱发冷邮件，再通过 LinkedIn 联系他们，请他们吃午餐，让我们了解他们不同的业务领域。我们提出支付他们的小时费，邀请他们和我们一起吃午餐。很多律师接受了邀请，但幸运的是，很多律师没有让我们付那一小时的费用。很多律师甚至还替我们支付了午餐费用。
Max： 等我们站稳脚跟后，我们联系了北欧最大的律师事务所之一 Mannheimer Swartling。但就在那之前两年，他们的管理合伙人曾经上电视说，AI 在他们开始使用的时候，更像是人工，而不是智能。我们必须非常努力地改变人们对技术和 AI 在法律领域能够做到什么的看法。在法律行业，事情顺利时你不会因此得到报酬；事情出错时，你会受到惩罚。这个领域最初的许多 AI 解决方案需要大量训练。你必须拿来大量用例和例子，最后得到的结果却非常少。GPT-3.5 出现后，情况真的改变了。我们最终搬进 Mannheimer Swartling 的办公室，和他们非常紧密地工作。
Max： 正如我开头所说，这次受到的热烈欢迎，和我们第一次与 YC 互动时完全不同。我们在 2023 年 5 月申请 YC，当时承诺能够使用大语言模型查询所有法律文件。来到面试时，我们被问到的第一个问题就是：“你们服务哪一类律师？”那时我们还不太了解法律领域，所以我们的回答是：“什么意思？律师还有不同的类型吗？”这个回答在当时的 YC 合伙人那里没有得到很好的反应。我还非常痛苦地记得，我们给出这个回答时，Tom Blomfield 在面试中笑了起来。我们知道自己完了。
Max： 但这也给了我们继续下去的毅力和动力。那天我们非常失望，第二天没有工作；再过一天，我们又回去构建产品了。两个月后，我们换了一个名字，也换了一个平台，最终被录取。我们做了功课，也真正完成了工作。从瑞典出发，被 YC 录取这件事让我们觉得自己要登上奥林匹斯山，要和众神一起用餐，还要和那些来自我们所知道的伟大科技公司的创业者一起工作。进入 YC 后，我们意识到，自己其实知道的东西比想象中多得多。这是我最喜欢的照片之一，是我们完成第二次 YC 面试视频通话后，我截下来的画面。那时我们知道，这一次比第一次顺利多了。
Max： 被 YC 录取后，我们搬进了之前提到的那家律师事务所 Mannheimer Swartling。它是北欧最大的律师事务所，但他们其实完全不知道怎样使用软件和技术。我们得到了一间几乎没有窗户的会议室，空调大约下午 5 点就会关闭，不过会议室离可乐冰箱很近。每天大约晚上 6 点，一位工程师会走过去，抓住门来回扇动，让更多氧气进入房间。我想，三年后，那些会议椅还在我们每个人的背上留下了印记。那张我坐在车里、旁边放着两块额外屏幕的照片，记录了我们从律师事务所会议室搬到第一个真正办公室的过程。
Max： 我觉得，这段经历最重要的启发之一是，我们很快学会了不要轻易接受“不行”这个答案，同时也学会了简单地联系别人、请求帮助的力量。构建 Legora 的头三年里，一个很大的教训是：如果你是一个别人希望看到成功、也愿意帮助成功的人，或者你是一家别人希望看到成功、也愿意帮助成功的公司，这件事会非常有力量。
Max： 我们来到了旧金山，在 Bernal Heights 的 Airbnb 里租了一个房间，开始构建产品。YC 期间，我们的 ARR 从 0 增长到 100 万美元。我们也艰难地学到，在旧金山和欧洲之间工作，对团队造成了很大压力。我找不到那张照片，但我买过一盏网红补光灯，放在笔记本电脑上。我买那盏灯，是因为当时在旧金山，我每天都要在凌晨 1 点到上午 10 点之间给欧洲打销售电话，因为我们最初的客户群就在欧洲。YC 期间的增长轨迹像火箭一样，而现在两年过去了，相比一些公司的增长速度，那条轨迹已经算慢了。之后我们开始融资。这是我第一次融资。
Max： 我完全不知道会发生什么，但我们在一周半内安排了 80 场投资人会议。我们见了欧洲投资人，也见了美国投资人。对我来说，那段经历的主要教训是：如果你想引起兴趣、让人加入你的团队，就必须成为一个非常好的故事讲述者。和一些欧洲投资人交流，与和美国投资人交流，是非常不同的体验。我觉得在美国，人们更多考虑事情可能怎样成功，而不是可能怎样失败。最后，我们和一家叫 Benchmark 的风险投资机构合作。这张照片里是我们的合伙人 Chethan，我们刚签完 term sheet。我记得，当时我们在他的办公桌上谈判 term sheet，电脑开着 Excel，我们把数字精确到小数点，以确定股份的准确数量。
