本期信息
- 节目：20VC / The Twenty Minute VC
- 单集：20VC: Uber President on The Untold Uber Stories: Travis, China and Self-Driving | Why Autonomy Is Existential | How to Beat DoorDash to #1 in Food with Andrew MacDonald
- 嘉宾：Andrew MacDonald，Uber 总裁兼首席运营官；负责 Mobility 与 Delivery
- 发布时间：2026 年 8 月 17 日 19:01（北京时间）
- 本期主线：Uber 的下一场竞争，不只是自动驾驶技术竞赛，而是价格、频次、分发、物理世界运营和 AI 效率的组合。Andrew MacDonald 认为，自动驾驶会变得更安全、更好用；但能否把技术接到全球消费者、司机、商家和城市网络上，仍取决于分发与托管交易能力。
图片笔记按 10 张卡片拆开：嘉宾背景、用户规模与价格、自动驾驶、中国、AI 效率、agent 入口、配送竞争、Travis 与 Dara 的领导经验，以及最后的判断清单。卡片只承载可收藏的结构化要点；完整逐句中文译文见文末。
先说结论：Uber 的护城河不止在车上
1. 5 亿用户的前提，是把出行变成更高频、更低价的基础设施
节目官方简介给出的规模是：Uber 每周约完成 3 亿次出行，每月约有 2 亿消费者使用应用。Andrew 的判断是，如果 Uber 要把用户平均使用频次从每月 6 次推到每月 25 次，交易平均成本必须下降。更便宜的车型、公共交通接驳、自行车和滑板车，都是把「拥有一辆车」拆成多个移动场景的办法。20VC 官方单集页
这套思路的重点不是单次订单多赚一点，而是让更多人更经常地打开平台。价格因此既是利润问题，也是频次和分发问题。
2. 自动驾驶是生死问题，但「拥有技术」不等于「赢得市场」
Andrew 认为，今天的自动驾驶在一些场景里可能比人类司机慢，接载点也未必理想，天气、地理和取车条件仍有限。但这些缺点会随时间改善；一旦它变得更安全、能让乘客在车里工作、睡觉或交谈，它就可能成为更好的产品。
Uber 2020 年剥离内部自动驾驶部门 ATG，背景是疫情期间移动业务在三周内损失 84% 的收入，公司需要先让核心业务成为现金流机器。Andrew 并不把这次剥离理解成放弃自动驾驶：Uber 仍可以通过股权投资、购买承诺、基础设施和数据采集车队参与这场竞争。节目中他把自动驾驶称为 Uber 最大的单一投资领域之一，并把它放在「生存威胁」的语境里讨论。
他的更大判断是「最终分发获胜」。Waymo、Tesla 等公司可能掌握车辆和技术，Uber 掌握全球消费者与订单入口；如果技术供应商需要利用昂贵的车辆资产，Uber 的分发网络就可能成为不可忽视的合作方。这个判断并不是说技术不重要，而是说技术必须被接入真实的市场规模。
3. 中国战场留下的教训：资本、平台和本地基础设施同时决定结果
Andrew 回忆 Uber 在中国竞争时，每周仅价格补贴就要烧掉约 5200 万美元。谈判不是抽象的战略讨论，而是双方不断扩大份额、把投入变成谈判筹码的过程。Uber 最终与滴滴达成交易，没有赢得中国市场；Andrew 把结果形容为「银牌」，但认为它仍好过绝大多数试图进入中国的西方公司。20VC 完整原始 MP3
他还用「一只手被绑在背后」描述 Uber 中国的结构性劣势：由于投资者基础等原因，团队一度无法在微信生态中运营。对一个依赖本地社交、支付和用户触达的服务来说，这不只是少了一个渠道，而是少了一套基础设施。
Andrew 同时强调中国团队的情感成本。很多人把职业声誉和未来押在 Uber 上；退出最难的部分不是市场机会本身，而是如何让这些人回到全球组织，并承认他们在一段极端竞争的时期仍然全力支持公司。
4. AI 的回报，先体现在流程和预算，而不是口号
Uber 组建了约 30 位最优秀 AI 工程师的团队，让他们与业务团队逐个流程合作。Andrew 给出的思路是：如果财务预测能从 8 小时缩短到 2 小时，营销质量检查能从两周缩短到两天，企业不仅节省时间，还能把人释放到更高价值的工作上。
他不愿把每个 AI 项目都强行换算成裁掉多少人，但给出一个硬约束：如果公司真的相信 AI 能让员工效率提升 10%、20% 或 30%，下一年就不应该只按照旧方法增加人手。员工预算和计算预算也不必被两个部门割裂；如果更多计算能带来更高回报，就应该把两类资源放进一个更大的池子里重新分配。
Andrew 预计，在「今天做的事情完全不变」的假设下，Uber 五年后可以用更少的人完成同样工作。但 AI 也会催生新的产品和业务，所以公司总人数未必简单下降。真正需要改变的是预算、流程、采用率和责任如何连在一起。
5. agent 可能夺走入口，但物理世界仍然很难被一键复制
Andrew 承认，用户未来可能从 ChatGPT 或 Claude 开始查询，让 agent 在 Uber、Lyft、Waymo 等服务之间比较价格，再代为完成订单。问题在于，如果 Uber 只提供后端能力，消费者是否还会从 Uber 应用开始体验，品牌关系和前端控制权是否会被拆走。
他把出行与配送称为「托管交易」：从叫车到完成一趟旅程，中间有司机与乘客互动、接驾体验、遗失物、异常处理、支付凭证、价格和安全。它不是设置好之后就可以忘记的普通电商订单。Brian Chesky 关于「聊天不一定是所有体验的正确界面」的判断，在 Andrew 看来有道理：有些体验适合用自然语言开始，有些体验需要大量运营和状态管理，不能只看一个聊天原型。
这也是前沿模型公司带来风险、又很难直接取代 Uber 的原因。它们可以处理信息和决策，但要在数万个城市取得许可、接入本地网络、处理现实世界异常，需要另一种能力。
6. Delivery 是另一条增长曲线，竞争不能归因给「如果 Travis 还在」
Andrew 认为，Uber 的食品配送业务规模已经接近移动出行，而且增长更快；它在许多市场处于领先位置。Delivery Hero 的交易价值，不只是增加订单，还包括阿根廷、韩国、中东等市场的本地品牌、消费者心智和本地化能力。把 Mobility 与 Delivery 组合起来，可能形成更完整的消费入口。20VC 官方单集页
配送是三边市场，消费者、商家和骑手同时决定体验，复杂度高于只处理两边的业务。Uber 在美国不是第一，因此必须以挑战者姿态执行。对于「如果 Travis 仍是 CEO，Uber 就会在外卖排名第一」的说法，Andrew 没有接受这个反事实：现实经营需要权衡，任何团队都会做对，也会做错，不能把结果简单归因给某一个领导者。
7. Travis 的方法是创造性解决问题，Dara 的方法是让人愿意跟随
Andrew 说，Travis Kalanick 的一个核心能力，是进入任何主题的会议，提出尖锐问题和新想法，在 15 分钟内改变已经研究该主题数周的专家思路。他认为领导者还应该解释自己为什么得出某个答案，再把判断原则写下来，让组织成员在类似问题上独立决策。
他从 Dara Khosrowshahi 那里听到的一句话是：「管理来自组织结构图，领导力来自内心。」规则、结构和层级可以设计，但组织真正需要的是各层级愿意承担领导责任的人。Andrew 之所以能穿过两个 Uber 时代，不是因为两个 CEO 的风格相同，而是因为他在困难时期不愿把队友丢下，在顺境时期也愿意继续建设。
按原始顺序的详细要点
00:00–10:39｜从最长任职员工到 Uber One：长期杠杆与短期杠杆
开场先给出 Uber 的规模和 Andrew 的身份：他是公司任职时间最长的员工，2012 年 5 月 15 日加入，长期参与移动出行业务。Andrew 说，自己在每个决策里都用一个过滤器：什么对 Uber 最好。这个过滤器不保证每次都做对，但能随着时间建立信任，让团队知道他推动某件事不是为了个人，而是认为这对公司正确。