Max： 他们最终投资了 951 万美元。那笔投资之后，Redpoint 在三周后领投了我们的 Series A，然后我们遇到了一个挑战。当时银行里大约有 3500 万美元，我们团队有 10 个人。实际上，在那之后的某个月里，我们从这 3500 万美元获得的利息收入，比从客户那里获得的收入还多。当你已经变成一家银行时，这不是一个好信号。进入第一次董事会会议时，董事会一边是 Chethan 和 Redpoint，另一边是我和联合创始人。我们做了一个非常艰难的决定：冻结销售动作。和律师合作时，通常只有一次机会把事情做好。如果你带着一个不能工作的产品出现，或者系统延迟太高，或者 Azure 实例流量过大导致系统宕机，那你就完了。
Max： 正是在那六个月的销售冻结之后，我们真正开始加速。你会看到，那条从 100 万美元到 1 亿美元的曲线就是从那里开始变陡的。这个决定一开始带来的变化，是我们从一家寻找产品市场匹配的小公司，真正转向明确自己的业务和产品要成为什么。
Max： 在非常早期、甚至还叫 Legora 之前，我们决定构建什么产品的方法是投票。我们会让整个团队进行民主投票。任何构建过软件的人都知道，厨房里的厨师太多，通常做不出好菜。我们当时发生的就是这件事。我们同时做太多功能。为了夏天结束后的产品发布，我们必须把一切重建一遍。我们必须构建一个能够适应底层模型持续变化的平台，也要适应我们用来构建智能体工作流的框架持续变化，比如 LangChain 等。因此，在 2024 年 10 月，我们写下了所谓的产品宣言。
Max： 这份宣言基本上是把我们学到的一切汇总起来，放进一份非常简单的文件，然后分享给当时 25 人左右的全体团队，让所有人围绕这份文件一起行动。当时我们的 ARR 约为 130 万美元。很多竞争对手的 ARR 是我们的 10 倍，但它们的产品只有其中一个功能。我也认为，这和我们从瑞典起步有关。瑞典市场规模不足以容纳一家真正的独角兽、十角兽，或者更大的公司。YC 很早就问过我们：你们什么时候搬到美国？什么时候跨出这一步？正是这次产品重新聚焦，让我们不仅能在产品上和竞争对手竞争，也能积累足够势能进入美国，争夺所在市场里最大的客户。
Max： 作为工程师和技术人员，我们经常过度强调产品和技术的重要性。但如果说过去三年我学到了什么，那就是一切都和人有关。构建产品是一回事，构建公司是完全不同的另一回事。我们早期在这方面犯过很多错误。
Max： 我们必须忘掉的一种招聘模式，是寻找简历上漂亮的公司 logo，或者我们喜欢称之为
y-intercept 的东西。想象一个人的能力曲线，它可能从一个很高的起点开始，但如果没有向上的良好轨迹，这个人会很难在一家指数级扩张的公司里工作。所以后来，我们开始寻找像我们一样、愿意极度投入、拥有很高成长潜力的人，然后不断加码这类人才。我们现在最好的销售员 23 岁，已经卖出超过 1000 万美元的 Legora 产品。他没有销售背景，离开了大学。通过持续加码这类人才，我认为我们建立了非常独特的 Legora 文化。其中一件事，就是引入并建立文化匹配。Max： 在公司大约 500 人之前，除了工程岗位以外，我会面试每一位候选人。现在，我会面试总监级别及以上的候选人。但我们所做的，是在公司里建立文化基础，让文化本身完成自我筛选。Legora 有三个价值观：投入其中、追求卓越、共同成长。三个价值观合在一起就是 LFG，意思是“放手去做”。
Max： 这也会向那些来自更成熟背景、可能会加入公司的领导者和其他人发出信号：当一家公司的价值观里包含脏话时，新成员很快就知道这家公司是怎么回事。另一个复杂的文化问题，是在斯堪的纳维亚创办公司时会遇到的 Jantelagen，也就是 Jante 法则。这对我们的美国朋友来说非常陌生，但在瑞典文化里，它大致意味着你不应该觉得自己很了不起，也不应该觉得自己比别人重要。你的想法不会天然比别人的想法好。我觉得，这种谦逊有一部分是好的，它支持一种文化：最好的想法胜出，职业生涯还早的人也敢于发言。
Max： 但如果你不觉得自己是一个重要的人，或者不觉得自己比别人更好，就很难建立世界上增长最快的企业公司之一。因此，我们必须把美国、欧洲和亚洲文化调配成一种很好的组合，构建今天的全球化 Legora。我真的认为，建立强大的公司文化，是吸引和留住最好人才的最佳保障。公司文化在 Legora 的另一种表达方式，是通过后来刊登在 Sifted 上的文章这样的内容。