他承认自己曾经在会员计划上过于短期主义。Uber One 证明他的判断错了：从许多指标看，它已经是世界上最成功的会员计划之一，虽然还没有完全达到 Amazon Prime 或 Costco 的规模。会员带来的不只是一次折扣，而是更高的生命周期价值、更低的流失和更强的市场份额韧性。
Andrew 解释 IGB：incremental gross bookings，即增量总预订额，可以理解成每投入一美元，带来多少增量交易。单纯看收入回报可能掩盖利润率；会员的长期价值在于用户更不容易流失，第一美元投入之后会产生更长的尾部收益。Uber 的难点是没有酒店那样的闲置库存，给会员一趟车仍然需要向司机支付成本，所以会员权益必须在感知价值和实际成本之间平衡。
10:39–20:37｜从 2 亿到 5 亿：频次、车的闲置率与自主驾驶
Andrew 说，Uber 目前最有效的长期消费者杠杆是会员，但想触达 5 亿用户，核心仍然是降低每次交易的成本。纽约市一趟 UberX 可能仍是奢侈消费；如果要让更多人更频繁地使用平台，就需要更便宜的出行方式，以及火车、自行车、滑板车等组合模式。
他认为私人汽车是效率极低的资产：一天大约 98% 的时间处于闲置状态，却持续产生折旧、保险和运营成本。在更长的时间尺度上，人们可能不再需要拥有汽车，也不一定需要驾驶执照；公共交通、微型出行和自动驾驶会共同组成移动系统。
自动驾驶之所以是生死问题，是因为它最终可能同时带来更好的体验和更低的成本。当前产品仍有速度、接载点、天气与地理限制，但 Andrew 认为它会每天变好。Uber 即使不拥有自动驾驶技术，也会积极把它接入平台；如果完全没有参与，这项技术就会直接冲击核心业务。
20:37–28:34｜为什么剥离 ATG，以及五年预测为什么困难
Uber 早期的自动驾驶项目与 Travis 时代的野心有关，但 Andrew 强调，行业当年的时间表普遍超前于现实，许多「明年实现」并没有实现。疫情来临时，Uber 移动业务在三周内损失 84% 的收入，公司每年烧掉数十亿美元，也无法确认 ATG 处在领先位置。
因此 Uber 选择剥离 ATG，把核心业务变成现金流机器并上市。Andrew 回头看，集中战略之后，公司许多指标都向上，说明在当时的资本和业务约束下，聚焦是合理选择；但如果可以按下按钮，他当然希望 Uber 当时已经拥有一家领先的自动驾驶公司，并完全掌控自己的命运。
五年后的自动驾驶订单占比很难预测，因为分母是每周约 3 亿次出行，且人力驾驶业务仍会增长。Uber 还覆盖 75 个国家，印度和巴西是按出行量计算的最大市场之一，而巴西平均票价约为 3.5–4 美元。要让自动驾驶成本在这些市场与人力成本竞争，可能还需要很长时间。美元预订额与订单数量的占比，也可能完全不同。
28:34–35:48｜Uber 中国：价格战、滴滴与「一只手被绑在背后」
Andrew 回忆，在 Uber 中国最终与滴滴达成交易前，他只集中参与了几个月，但感觉像经历了好几年。双方不断通过投资和补贴增加份额；Uber 每周仅价格补贴就燃烧约 5200 万美元，资本充足使谈判变成持续的消耗战。
他把 Uber 在中国的结构性劣势比作「一只手被绑在背后」：由于投资者基础等原因，团队一度无法在微信平台上运营。这个限制类似于在美国没有电子邮件或电话号码参与竞争，不是一个可以靠多投一点广告轻易解决的问题。
最终 Uber 没有赢得中国市场，但通过与滴滴交易退出。Andrew 称这是一枚银牌，却认为结果仍好过多数西方公司。主持人补充，最困难的部分是中国团队已经把全部职业选择押在 Uber 上；公司试图把尽可能多的人带回全球组织，但这仍是一段很难处理的历史。
33:22–43:52｜AI 预算：效率、采用率与更少的人做今天的事
Andrew 先澄清，Uber 关于 AI 预算的公开讨论被不同立场的人截取，变成「AI 没有回报」或「不用 AI 就无法工作」的二元论。他的实际观点更中间：公司要追求效率，也要构建新产品；关键是逐个流程找到可验证的回报。
Uber 组建约 30 人的 AI 工程团队，与业务或 GNA 职能逐一协作。Andrew 举例，财务团队不断重新预测业务，如果流程从 8 小时缩短到 2 小时，团队不仅能更快完成，还能加入更多细节；如果营销质量检查从两周缩短到两天，也能释放出明确的生产力。
他认为企业可以将员工预算 X 与计算预算 Y 放进合并池，由真正理解业务的人决定把资源投入数据、计算、产品还是工程。与此同时，使用榜单和成本榜单能帮助员工看见自己调用了多少计算。工具不能变成僵硬指标，因为人们可能为了榜单而不是结果优化；可见性应该服务于判断，而不是替代判断。
当主持人问五年后 Uber 员工会更多还是更少时，Andrew 说，如果假设今天的工作完全不变，AI 能让 Uber 用更少的人完成同样事情；但公司也会做很多今天不存在的新事情，因此总人数不能用单一方向预测。
43:52–51:24｜前沿模型、消费者入口与托管交易
主持人提出前沿模型公司的风险：企业把数据交给模型公司，模型公司可能由此推出竞争产品。Andrew 认为，Uber 的物理世界属性提供了某种保护：在数万个城市运行共享出行和配送服务，需要许可、本地网络和大量现实世界操作，不能只靠模型扩展。
但他没有因此忽略入口风险。消费者可能从 GPT 或 Claude 开始，要求 agent 比较 Uber、Lyft 和 Waymo，再选择最便宜或最合适的方案。Andrew 希望用户仍然从 Uber 应用开始体验，但承认这是一项需要持续讨论的战略问题。
他的核心防线是「托管交易」：叫车后到完成旅程之间存在大量状态、异常和信任问题，包括司机与乘客互动、接驾、遗失物、支付凭证、价格、安全和责任边界。把 API 给聚合应用并不只是增加一个增量渠道，而是可能丢掉前端关系；未来如果 agent 参与交易，也必须明确谁负责沟通、收费、异常处理和消费者体验。
51:24–59:13｜Delivery Hero、配送复杂度与 DoorDash 反事实
Andrew 认为，Uber 的食品配送业务已经接近移动出行的规模，增长速度更快。Delivery Hero 的价值在于一次性增加许多地理市场和本地品牌，尤其是消费者已经熟悉的品牌与服务。收购后，Uber 可以把 Mobility 与 Delivery 组合成更完整的日常消费平台，但仍要经过监管和股东程序。
配送比出行更复杂，因为它是消费者、商家和骑手的三边市场。Uber 在美国不是第一，这让团队必须从挑战者位置出发；Andrew 说他亲自接手配送业务后，才第一次直接拉动这条业务线的杠杆，也因此更清楚它的复杂度。
对于老 Uber 人常说的「如果 Travis 仍是 CEO，Uber 就会在外卖排名第一」，Andrew 认为这只是一个无法验证的反事实。DoorDash 的创始人和团队行动快、敢冒险、资本充足，Uber 面对的是许多强竞争者。Postmates 等收购的价值，也可能在于获得人才、看见差距和补足内部能力，而不是只看被收购业务当下的财务结果。
59:13–1:04:08｜Travis、Dara 与「说是」
Andrew 从 Travis 身上学到的第一件事是创造性解决问题：领导者可以进入任何主题的会议，提出尖锐问题和想法，改变已经研究数周的专家思路。第二件事是解释判断过程，不只是给答案。一个领导者如果把原则讲清楚，就能在组织里复制自己的思考方式。
他从 Dara 身上听到的最有影响力的一句话是：「管理来自组织结构图，领导力来自内心。」领导力并不等于职位权力；当人们愿意主动问「你需要我做什么」，组织才真正被推动起来。
Andrew 之所以能穿过 Travis 时代和 Dara 时代，部分原因是他在 Uber 最困难时不想离开，不愿把队友留在后面；在最好的时期，他也想留下来继续建设。最后，他分享 Rachel Whetstone 在 2015 或 2016 年给全公司的建议：面对新的职业机会，先说「是」，赌自己一把；即使失败，也会从困难里变成更好的人。
读者可以带走的判断框架
- 想做高频平台：先找出把单次交易成本降下来的路径，再谈用户规模。
- 想押注自动驾驶：同时评估技术成熟度、城市许可、车辆资产、分发入口和异常处理能力，不能只看模型或车辆演示。