Max： 对我们来说，只有赢，其他一切都是输。在赢家通吃或赢家占大多数的市场里，公司必须像没有第二名位置一样运行。我觉得可以公平地说，Legora 创立时其实没有存在的理由。我们只是众多法律 AI 公司中的一家。但正因为这种心态，也因为即便我们已经取得了按正常标准看非常出色的数字，却依然没有安全感，所以我们仍然像专业游泳运动员一样，低头看自己的泳道，而不是像竞争对手那样侧头观察我们在做什么。Legora 必须建立一种真正支持野心的文化。我们比一些最大的竞争对手晚了好几年，却要在一个大多数人下午 3 点想喝咖啡、吃肉桂卷，或者下午 5 点回家的国家里建立这种强度。
Max： 我们采取的一种方法，是创造真正能把我们和别人区分开的文化价值观与文化时刻。在瑞典语里有一句话：你会因为对某件事太兴奋而醒来时嘴里带着血腥味。我当时用瑞典语写了一篇文章，使用了这句话，却不知道采访者会把文章用英文发布。文章发布后引起了很多有趣的反应。其中一个反应是：Legora 是由吸血鬼组成的吗？第二个反应是：你们需要更好地用牙线。大家提出了很多好主意，但这个说法后来在公司内部变成了“血烟”这个词，意思就是那样。然后我们继续推进。我觉得，把总部放在斯德哥尔摩帮助我们保留了这种文化。
Max： 公司所有人在全球各地入职时，都要在斯德哥尔摩完成培训。夏天去那里比冬天舒服得多。但这让所有 Legora 办公室拥有了相同的氛围，无论你走进世界上哪一家办公室。我觉得一个很好的例子是：美国有一家非常大的律师事务所，竞争对手正在和它合作，但这家律师事务所在根据收到的 term sheet 起草某些文件时遇到了具体问题。竞争对手承诺解决，却没有解决。于是我们在美国的一位法律工程师，也就是律师，了解了这个用例，坐飞机去斯德哥尔摩，和工程师一起工作了一周，在瑞典解决了问题，然后回到美国交付给客户。
Max： 我觉得，瑞典总部已经成为 Legora 真正的超能力之一。
Max： 在进入问答之前，我想先把前面的内容收束一下。这周末我和一些已经把公司做到我还远远没有接近的规模的人一起分享舞台。更大的经验，我会留给他们。但我能告诉你的是，创业三年后，真正重要的事情往往比那些大场面小得多。Legora 到目前为止真正重要的事情，大多与签下大客户、完成新一轮融资或在曼哈顿开一家大办公室无关。它们发生在一间没有窗户、空气也不太好的房间里，发生在去机场路上的电话里，发生在凌晨两点的 Slack 频道里，因为团队要在周一的重要演示前修好一个 bug。没有人会把这些写进路演材料，但这就是公司。
Max： 你不应该一直等待那些大时刻。你必须学会热爱苦功。我要留下的最后一句话是：虽然我们从瑞典一家小律师事务所开始，但我出生在瑞典群岛，班里只有另外 10 名同学。我原本以为自己对人生有一个宏大计划，毕业后要去麦肯锡工作。但 GPT-3.5 来到我们面前时，我们真正把它变成了自己的事情，也抓住了我认为属于我们这一代人的互联网时刻。所以，你可以直接开始做事。Legora 和我自己就是活生生的证明。接下来我们要进入问答，我想邀请一位非常好的朋友、YC 的合伙人 Gustaf Alströmer 上台。Gustaf，我们现在真的越来越像专业人士了。
Gustaf： 这不是我们第一次这样做了。
Max： 对，不是。很棒。很高兴见到你。
Gustaf： 我也很高兴见到你。谢谢你的演讲，真的很精彩。讲得非常好。
Max： 谢谢。
Gustaf： 也一直感谢你愿意回来，在 Startup School 为 YC 和这里的创业者演讲。
Max： 当然。我很高兴能回来。
Gustaf： 我想问的第一个问题，是很多问起你的创业者都会问的问题。你们是三位创始人，或者说当时是三位创始人，而且都不是律师。对。你们却创办了世界上最好的法律 AI 公司。领域专业知识现在已经没有那么重要了吗？
Max： 这里其实有一个故事：一位瑞典 VC 曾经非常看好 Judilica 的 pre-seed，但最后没有投资，因为我们团队里没有律师。我最近在机场遇到了那家机构的一位合伙人，对方非常、非常懊悔。Judilica，也就是后来的 Legora，给他们上了一课：领域专业知识也许并不是成功所必需的。我觉得，你需要的是愿意学习这个市场。我们很早就把自己暴露在律师和法律行业面前，尽可能多地和律师相处。但我觉得你不一定需要领域专业知识。这可能取决于你进入的市场。如果你在做量子计算或核聚变，拥有专业知识也许是个好主意。