- 想把 AI 放进企业：把流程时间、员工预算、计算预算和使用结果放在同一张账上，要求具体的效率证据。
- 想做 agent 产品：区分「聊天开始」与「交易完成」；凡是需要状态、责任、异常和信任的场景，都需要托管能力。
- 想做全球化业务：本地支付、社交平台、品牌心智和监管条件不是附属变量，而是业务本身。
- 想带大团队：把自己的判断原则说清楚，让团队在相似问题上独立做决定，而不是等你逐项审批。
逐句全文翻译
以下内容基于本期完整原始 MP3 的全量 ASR，按音频时间顺序逐句翻译，只保留中文译文；广告段落、主持人与嘉宾的全部对话均保留。对自动听写无法可靠辨认的片段，译文以「此处听写无法可靠辨认」标示，不把无法从音频确认的内容补写成事实。来源： 20VC 完整原始 MP3。
[00:00:00] Andrew Macdonald： 我们每周的出行量约为 3 亿次。我们在中国每周燃烧 5200 万美元。我们在中国比赛时一只手被绑在背后。
[00:00:09] Andrew Macdonald： 今天的自主性和以往一样糟糕，对吗？每一天它都会变得更好。最终，分销获胜。
[00:00:16] Andrew Macdonald： 由于人工智能的力量，我们可以在五年内用更少的人完成今天所做的一切。到目前为止，没有人在公司工作的时间比我长。
[00:00:23] Harry Stebbings： 这是我的 20VC，Harry Stebbings，我非常高兴地欢迎过去二十年最伟大的运营商之一安德鲁·麦克唐纳 (Andrew MacDonald) 上任。
[00:00:31] Harry Stebbings： 他是 Uber 的总裁兼首席运营官，负责领导公司在移动和交付方面的所有业务计划。
[00:00:39] Harry Stebbings： 他是 Uber 任期最长的在职员工。
[00:00:43] Harry Stebbings： 如今，Uber 绝对是一个怪物。他们的市值为 1600 亿美元，2025 年全年收入将达到 520 亿美元，年度总预订量超过 25 万亿美元。
[00:00:56] Harry Stebbings： 他们每月有 2 亿消费者使用该应用程序。
[00:01:00] Harry Stebbings： 这是我们以前从未见过的 Uber 幕后花絮。
[00:01:05] Harry Stebbings： 麦克是我有幸在节目中见到的最伟大的操作员之一，我认为这一点在这次讨论中得到了真正的体现。
[00:01:12] Harry Stebbings： 但在我们今天深入探讨之前，创始人在成长的每个阶段都面临着一系列不同的挑战。
[00:01:19] Harry Stebbings： 摩根大通为 D-Matrix 联合创始人兼首席执行官 Sid Sheet 提供了指导和专业知识，以帮助应对接下来的情况。
[00:01:28] Harry Stebbings： 他将 D-Matrix 在国际上的发展和扩张所提供的支持归功于摩根大通的高接触性方法。
[00:01:34] Harry Stebbings： 无论您是处于早期阶段还是正在拓展新市场，摩根大通都可以帮助初创企业充满信心地应对复杂性，提供个性化指导和深厚的行业专业知识。
[00:01:46] Harry Stebbings： 了解摩根大通如何帮助 jpmorgan.com 的创始人向前斜线无限增长。
[00:01:53] Harry Stebbings： 摩根大通是创新经济的银行。
[00:01:57] Harry Stebbings： 摩根大通 (JP Morgan) 为您提供财务支持，而 Asana 则让您的工作顺利进行。
[00:02:01] Harry Stebbings： 大多数公司都尝试过人工智能，但大多数都没有看到结果。
[00:02:05] Harry Stebbings： 并不是因为人工智能不起作用，而是因为人工智能还没有达到工作流程。
[00:02:10] Harry Stebbings： 体式就是为了弥补这一差距。
[00:02:12] Harry Stebbings： Asana 是人工代理团队的操作系统，是每个团队提高 AI 生产力的简单按钮。
[00:02:19] Harry Stebbings： 随时可用的 AI 队友，为营销、运营和 IT 预先构建。
[00:02:23] Harry Stebbings： 无需即时工程，无需设置，它们会显示工作发生的位置，已经在您的工作流程中，准备交付。
[00:02:31] Harry Stebbings： 有了 Asana，您的整个公司都可以按照同一个计划、实现同一个目标，无论您是 10 人的团队还是 10,000 人的团队。
[00:02:38] Harry Stebbings： Asana，人类和代理一起工作。
[00:02:41] Harry Stebbings： 在 asana.com 上尝试一下，该网站是 A-S-A-N-A .com。
[00:02:46] Harry Stebbings： 在 Asana 调整路线图的同时，Base44 可以帮助您更快地构建。
[00:02:51] Harry Stebbings： 你有这个想法，但对于大多数人工智能工具来说，你会碰壁。设置、配置、您想象的与实际交付的之间的差距。好吧，Base44 就是那堵墙消失的地方。你描述一下？是的，Base44 构建了它。应用程序、网站、人工智能代理、真正的工作产品，只需几分钟即可构建，只使用简单的语言。
[00:03:10] Harry Stebbings： 它包含所有电池、后端、数据库、身份验证、托管、繁重的工作，因此您可以真正保持流畅。
[00:03:17] Harry Stebbings： 这不仅能让你摆脱繁忙的工作，还能给你带来优势，让你超越你认为自己可以独自完成的事情。
[00:03:23] Harry Stebbings： 所以在这个市场上，快是底线。要想获胜，你只需要成为第一。
[00:03:29] Harry Stebbings： Base44 就是这一优势，这一举措可以跳过故障排除并让您直接取得突破。
[00:03:34] Harry Stebbings： 在 Base44.com 构建您的下一个产品。这就是 Base44.com。
[00:03:40] Harry Stebbings： 麦克，我对此感到非常兴奋，伙计。
[00:03:45] Harry Stebbings： 我一直想实现这一目标，而且我们已经私聊很长时间了。
[00:03:49] Harry Stebbings： 亲自做真是太好了。
[00:03:50] Andrew Macdonald： 很高兴来到这里，你是对的。
[00:03:52] Andrew Macdonald： 我记得你的第一条 Twitter 私信，我是一位远方的粉丝，正如你可能经常听到的那样。
[00:03:56] Andrew Macdonald： 但很高兴现在来到这里，并且很高兴亲自这样做。
[00:03:59] Harry Stebbings： 所以我在演出前和达拉谈过，我说，他的超能力是什么？他在这里已经十多年了，不管怎样，十二、十三年了。
[00:04:07] Andrew Macdonald： 14 年，5 月 15 日。到目前为止，没有人在公司工作的时间比我长。
[00:04:12] Harry Stebbings： 我的上帝。我说他有什么超能力？他说，哦，很简单。人们确实很喜欢他，但他是一个执行机器，他很擅长驱使人。
[00:04:22] Harry Stebbings： 我对此很烂。说真的，你如何做到这一点而又保留人们喜欢你呢？
[00:04:28] Andrew Macdonald： 我是在职业建议的背景下得到这个问题的。人们开始加入 Uber，他们说，你知道，你在 Uber 非常成功。我该如何，我应该如何在这里取得成功？你做了什么才获得成功？
[00:04:38] Andrew Macdonald： 这很难，因为每个公式都不同，但我要说几件事。一是，我认为最重要的是，如果你真的只是想做你认为对公司正确的事情，那就是你的过滤器，并且你建立了信任，这就是你在每一个决策（无论是大决策还是小决策）上一直在优化的目标，你正在使用对 Uber 来说最好的事情的镜头。你并不总是能做出正确的决定，但如果人们知道你正在对此进行过滤，那么我认为随着时间的推移，这会建立追随者和信任。然后你就可以移动人们。
[00:05:08] Andrew Macdonald： 因为如果你对其他事情推动,他们知道这是因为你认为这是正确的事情。（原始听写片段）
[00:05:13] Andrew Macdonald： 如果你把这些和经营的深深的知识配合在一起,我已经长大了,所以我认为,尤其是在银行上,我认为我更了解这些事比任何人在世界上更了解这些事。（原始听写片段）
[00:05:21] Andrew Macdonald： 这两个东西一起,我觉得很强大。（原始听写片段）
[00:05:23] Andrew Macdonald： 你实际上更了解这些事比任何人在世界上更了解。（原始听写片段）
[00:05:26] Andrew Macdonald： 这很难。我的意思是，它从 2009 年才出现。我从 2012 年就开始研究它。而且，你知道，那个时期的大多数人都不再研究它了。
[00:05:35] Harry Stebbings： 你说过当你真正相信这对公司来说是正确的事情时。
[00:05:38] Harry Stebbings： 是的。
[00:05:38] Harry Stebbings： 您真正认为什么对公司来说是正确的？结果证明你错了。
[00:05:44] Andrew Macdonald： 我的意思是，我说的第一句话就是，我每天都错了。大事和小事，对吗？我真的很喜欢，我认为这是贝索斯的名言，那就是，如果你想在大多数时候都是正确的，你就必须经常改变你的想法。或者有类似效果的东西，对吧？这实际上就像，你会犯很多错误。事实上，随着时间的推移，成功的人愿意改变主意。所以我认为这是真的。所以我错了很多。
[00:06:06] Andrew Macdonald： 我认为这可能是达拉和我最常见的争论，因为我认为他担任首席执行官的任期是，从主题上讲，这就像企业的短期杠杆和长期杠杆之间的紧张关系。
[00:06:18] Andrew Macdonald： 因此，对于 Ridehill 来说，短期杠杆就像价格一样。
[00:06:21] Andrew Macdonald： 正确的。我认为我们可以投入到更低的定价中的每一块钱都是有价值的。
[00:06:26] Andrew Macdonald： 即使从长远来看，您可能还想做其他事情，例如获取新用户或建立会员计划或建立新的业务部门，
[00:06:36] Andrew Macdonald： 你应该权衡这些投资，还是我可以把一美元重新投入到价格中。
[00:06:41] Andrew Macdonald： 我认为我在某些问题上过于短期主义，比如会员资格、Uber One 等。我当时正在经营移动业务。你在微笑，所以我怀疑你可能想到了这一点。我不知道。
[00:06:52] Harry Stebbings： 好吧，我微笑是因为我对 Dara 说，你首先想到的与 Mac 之间最大的分歧是什么？他说，这是我写的。说是我发的吧通常人们喜欢匿名。说是我发的吧他对会员计划保持沉默。
[00:07:09] Harry Stebbings： 是的。
[00:07:09] Andrew Macdonald： 我想现在他已经改变了。
[00:07:10] Andrew Macdonald： 完全。结果证明我错了。我的意思是，我改变的原因是，首先，我认为，从许多指标来看，Uber One 是世界上最成功的会员计划之一。我的意思是，我们还没有达到 Amazon Prime 或 Costco 的水平，但我们已经接近了。从公司杠杆的角度来看，
[00:07:28] Andrew Macdonald： 效率很高。当我们考虑效率时，我们通常会想，如果我投入一美元，你知道，我能得到什么回报？
[00:07:34] Andrew Macdonald： 这是我们拥有的最好的杠杆之一。我们测量它的时间越长，它的效率就越高，与其他杠杆相比，它的效果就越好。
[00:07:41] Andrew Macdonald： 所以你会说，好吧，Mac，好吧，你是怎么弄错的？
[00:07:43] Andrew Macdonald： 就像，如果这就是数据向您显示的内容，那么您为什么不完全投入会员资格呢？
[00:07:48] Andrew Macdonald： 当他说，就像，当我说我并没有完全投入会员资格时，我的意思是，就像，你知道，我会限制我们的资本封套，
[00:07:55] Andrew Macdonald： 计算机设备的价格是否有利?（原始听写片段）
[00:08:12] Andrew Macdonald： 仅此而已。 10 年前就是这样。我认为这就是 10 年后的情况，即使是自动驾驶汽车。就像价格、可靠性、安全性一样。把钱投入到像会员资格这样的东西上，人们可以获得一系列的好处，其中一部分是价格，但还有其他很多东西，你明确选择不把这笔钱重新投入到价格中。这就是紧张的原因。我的想法可能是短期主义者。
[00:08:34] Harry Stebbings： 你在那里提到了美元杠杆，即投入美元来获得收益。今天对您来说最有效的资金进出业务是什么？
[00:08:44] Andrew Macdonald： 我认为会员资格是我们拥有的最有效的长期消费者杠杆。原因是最终我们将 IGB 视为我部署的任何美元的关键输入指标。
[00:08:59] Andrew Macdonald： IGB 是什么？
[00:09:00] Andrew Macdonald： 增量预订总额。将其视为增量收入。
[00:09:02] Andrew Macdonald： 如果我向市场投入一美元的激励，如果我给哈利一美元，然后给一百万其他消费者一美元的折扣，
[00:09:09] Andrew Macdonald： 我能从中获得多少增量收入？
[00:09:12] Andrew Macdonald： 顺便说一句，投资回报率是不同的，因为投资回报率就像我通过向你提供一美元从哈利那里得到两美元的收入，
[00:09:19] Andrew Macdonald： 你可能会说，好吧，那太好了。这是二比一的比例。
[00:09:22] Andrew Macdonald： 但实际上，从利润率的角度来看，我们只赚了您美元的百分之七半。
[00:09:27] Andrew Macdonald： 但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏,但你仍然是一种强大的 ROI﹏（原始听写片段）
[00:10:08] Andrew Macdonald： 哈利斯特宾斯（20VC）‐19（20VC（20（20（20））（20（20（20（20（20））（20（20（20（20（20）） （20（20（20）20（20（20）20（20（20）20（20））（20（20（20（20）20（20（20（20）20（2）） 0（20（20（20）（20（20））（20（20（20）20（20（20（20）20（20）20（20（20）20（20（20））） 20（20（20）20（20（20）20（20（20）20（20（20（20）20（20）20（20（20）20（20（20）））因此，随着会员资格的增加，Harry 的生命周期价值 (LTV) 会随着时间的推移而上升。你流失的可能性较小。从市场份额的角度来看，您更具弹性。
[00:10:15] Andrew Macdonald： 就像所有这些下游的长期影响都会使我投入会员资格的第一美元的价值成倍增加。
[00:10:21] Andrew Macdonald： 对于价格或促销等短期水平，存在一些尾巴。