Max： 但法律行业对我们来说足够容易，我们可以一边做一边学会。
Gustaf： 我昨天和一些创业者交流了下一批 LLM 还不够好的领域，但这些模型之后会变得足够好。这让我想起你刚才讲的早期试用 Bard 的故事。是什么让你有信心在一个还不够好的模型上构建法律 AI 产品？它已经不错，但还不够好。现场可能还有很多创业者在思考同样的问题，只是领域不同，也许是机械设计，或者其他模型目前还不够好的方向。
Max： 我觉得，我们刚开始时，行业里的普遍知识是你必须微调模型。2022 年和 2023 年，微调确实是大家反复谈论的核心。
Gustaf： 那是当时的主流做法。
Max： 对。我甚至记得，可能是 Bloomberg 花了数百万、数百万、数百万美元构建 Bloomberg Law 模型。我们的看法，一部分来自资金不足，另一部分来自我们真的相信这个方向是对的：模型会持续变好。我相信 Sam 稍后也会上台这样说。
Gustaf： 对。
Max： 所以，既然你相信模型会持续变好，你真正应该关注的，就是怎样把模型生成的价值交付给你的市场。这是我们的核心。即使是第一代 ChatGPT，在法律领域也无法使用。一部分原因是模型不够好，另一部分原因是它当时不支持私密对话，也不支持欧洲数据托管。我记得自己做的第一批销售，基本上是在说：“我们像 ChatGPT，但符合欧洲合规要求。”这就是我们的销售话术。这个话术并不强。很明显，ChatGPT 之后也会学会做到这些。但在当时，它已经足够好了。所以我觉得，我们意识到，没必要为整个世界构建产品。你需要为今天的世界构建产品，也许再领先一步。它有点像一架梯子：你应该最大化眼前的机会，确保和客户建立非常好的关系，这样你也能继续和客户讨论未来。
Max： 因为如果所有人都在押注模型能力会指数级提升，Legora 平台就会持续交付越来越多的价值。我觉得，在公司历史上我们最终会构建的所有软件里，现在只完成了 1%。几年后，产品可能和今天完全不同。
Gustaf： 对。这一周，或者说最近两周，模型领域有很多新闻。
Max： 对任何准备拍纪录片的人来说，这都会成为很棒的一集。
Gustaf： 我希望我们现在确实正在拍摄一部关于所有这些事情的纪录片。我不知道是否真的有人在拍，但我希望有人在拍。开放权重模型现在是一个非常重要的话题。几个月前我们在台上交流时，你说自己不会绑定某一个模型，可以和很多不同的模型合作。你根据这周发生的事情更新了看法吗？你怎样看待这件事？一年半以前，似乎只有一两个模型足够好，能够支撑 Legora；现在似乎有更多模型了。
Max： 对，我觉得这很好。不同的用例显然会使用不同的模型。拿客服来说，你优化的是响应速度、客户等待延迟，以及解决某个工单的成本。我记得，Finn 过去可能按每个解决的客服工单收取 1 美元。
Max： 但在法律领域，你经常希望获得尽可能多的智能，因为 token 或软件支出，相对于投入问题的人类专业知识来说，比例其实很小。如果你在解决复杂诉讼，就会希望把能投入的最大脑力都放到这个问题上。所以我们确实看到两个阵营。一部分用户希望能够让非常复杂的模型长时间循环，只为解决一个问题，从而产生很高的 LLM 成本。另一部分用户会问：“我们能获得开源模型吗？这样我们的使用成本会更低。”我觉得答案会在两者之间。
Max： 我最终想说的是，我鼓励尽可能多的人培养的一项核心知识产权和能力，是评估新模型、评估新用例的能力，因为这项能力会让你真正有效地进行路由。我们早期做了很多这方面的工作，因为我们在 Legora 招了很多律师，让他们一部分时间面对客户，另一部分时间构建用例，然后把这些用例放进评估里。成本与智能之间的前沿，以及这条前沿到底在哪里，还需要继续观察。我觉得还有计算问题：当我们和模型实验室、计算供应商签下大型合同时，这件事其实非常重要。当全球很大比例的律师都在使用系统、他们的客户又依赖系统时，我们不能让系统宕机。
Gustaf： 你们有没有专门关注的基准，用来衡量这些事情？我猜你们当然有。