[00:10:26] Andrew Macdonald： 就像，你知道，如果我给你一美元让你下周去旅行，那么在接下来的几周内会有一些价值，但它往往会消散得更快。
[00:10:34] Andrew Macdonald： 这就是经常争论的地方。
[00:10:36] Harry Stebbings： 你说过，就会员主导地位而言，它与亚马逊或好市多不完全一样。
[00:10:40] Harry Stebbings： 是的。
[00:10:41] Harry Stebbings： 我认为这是公平的。
[00:10:42] Harry Stebbings： 他们比你领先一点。
[00:10:44] Harry Stebbings： 当你审视你们之间的鸿沟时，你没有什么是你需要拥有的
[00:10:49] Harry Stebbings： 达到他们的统治地位？
[00:10:50] Andrew Macdonald： 在我看来，我们需要在会员计划中投入更多的消费者价值。
[00:10:54] Andrew Macdonald： 所以今天，我认为特别是如果您是移动出行乘客，那么通常在移动出行方面您会获得 5% 的现金返还，对吧，这是我们的标准优惠。
[00:11:03] Andrew Macdonald： 消费者对此的理解程度还比较低。
[00:11:06] Andrew Macdonald： 就像我们这样庞大的会员计划一样，我认为仍然有很多人拥有 Uber One，但实际上并没有完全意识到他们在出行方面获得的好处。
[00:11:13] Andrew Macdonald： 我们需要做的另一件事是我们正在寻找高感知价值、低成本的功能，对吗？
[00:11:20] Andrew Macdonald： 例如，这就是任何会员类型计划或奖励计划的最佳点。
[00:11:26] Andrew Macdonald： 对于我们的业务来说，这很困难，因为我在平台上没有很多免费的东西可以赠送，对吧？
[00:11:31] Andrew Macdonald： 如果我因为你是忠实会员而想载你一程，无论是通过会员计划还是奖励计划，我仍然需要向司机付费以提供该载程。
[00:11:39] Andrew Macdonald： 它不像酒店那样可能有多余的库存，因此赠送一晚客房的边际成本非常低。
[00:11:46] Andrew Macdonald： 我们模型的优点在于我们主要是一个可变成本模型。
[00:11:48] Andrew Macdonald： 这意味着当需求下降时，我们的成本也会随之下降。
[00:11:52] Andrew Macdonald： 但这也意味着我们没有固定的捐赠能力。
[00:11:55] Andrew Macdonald： 因此，这只会让我们建立会员或奖励计划的挑战变得更加困难。
[00:11:59] Harry Stebbings： 您今天没有哪一项收入在五年后会非常可观？
[00:12:04] Andrew Macdonald： 我的意思是，很难，对吧？因为在这一点上对我们来说意义真的非常大，对吧？
[00:12:10] Andrew Macdonald： 那么我们的 GB 值已接近 2.5 亿美元，对吗？
[00:12:14] Andrew Macdonald： 那么，如果您考虑一下最重要的指标，我们的 GMV 或 GB 数字是多少？
[00:12:20] Andrew Macdonald： 我们离成为一家价值 2500 亿美元的公司已经不远了。
[00:12:23] Andrew Macdonald： 因此，任何事物要通过类似的重要性测试，就交易量而言都必须是数十亿美元的业务，对吗？
[00:12:30] Andrew Macdonald： 所以我正在考虑一种新产品。
[00:12:32] Andrew Macdonald： 我想站起来，这是我们将通过 Uber 应用程序提供的一项出行服务。
[00:12:36] Andrew Macdonald： 为了让这一点变得有趣，我必须看到一条在几年内达到数十亿美元 GMV 的道路。
[00:12:43] Andrew Macdonald： 它实际上只是稍微限制了你的思维。
[00:12:45] Harry Stebbings： 您是否担心这会妨碍您尝试新事物？
[00:12:47] Andrew Macdonald： 是的，完全可以。
[00:12:48] Harry Stebbings： 绝对的。（原始听写片段）
[00:12:49] Harry Stebbings： 您是一个 Google Labs 的公司吗?（原始听写片段）
[00:12:50] Harry Stebbings： 请试试 Gmail, Paul Buchheit, 知道我意思吗?（原始听写片段）
[00:12:54] Andrew Macdonald： 是的,我们试试设置组成来解决这些问题。（原始听写片段）
[00:12:58] Andrew Macdonald： 这就像是一种经济人的语言问题,（原始听写片段）
[00:13:00] Andrew Macdonald： 正如您所建立的东西是如此大,（原始听写片段）
[00:13:02] Andrew Macdonald： 它只能使用您的业务能力去做任何事情。（原始听写片段）
[00:13:06] Andrew Macdonald： 即使您能够建立其他公司,（原始听写片段）
[00:13:09] Andrew Macdonald： 这些企业不可能获得资源、注意力、分销、营销资金、工程能力，无论是什么，它都会被整体吞没。
[00:13:18] Andrew Macdonald： 其中一部分甚至只是管理重点，对吗？
[00:13:21] Andrew Macdonald： 比如，当你必须在这里管理价值 2250 亿美元的资金时，就很难专注于新事物。
[00:13:27] Andrew Macdonald： 那么，你如何解决这个问题呢？
[00:13:28] Andrew Macdonald： 我的意思是，我们运行了一个名为“Growth Bets”的计划，您知道，该计划的主要目的是在 Uber 内部孵化新业务。
[00:13:36] Andrew Macdonald： 这是如何运作的？
[00:13:37] Andrew Macdonald： 所以基本上我们想做的是，A，创建专用资源。
[00:13:41] Andrew Macdonald： 所以，你知道，如果我编造了 2,000 名从事我们移动出行业务的人员，
[00:13:47] Andrew Macdonald： 我想尝试让 100 到 150 名员工致力于新事物、小事物、我们尚未弄清楚产品市场契合度或单位经济效益的事物。
[00:13:57] Andrew Macdonald： 但这可能是未来的一项大生意。
[00:13:59] Andrew Macdonald： 但这需要专门的能力和思维。
[00:14:01] Andrew Macdonald： 如果你尝试用 5% 的时间来做这件事，比如，你知道，我在美国运营 UberX 市场，但我也尝试用 2% 的时间来孵化其他事情。
[00:14:10] Andrew Macdonald： 真的很难。
[00:14:11] Harry Stebbings： 你知道世界上这方面最优秀的人是谁吗？
[00:14:13] Harry Stebbings： 来自 Revolut 的 Nick Steronski 我采访过一千位创始人。他是我采访过的最好的创始人。这是因为他同时进行 26 个产品实验。他给了他们 200 万美元，让他们竞选一年。每周他都会与每位领导进行 20 分钟的交流。然后他决定是否资助他们的下一轮。
[00:14:31] Andrew Macdonald： 我喜欢那个。我的意思是，我们有一个版本。顺便说一下，这不是……我喜欢这样的节奏。新企业的运营方式应该是 20 周，而不是几个月或几个季度。我想还必须为你的晚餐唱歌，就像回来要钱一样。就像挑战一样......同样，与一家大公司建立新业务、拥有大量损益表和庞大资产负债表的另一个挑战是......