Max： 我们看 Legora Bench。我们实际上在上周五公开发布了它。它是过去三年的工作成果，在上周五之前一直保存在公司内部。过去没有发布的原因是，基准基本只比较 OpenAI 或 Anthropic 的模型，所以公开这些基准并不太有意思。那时我们的系统只提供这两个模型，用户可以选择其中一个。现在，可选模型的种类多得多。让我们感到意外的是，SpaceX 的 Grok 在我们的基准中表现很好，尤其考虑到成本之后。我们当时甚至还没有把 Grok 写进数据处理协议，所以还不能向客户提供，但我们现在会开始提供。
Gustaf： 你的客户会对自己想使用的模型有强烈意见吗，还是他们只想使用表现最好的模型？
Max： 有些客户有强烈意见，尤其是银行和大型律师事务所。他们不想使用中国模型。
Gustaf： 对，这可以理解。
Gustaf： 我想回到更早一点的话题，也就是你决定创办创业公司的时候。现场有很多人，我过去几天和 Startup School 的参加者吃过两次晚餐。我们讨论了什么时候应该开始创业。有人在 DeepMind 工作，有人正在实习或工作，通常已经工作了一两年。你当时选择“我现在就要做这件事”，而不是去麦肯锡，或者选择其他道路，触发你做决定的是什么？
Max： 我父亲在互联网泡沫时期创办过两家公司，两家公司都是融资过多后归零的。所以，也许这就是原因之一。
Gustaf： 他一直是你的好导师吗？
Max： 是的，当然。他……
Gustaf： 你多久和他聊一次……
Max： Legora？哦……
Gustaf： 他会说……
Max： 大概每天，或者隔一天一次。
Gustaf： 关于……
Max： Legora？很好。对，聊很多事情。现在我经常累得不想走回家，只能坐火车或打车。但以前我会走路回家，路上给他打电话，那非常有意思。有时我们叫他高级顾问。实际上，有一次我们要做一个最大的客户演示之一，但资源很紧张，所以他来帮忙，替那个客户做了 PowerPoint。
Gustaf： 他知道……
Max： 到现在，他什么都知道。对，他知道大部分事情。他在互联网时代有过两家公司，两家公司都归零了；后来我成长时，他还在群岛上做船只生意。所以我一直生活在创业环境里。我一直觉得，自己想在这个竞技场里证明自己。我非常有竞争心。我以前玩电子游戏，玩 Dota 2 的时间比上学还多。后来我觉得，创办公司是一种最优选择。这是你可以进入的最大竞技场。
Max： 你进入之后，要么胜利离开，要么失败离开，要么处在中间状态。我当时非常确定，自己应该先更多了解这个世界。我觉得麦肯锡会是一个很好的起点，我现在仍然这样认为。麦肯锡真的会教你怎样工作，你会在那里学到职业操守。但我做过一次实习，所以在学习期间已经获得了一部分这样的训练。之后 GPT 出现了，我们经历了那个关键时刻。我们之前聊过这件事。在 LLM 出现以前的几年里，你没有那么兴奋地投资，因为当时没有太多……
Gustaf： 当时确实没有太多事情发生。我觉得在疫情前一两年，新想法并不多。
Max： 对。我记得，在 GPT 之前，我坐下来想：这是我能想到的全部创业点子。大多数点子都很无聊，我也不觉得它们大多能够成功。后来，小公司相对于大公司获得了很大的优势。Microsoft 构建 Copilot 的方式，就能说明这一点。它很长时间都没有真正奏效。我记得 Copilot 刚出现时，我们说：“天啊，我们完了。每位律师都已经在使用 Word 和 Outlook，现在他们会直接使用 Copilot。”但后来事实证明，它并没有真正奏效。这让我们仍然有机会创造大量价值。回头看，你会发现，被迫自己想办法解决问题，能让你学到很多。我真的觉得，你能学到多少东西，取决于你愿意承受多少不适。
Max： 我们刚开始做 Legora 时，我非常内向。我真的不喜欢和客户交流，更希望尽可能多写代码。第一次和员工分道扬镳时，所有事情都非常艰难。但你会意识到，创业公司是你能在很短时间里学到最多东西的地方之一。如果我再次创办公司，或者加入一家公司，我仍然觉得自己能从其他创业公司里学到很多。我在创办自己的公司之前，其实也在 YC 创业公司工作过。我会说，你应该非常认真地选择共同创始人和问题空间。我觉得，我们当时选择的更多是一个领域，而不是一个具体问题。我认为这两种方式不同。法律和 AI 结合起来一定会成为一件重要的事，这是完全明显的；它具体会怎样发生，却非常不确定。所以我们只是说，让我们朝这个大方向前进，具体问题以后再解决。这是一种方式。另一种方式是，找到一个具体问题，把它解决清楚，证明 ROI，然后从这个问题向外扩展。
Gustaf： 对。你刚才提到，我知道你非常有竞争心。这种竞争心在 Legora 内部是怎样体现的？Legora 的员工怎样知道 Max 是一个非常有竞争心、喜欢赢的 CEO？
Max： Legora 的每个人都是这样。
Gustaf： 我觉得这是自我筛选的结果。具体是怎样体现的？比如每周五开会，说这是我们的目标？
Max： 对，每个人都知道每个月的目标。我觉得设定季度目标有点棘手。
Gustaf： 一开始就是这样吗？当时只有你们三个人？
Max： 不是。那时没有目标。那时的做法是，每天都尽量让结果最大化。
Gustaf： 然后呢？
Max： 当团队达到 750 人时，你需要更好地规划，也需要更好的内部沟通。实际上，规模扩大后最先出问题的就是沟通。我觉得很多人已经谈过这件事。但你确实能感受到工程团队想要构建最好产品和最好功能的动力。如果你把我们的表格式审查和市场上的其他替代方案比较，就会看到它们之间的排名。现在斯德哥尔摩有很多人正在休假，因为当时是七月。许多正在休假的工程师，生产力反而比以前更高，因为他们休息了一段时间，同时也有机会编写自己想要击败、想要赢下的问题。这是一项团队运动。
Gustaf： 然后呢？
Max： 我觉得你可以有竞争心，但要以团队的方式竞争。你确实需要把一起赢、一起输的策略固化下来。我们取得大胜时，会真正庆祝；我们遭遇失败时，会真正一起哀悼。然后我们马上制定计划，思考怎样翻转局面，或者怎样把失败重新落地并扭转回来。我觉得，团队成员进入的是解决方案模式，而不是指责模式。这一直是推动我们前进的重要动力。不过，我们也一直在追赶。我们刚开始时，有其他法律 AI 公司比我们更大。所以至少在早期，我们总觉得自己在追赶。现在，我们已经大得多了。
Gustaf： 假设很快你们会成为最大的公司。
Max： 对。
Gustaf： 那会影响你的动力或竞争心吗？
Max： 到那时，情况会很有意思。我认真想过那一刻会发生什么。我觉得，我们要么挑选另一个对手，说“现在我们必须比他们更大”，要么真正找到一种方法，让自己比昨天更好。我觉得有竞争对手是一件好事。你不应该过度关注他们在做什么，但竞争对手确实是胡萝卜，也是很容易让团队聚拢在一起的东西，因为你不想面对大量旁支问题。你希望所有人都专注于同一件事。
Gustaf： 观众有一个问题：怎样变得更有野心？我问这个问题时，想的是我现在合作的一家公司。他们会说，我们先做欧洲的这个国家，再做欧洲的另一个国家，明年也许进入美国。你们在一个 batch 里就做了很多欧洲国家，然后……
Max： 现在我们已经在 50 个国家开展业务。
Gustaf： 现在你们几乎到处都在，而且扩张速度很快。这是因为野心，还是因为产品有效，或者你们早就知道会这样？
Max： 绝对是野心。我觉得……
Gustaf： 一个人怎样学会有野心？或者怎样变得更有野心？这件事可以学习吗？
Max： 可以。我其实觉得，变得更有野心的最佳方法，是拥有一个由其他有野心的人组成的同伴圈。高中最后几年，我比较懒，花很多时间玩电子游戏。学校对我来说很容易，所以我没有很努力。我不知道自己所在的圈子之外，世界有多大。大学前两年也是这样。后来我认识了一群非常有野心的新朋友，这件事突然在我脑中连上了。我从没有实习经历，变成一年做了 8 份工作。我觉得，这是 YC 最棒的地方之一。PJ 在一篇文章里谈过这件事：你来到这里，突然发现每一位同伴、每个人都非常有野心，于是大家一起变得更有野心。
Max： 我觉得现在 Legora 内部也是这样。我不觉得自己只是老板，我觉得自己是经营这家公司的团队里的一名同伴。我们的 CFO 有时也会挑战市场团队，让他们把目标定得更高。通常 CFO 可能不会关心这些事情，但我们所有人都在向前推进，而且非常有趣。你会逐渐在整个公司里建立这样的群体。这种状态不只存在于最高层，而是无处不在。
Gustaf： 然后呢？
Max： 然后你会看到自己的创造物不断扩张，变得越来越有野心。这真的很有趣。我也觉得，你需要拥有在前方的大偶像和大公司。刚开始时……
Gustaf： 你的偶像是谁？