[00:14:51] Andrew Macdonald： 人们只是因为资源而发胖，对吗？
[00:14:53] Andrew Macdonald： 因此，您不会像初创公司那样构建它，因为您拥有更多资源。
[00:14:57] Andrew Macdonald： 因此，你最终会变得更慢，消耗更多的现金，就像你从零到一开始时相比，你会获得更多的人头。
[00:15:06] Andrew Macdonald： 结果，就像你不一定要构建更好的东西一样。
[00:15:09] Andrew Macdonald： 你只是速度比较慢，而且你实际上一直在追赶那些从第一原则出发的人。
[00:15:13] Andrew Macdonald： 所以我认为这很难。
[00:15:15] Andrew Macdonald： 现在，我们应该，你有优势。
[00:15:16] Andrew Macdonald： 我们有分销。
[00:15:17] Andrew Macdonald： 分布是...
[00:15:18] Andrew Macdonald： 这是一群人的母亲。
[00:15:20] Andrew Macdonald： 百分之百。
[00:15:20] Andrew Macdonald： 因此，如果您确实可以构建一些有趣的东西，然后将其插入到每月使用我们应用程序的 2 亿消费者中，
[00:15:28] Andrew Macdonald： 你将能够比任何没有分销优势的人更快地扩展规模。
[00:15:34] Andrew Macdonald： 甚至弄清楚如何正确分配，比如 2 亿这个数字也很有吸引力。
[00:15:38] Andrew Macdonald： 但当然，即使在这 2 亿之内，关于我们如何使用像素的内部讨论和争论仍然存在。
[00:15:45] Andrew Macdonald： 每个新产品都需要 CRM 支持。
[00:15:48] Andrew Macdonald： 每个新产品都希望出现在 Uber Eats 优食的标头上，或者出现在乘车产品选择器中。
[00:15:53] Andrew Macdonald： 因此，作为一个组织，如何做出这些决策是很困难的。
[00:15:56] Andrew Macdonald： 但你仍然拥有这个非常有趣的内置发行版。
[00:16:00] Andrew Macdonald： 所以，这是一个优势。
[00:16:01] Andrew Macdonald： 但你必须弄清楚其他问题，即如何在公司中推出新产品？
[00:16:04] Harry Stebbings： 除了时间之外，阻碍 5 亿用户增长的因素是什么？你提到了 2 亿。
[00:16:10] Andrew Macdonald： 我想说我们的投资者关系团队不会喜欢这个答案，因为我会说价格。
[00:16:16] Andrew Macdonald： 我们的 IR 团队不喜欢这个答案的原因是因为当你开始谈论
[00:16:20] Andrew Macdonald： 在公开市场的价格方面，人们会说，哦，你会陷入价格战，利润会下降，而且这是一项吸引力下降的业务。
[00:16:27] Andrew Macdonald： 但这并不是我真正的意思。
[00:16:29] Andrew Macdonald： 我所说的价格是指当你考虑我们经营的业务时，主要是移动性和交付，绝大多数交易和物品交付或绝大多数运输交易广泛发生在远低于我们核心产品的价格点。
[00:16:47] Andrew Macdonald： 就像每天在纽约市乘坐 UberX 上下班一样，单程花费 35 美元，这仍然是一种奢侈品，对吧？
[00:16:55] Andrew Macdonald： 纽约市的绝大多数交通都不是在这个价格点上发生的。
[00:16:59] Andrew Macdonald： 因此，如果我们想要达到 5 亿用户，并且我们希望从平均每月使用我们 6 次到平均每月使用我们 25 次，
[00:17:09] Andrew Macdonald： 该交易的平均成本必须下降。
[00:17:12] Andrew Macdonald： 那么你如何把它记下来呢？
[00:17:13] Andrew Macdonald： 有各种各样的方法可以做到这一点。
[00:17:15] Andrew Macdonald： 您有更多更便宜的模式。
[00:17:16] Andrew Macdonald： 您可以在伦敦使用 Uber 搭乘火车。
[00:17:19] Andrew Macdonald： 您有其他模式，例如自行车和踏板车等。
[00:17:22] Andrew Macdonald： 因为一旦你解构了汽车所有权，它就不仅仅是 UberX 的问题了，而是所有的事情了
[00:17:27] Andrew Macdonald： 你做的其他事情。
[00:17:28] Andrew Macdonald： 但你必须把价格降下来。
[00:17:29] Harry Stebbings： 阿拉普巴尔。
[00:17:30] Harry Stebbings： 我真讨厌这些乱扔在人行道上的自行车。
[00:17:33] Harry Stebbings： 天哪，他们太烦人了。
[00:17:34] Harry Stebbings： 你做。
[00:17:35] Harry Stebbings： 天哪，我已经是个老人了。
[00:17:36] Andrew Macdonald： 但你知道伦敦人普遍喜欢它们。
[00:17:38] Andrew Macdonald： 伦敦是微型出行的一个重要市场。
[00:17:40] Harry Stebbings： 我知道，我知道。
[00:17:41] Harry Stebbings： 这就是为什么我没有出去太多。
[00:17:43] Harry Stebbings： 您希望路上有更多汽车吗？
[00:17:45] Harry Stebbings： 我会吗？
[00:17:46] Harry Stebbings： 是的。
[00:17:47] Harry Stebbings： 公平地说，我住在拐角处。
[00:17:48] Harry Stebbings： 公平地说，我每天都用 Uber 作为论据，因为我没有司机
[00:17:52] Harry Stebbings： 许可证，因为我有优步。
[00:17:53] Andrew Macdonald： 我喜欢那个。
[00:17:53] Andrew Macdonald： 我女朋友有一辆车什么的，20 块钱，然后保险是三块或四块。
[00:17:57] Andrew Macdonald： 是的。
[00:17:58] Andrew Macdonald： 我想，你知道我需要乘坐多少辆 Uber 才能到达 24 grand 吗？
[00:18:01] Andrew Macdonald： 完全。
[00:18:01] Andrew Macdonald： 我的意思是，个人拥有的汽车是任何人拥有的效率最低的资产，当然在任何价位上都是如此。
[00:18:07] Andrew Macdonald： 正确的。
[00:18:07] Andrew Macdonald： 一天 98% 的时间它都处于闲置状态。
[00:18:10] Andrew Macdonald： 贬值。
[00:18:11] Andrew Macdonald： 正在贬值。
[00:18:12] Andrew Macdonald： 持续的运营成本实际上很高。
[00:18:15] Andrew Macdonald： 即使您没有驾驶它，您也要支付该保险夹的费用。
[00:18:17] Andrew Macdonald： 这就是为什么我确实认为在未来的某个世界，也许不是五年，而是十五年或二十年，每个人都会像哈利一样。没有人会拥有汽车。没有人会因为你可以到处走动而获得驾驶执照。我认为自行车和踏板车将成为其中的一部分。自动驾驶汽车将成为其中的一部分。我认为公共交通将是其中的重要组成部分。但我认为你不需要拥有一辆车。
[00:18:35] Harry Stebbings： 降低价格的一种方法是消除成本。消除成本的一种方法是考虑自动驾驶机器人出租车。你之前说过这是存在主义的。为什么它是存在主义的？您如何看待这一点以及它如何永远改变业务？
[00:18:50] Andrew Macdonald： 我的意思是，它是存在的，因为归根结底，在许多用例中它是比我们的核心产品更好的产品。
[00:18:57] Andrew Macdonald： 我认为这些用例会随着时间的推移而增长，最终在所有用例中都会变得更好。
[00:19:02] Andrew Macdonald： 您可以在当前自动驾驶汽车体验方面争论不休，对吗？
[00:19:07] Andrew Macdonald： 在大多数情况下，它会比人类驾驶员慢。
[00:19:10] Andrew Macdonald： 接载点可能不像人工司机那样位于您的门前。
[00:19:15] Andrew Macdonald： 它无法在所有天气条件、所有地理位置、所有取货点都有效。
[00:19:19] Andrew Macdonald： 就像，你今天可以对此争论不休。
[00:19:21] Andrew Macdonald： 但我认为，随着时间的推移，自主不仅会变得安全，而且会变得更加安全。
[00:19:26] Andrew Macdonald： 我认为这将是一种更好的体验，因为人们喜欢车内体验。
[00:19:29] Andrew Macdonald： 拥有隐私并能够工作、睡觉或与伴侣交谈或做任何您想做的事情的车内体验。
[00:19:39] Andrew Macdonald： 就像，这样更好，而且大多数人更喜欢这样。
[00:19:41] Andrew Macdonald： 所以...
[00:19:42] Andrew Macdonald： 当你拥有更好的产品，并且随着时间的推移只会变得更好，而自主性就像今天一样糟糕，对的，每一天都会变得更好，那么这就是生意。
[00:19:51] Andrew Macdonald： 这将是人们出行的方式。
[00:19:53] Andrew Macdonald： 如果 Uber 在我们的平台上没有自主权，但我们会，我们也会积极、积极地投资，将其推向市场。
[00:19:59] Andrew Macdonald： 但如果我们不这样做，那么这对我们的核心业务来说肯定是至关重要的。
[00:20:04] Andrew Macdonald： 这是您所做的最大的投资吗？
[00:20:05] Andrew Macdonald： 这是。我认为这有点取决于你如何定义它。就像，如果你看看我们的自主投资，我们正在对公司进行股权投资、购买承诺、建设自主基础设施、建设数据收集车队。
[00:20:18] Andrew Macdonald： 就像，我们有很多不同的方式来分配资金，而且我们对这些资金的长期投资回报率非常有信心。
[00:20:24] Andrew Macdonald： 是的，这是我们所做的最大的单一独立投资。现在，请不要误会我的意思，按照我们规模的损益表，我们每个月都会转移数十亿美元。但确实，这是最大的单一投资领域。
[00:20:36] Harry Stebbings： 我也是一名风险投资者，这意味着我喜欢武断。我还想说我喜欢说我已经告诉过你了。
[00:20:42] Harry Stebbings： 是的。
[00:20:42] Harry Stebbings： 你和特拉维斯已经走上了这条路。你是否因为停止开始而懊恼地看着它？如果您能够按计划继续进行，您会取得实质上的领先吗？
[00:20:53] Andrew Macdonald： 首先，我要说的是，当我们开始自主努力时，你知道，这是 Uber 内部的一个秘密项目。
[00:21:00] Andrew Macdonald： 我没有参与启动那件事。
[00:21:02] Andrew Macdonald： 我不想因为拥有这种远见而获得任何荣誉，因为我认为这就是远见。
[00:21:06] Andrew Macdonald： 这是 2016 年？
[00:21:08] Andrew Macdonald： 不，早在 2016 年之前，你知道，我认为特拉维斯，我不想弄错，但比那早几年，
[00:21:16] Andrew Macdonald： 安德鲁·麦克唐纳（Uber 总裁兼首席运营官）Uber 金融（Uber 金融（Uber 金融（Uber 金融））金融（Uber 金融（Uber 金融）（Uber 金融（Uber 金融）（Uber 金融（Uber 金融（Uber 金融））
[00:21:41] Andrew Macdonald： 当时，关于自治的叙述远远超前于现实。
[00:21:48] Andrew Macdonald： 你可以回去阅读各种预测，不仅来自埃隆，而且来自业内许多人，他们说：
[00:21:51] Andrew Macdonald： 明年，明年，明年，从来都不是明年。
[00:22:04] Andrew Macdonald： 但是，我认为如果我们继续参与游戏，我们就会拥有领先的自动驾驶汽车公司，这种对我们的生存威胁将不存在，或者我们将完全控制自己的命运，这将是玫瑰色眼镜。
[00:22:12] Andrew Macdonald： 我的意思是，当我们最终剥离 ATG（我们的内部自治团体）时，我们正处于新冠疫情的深渊。
[00:22:17] Andrew Macdonald： 我们的移动业务在三周内损失了 84% 的收入。
[00:22:37] Andrew Macdonald： 该公司每年烧钱数十亿美元。我们没有产生现金的核心业务。事实并非如此，数十亿美元并不是来自投资和其他东西。我们的核心是烧钱。当时我们并不相信我们在自治方面处于领先地位。我们落后了。你可以争论我们是否落后于竞争对手，或者我们只是落后于 Waymo，但我们并没有处于领先地位。
[00:22:44] Andrew Macdonald： Uber 有很多事情需要证明，我们可以在我们的核心业务中领先、获胜并赚钱。
[00:22:46] Andrew Macdonald： 因此我们剥离了 ATG。
[00:22:50] Andrew Macdonald： 我们把核心业务变成了现金流机器。
[00:22:51] Andrew Macdonald： 我们将公司上市。
[00:22:53] Andrew Macdonald： 我们增加了价值，发展了业务。
[00:22:58] Andrew Macdonald： 从该时间点开始选择的几乎所有指标都是向上且向右的。
[00:23:02] Andrew Macdonald： 等等，在所有这些方面，我认为集中策略都发挥了作用。
[00:23:13] Andrew Macdonald： 但是，当然，今天，我是否希望我们，如果你能打响指，说 ATG 将成为全球领先的自动驾驶公司之一，并且我们完全掌控自己的命运？
[00:23:15] Harry Stebbings： 是的，我认为这对我们来说是一件好事。
[00:23:23] Harry Stebbings： 我可以问你，当你快进五年后，人类驾驶的乘车比例与机器人出租车驾驶的比例是多少？
[00:23:52] Andrew Macdonald： 我的意思是，由于几个原因，很难预测。一是这里的分母很大，对吧？我们的核心平台每周约有 3 亿次出行。这只是一个巨大的规模。因此，今天我们每个月都会在该平台上进行数百万次自动驾驶出行。但这只是业务的一小部分，它将逐月以三位数的百分比增长，但它仍然只是整体业务中相对较小的下降。
[00:23:56] Andrew Macdonald： 第二个难以预测的事情是我们的人力驱动业务将继续增长。
[00:24:01] Andrew Macdonald： 因此，即使在最大的自动驾驶市场，今天我们还没有像旧金山和洛杉矶这样的自动驾驶汽车，
[00:24:04] Andrew Macdonald： 我们以人为本的业务增长速度快于美国其他地区。
[00:24:08] Andrew Macdonald： 所以，我很难知道目标是什么。这是一个移动的目标。
[00:24:10] Andrew Macdonald： 第三，Uber 太全球化了，对吧？
[00:24:13] Andrew Macdonald： 在流动性方面，我们的业务遍及 75 个国家。
[00:24:16] Andrew Macdonald： 按产量计算，我们三个最大的国家中的两个是印度和巴西。
[00:24:21] Andrew Macdonald： 要知道，巴西的平均票价约为 3.50 美元至 4 美元。
[00:24:22] Andrew Macdonald： 这
[00:24:22] Andrew Macdonald： 节目语言为英语。（原始听写片段）
[00:24:23] Andrew Macdonald： 使用 Uber 的人数是
[00:24:25] Andrew Macdonald： 大约 2.53 美元或类似的东西。
[00:24:27] Andrew Macdonald： 还需要几十年的时间