Max： 我们会把 Spotify 和 Klarna 看作斯德哥尔摩最成功的科技故事。后来我们意识到，哇，我们的市值已经比 Klarna 更高了。那一刻有点奇怪，因为我们觉得自己只完成了从 0 到 1，而从 1 到 10、再从 10 到 100，仍然在前方等着我们。所以，就是这样。
Gustaf： 现场的人可能想知道，如果你还在上学或者刚毕业，哪些技能现在更有价值？你需要的创业技能，或者进入职业生涯所需的技能，会不会在很短的时间里发生变化？
Max： 我觉得讲故事很重要，至少对 CEO 来说是这样。我完全低估了这项技能的重要性，也低估了自己需要多么擅长这件事。因为最终，你需要把公司卖给自己。
Max： 如果你不相信自己的故事，却要投入这么多工作，会非常困难。你需要把公司卖给员工。现在我们正在招聘，也在和模型实验室争夺人才。我们需要讲清楚，在 Legora 工作为什么会比在 Anthropic 工作更好。你需要把公司卖给投资人，也需要把公司卖给客户。我觉得，无论你在大学、高中，还是其他地方，花时间学习讲故事都会有用。我不知道怎样学习这件事。我其实也不知道自己是怎样学会的，除非只是因为接触得比较多。我一直喜欢故事，也喜欢电子游戏，喜欢一个好故事。但我觉得，讲故事是最重要的技能。然后可能还有另一个非常重要的技能……
Gustaf： 说到技能，技术技能呢？
Max： 好，在讲技术技能之前，我再说一个。我以前是一个很差的队友，也是一个很差的协作者。我从小打了很长时间排球。以前在队里，如果队友发球失误，我会冲着他喊：“你太差劲了，你怎么会发丢这个球？”这样不会让你在下一场比赛里再次被邀请上场。
Gustaf： 对。可以理解。
Max： 这种方式不会带来追随者，也不会带来好的氛围。高中时，我真正理解了这一点，也必须改变自己的工作方式。我觉得技术技能方面，速度和根据客户反馈迭代的能力，仍然可能是创业初期最重要的技能。即使现在公司更大了，我们仍然经常在客户电话里听到一个具体问题。我会把问题直接发到产品频道，然后问：“我们多久可以解决这个问题，让客户满意？”在一家规模达到千人的公司里这样做有点奇怪，但我们仍然这样做。你需要确保自己不会来回摇摆，也要继续朝正确的愿景构建。但我仍然认为，小公司相对于既有竞争对手的速度，是一种超能力。
Max： 当你拥有一项超能力时，就需要围绕它加码。对我来说现在仍然如此。我应该去做自己特别擅长的事情，公司其他人去做他们特别擅长的事情。
Max： 我觉得技术技能也很重要。
Gustaf： 也许现在技术技能的含义已经不同了。技术意味着别的东西。
Max： 对，但它仍然意味着能够构建规模化系统。你可以借助 AI 产出大量代码，这不应该成为你不做优秀软件工程师的理由。我仍然认为我们需要很多优秀的软件工程师。Legora 正在招聘 100 名软件工程师。
Gustaf： 人们加入 Legora 后，最有趣的问题是什么？
Max： 现在最有趣的问题之一，是从响应式智能体转向主动式智能体。
Gustaf： 举个例子？
Max： 过去三年里，用户会给 Legora 一个提示词或一组指令，系统会离开去执行那件事。现在，我们正在把 Legora 连接到不同的上下文来源。当系统收到触发信号后，它就会开始行动。比如销售团队收到一份合同，这份合同会被路由给 Legora 智能体。Legora 智能体会并行开始处理。如果需要升级给律师，它就会升级；否则，它可能直接执行合同。再比如，你把整个数据室连接给 Legora 智能体，智能体会自动开始整理数据室，并生成尽调报告。也就是说，智能体会主动做事，而不是等你告诉它应该做什么。对我们来说，这就是一个律师如何借助 Legora 产生 10 名律师团队成果的关键。
Max： 我觉得这非常有意思。从规模角度看，我们也有一些非常有意思的问题。我们在 OCR 和文档解析上花费数百万、数百万、数百万美元。这些都是在更大规模上需要解决的真实工程问题。
Gustaf： 明白了。你们在 18 个月里从 0 做到 1 亿美元 ARR，而且是在 4 月达到的。你们仍然在以疯狂速度增长。
Max： 对。
Gustaf： 你的工作在 18 个月里发生了很大变化。
Max： 对。
Gustaf： 我们刚才谈到，你现在会面试高管团队。几年前，Dropbox 创始人在 YC 做过一次演讲，谈到创业者会经历的一个个小游戏。你在 18 个月里经历了很多小游戏，现在正在经历构建高管团队、招聘团队管理者的小游戏。这听起来很难。你以前做过类似的事情吗？
Max： 当然没有，这是我以前没有做过的事情。
Gustaf： 这种事情要怎样学习？找到正确的高管似乎非常重要。
Max： 在某种程度上，我觉得之前所有的工作，都会让你具备做下一件事的资格。如果你……
Gustaf： 你基本上是通过经历上一个小游戏，获得下一个小游戏。
Max： 对。但你需要确保自己在每个小游戏里都学到一些东西。我觉得，你真的需要把公司放在首位，远远放在自己的自尊之前。我会对高管团队说，我每个季度都需要重新获得担任 Legora CEO 的资格。他们也一样，因为这已经是一家新的公司，面临着新的挑战。当你只有 100 万美元 ARR 时管理销售团队，和当你拥有 1.5 亿美元 ARR 时管理销售团队，完全是两回事。对我来说，如果你享受这件事，享受学习新东西，享受被挑战，也接受现在自己最重要的工作是组建高管团队，然后去完成它，你就会成功。你还需要像往常一样，建立一个由做过这件事的人组成的网络。困难之处是，很少有人以我们这样的速度经营过公司。我们现在引进的很多高管来自 SaaS，他们熟悉的是三倍、三倍、两倍、两倍的增长。
Max： 如果你每年增长 40%，那已经非常好了，基本上是按计划前进。
Gustaf： 现在这还不够。
Max： 对，现在还不够。我们的 CFO David 来自另一家 YC 公司 Vanta。那家公司非常成功，大约用了四年从 3000 万美元增长到 3 亿美元。我们现在一年就要完成类似的增长。从 200 人增长到 1300 人，他们用了四年；我们要用一年。所以你需要压缩时间线。你需要非常坚决地对事情说“不”。你还要理解自己在哪些地方拥有最大的竞争优势，在哪些地方可以发挥最大的作用。
Gustaf： 我 4 月底抵达斯德哥尔摩时，街上基本全是带 Jude Law 的 Legora 广告。我很好奇，你们是怎样让 Jude Law 成为公司的代言人的。他还对我说：“如果你没看过广告，我建议你去 YouTube 看看 Legora 和 Jude Law 的广告。”
Max： 你是不是又爱上了 Law？
Gustaf： 是的。
Max： 是吗？很好。然后……
Gustaf： 你们是怎么做到的？
Max： 好，我讲一点内部故事。我们和一家营销机构开会，他们提出的一个点子是：“为什么不重拍一些非常著名的法律电影场景？比如‘你无法承受真相’。为什么不让律师用 Legora 重拍这些著名法律场景？”
Max： 不，准确地说，他们的提案是这样的。其实很有趣：所有这些关于律师的电影，如果当时有 Legora，电影是不是一分钟就结束了？于是我们产生了和演员合作的想法。后来有人说：“Legora 就像 AI 驱动的法律。如果我们让 Jude Law 也变成 AI 驱动的呢？”这让我们开始想：“也许我们真的可以找 Jude Law。”现在好莱坞对 AI 有些抵触，包括用 AI 写剧本、在电影中使用 AI 等等。所以 Jude Law 第一次收到我们的联系时，觉得我们完全不靠谱。他可能会想，一家瑞典 AI 公司想和 Jude Law 合作，拍广告牌和宣传活动。但我们非常坚持。我觉得，一种被低估的谈判方式就是不断地提醒对方。这是我父亲教给我的事情之一。
Max： 我们一次又一次地联系，一次又一次地坚持，最后他答应了，但提出一个条件：他要自己选择编剧和摄影师。谁能想到呢？他带来了《周六夜现场》的剧本导演，也带来了《奥本海默》的摄影师，让他们负责布光和整个摄影工作。他们基本上进入片场，Legora 没有人可以进去。几个小时后，那些神奇的作品就诞生了。
Gustaf： 真的很棒。
Max： 非常有趣。我觉得，这件事给我们带来的变化是，它让人们从另一个角度认识 Legora。现在，就连法律行业以外的人也知道 Legora。这让我们非常兴奋。
Gustaf： 太棒了。谢谢你来 Startup School。这真的很棒。
Max： 谢谢你，感谢邀请我来。
Gustaf： 谢谢大家。
References
- 1YC Root Access 官方逐字稿页面
ycrootaccess.com
- 2Legora 官方 ARR 公告
legora.com
- 3YC 官方 Gustaf Alstromer 个人页
ycombinator.com
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