[00:24:29] Andrew Macdonald： 自治权被压缩到这样的地步
[00:24:31] Andrew Macdonald： 它与人力成本相竞争。
[00:24:33] Andrew Macdonald： 这些市场构成了我们旅行的大部分。
[00:24:35] Andrew Macdonald： 那么，如果你想说，Uber 的大部分行程何时会实现自动驾驶？
[00:24:38] Andrew Macdonald： 我不能告诉你因为我可以告诉你这可能不会直到
[00:24:41] Andrew Macdonald： 巴西和印度获得自治权。
[00:24:43] Andrew Macdonald： 我可以告诉你这将是很长一段时间。
[00:24:45] Harry Stebbings： 所以真正有趣的是，实际上出行量可能仍然非常低。
[00:24:48] Harry Stebbings： 但就美元金额而言，实际上可能要高得多。
[00:24:50] Andrew Macdonald： 美元货币，是的，因为如果它在美国，如果它在美国最大的城市，那么就像橡胶与道路相遇的地方。
[00:24:55] Andrew Macdonald： 所以这肯定是与我所说的相反的。
[00:24:58] Andrew Macdonald： 你知道，我是说，哦，事情会变得更加复杂，我们还有其他的一切。
[00:25:01] Andrew Macdonald： 但是，当然，如果自动驾驶开始占据旧金山、洛杉矶、华盛顿特区、迈阿密、纽约、波士顿的大部分市场，那么这将占我们预订的很大一部分。
[00:25:13] Andrew Macdonald： 这是我们美元的很大一部分。
[00:25:15] Andrew Macdonald： 这就是终极问题。
[00:25:17] Andrew Macdonald： 是的。
[00:25:17] Andrew Macdonald： 您认为 Waymo 和特斯拉谁的威胁更大？
[00:25:21] Andrew Macdonald： 是的，我的意思是，我不知道你拿了多少香料，所以我这里有，但我想还会有更多
[00:25:26] Andrew Macdonald： 比两个获胜者。我认为 Waymo 和特斯拉最终会成为赢家吗？是的，我愿意。我不知道是谁
[00:25:31] Andrew Macdonald： 我会反对其中任何一个，但我认为会有更多的赢家。我也认为即使在一个世界
[00:25:36] Andrew Macdonald： 与我们的经营者有关,我认为有几个人会有自信。（原始听写片段）
[00:25:41] Andrew Macdonald： 但他们会有一个很强的支持, 而你的每个美元都会被挥震。（原始听写片段）
[00:25:46] Andrew Macdonald： 我不知在一个世界中,你能够有自信的途径, 但是你今天会有多大成本。（原始听写片段）
[00:25:53] Andrew Macdonald： 因为你今天会有多大成本, 因为你今天会有多大成本。（原始听写片段）
[00:25:58] Andrew Macdonald： 但是你今天会有多大成本。（原始听写片段）
[00:26:02] Andrew Macdonald： 确实如此。我认为这是一个真实的陈述。但也有一些相反的观点。其一，如果你将外卖视为一个可比较的垂直领域，那么麦当劳和星巴克在各自的垂直领域也是强大的领导者。
[00:26:15] Andrew Macdonald： 他们花费了数十亿美元建设固定资产，包括商店和供应链中的所有基础设施。他们有 1P 频道。您可以走进麦当劳的前门，通过麦当劳的应用程序订购。
[00:26:27] Andrew Macdonald： 但他们最终也与市场合作。
[00:26:30] Andrew Macdonald： 我们能够达成一项对双方都有利的经济协议。
[00:26:34] Andrew Macdonald： 因为归根结底，他们拥有昂贵的固定资产，
[00:26:37] Andrew Macdonald： 并且您希望尽可能提高利用率。
[00:26:39] Andrew Macdonald： 无论是商店还是汽车，我认为这都是事实。
[00:26:42] Andrew Macdonald： 所以我认为 Waymo 还是特斯拉最终会成为更大的威胁，我不知道。
[00:26:47] Andrew Macdonald： 我认为最终将他们的车辆放到我们的网络上符合他们双方的利益，
[00:26:51] Andrew Macdonald： 即使他们有自己的机器人出租车应用程序或自己的 1P 应用程序。
[00:26:55] Andrew Macdonald： 即使他们在拼车方面或送货方面与我们的竞争对手合作，我认为每个人都会与我们合作，因为最终我们有分销，最终他们有需要利用的昂贵的固定资产。
[00:27:07] Harry Stebbings： 有趣的是，你说分销比卓越的技术更重要。
[00:27:12] Andrew Macdonald： 我认为最终，分销获胜。
[00:27:15] Andrew Macdonald： 当然，如果只有一名玩家在技术方面到达终点线，那么这对我们来说就是一个问题。
[00:27:23] Andrew Macdonald： 但这不是我认为我们认为会存在的未来。
[00:27:27] Andrew Macdonald： 即使你看看中国发生的事情，你也会发现没有一家自动驾驶公司能够成为赢家。
[00:27:33] Andrew Macdonald： 已经有四五个了。
[00:27:36] Andrew Macdonald： 所以我不知道为什么中国会有四到五个，顺便说一句，随着时间的推移，这个数字会变成八个或十个。
[00:27:42] Andrew Macdonald： 世界其他地方将聚集在一名玩家周围。
[00:27:47] Andrew Macdonald： 我只是不认为它会以这种方式出现。
[00:28:05] Andrew Macdonald： 您在优步时，您在优步中国时，您在优步中国时，您在优步中国时，您在优步中国时，您在优步中国我在。 我们在 2016 年出发我们的中国公司。 我们在 2016 年出发我们的中国公司。 你们在 2016 年出发我们的中国公司。 你们有孩子，对吗？ 我有孩子，我有三个女孩。 我有孩子，我有三个女孩。 我有孩子，我有三个女孩。 嗯。 好的，所以在孩子们的时候，你告诉他们故事时间？ 对。对。好，所以在孩子们的时候，你告诉他们故事时间吗？ 对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。对。所以，在我们最终与滴滴达成交易之前，我只关注了中国几个月。
[00:28:11] Andrew Macdonald： 即使只是那几个月，我也感觉自己活了好几年，对吧？
[00:28:15] Andrew Macdonald： 只是看到交易过程的展开，交易过程中出现的所有常规的情绪高潮和低谷，还有具体的，你知道的，中国特有的。
[00:28:25] Andrew Macdonald： 具体来说，特拉维斯，就像疯了一样。
[00:28:27] Andrew Macdonald： 最终我们取得了成功的结果，我想，你知道，人们会说，就像大多数西方公司没有做到的那样，尽管我们没有获胜，尽管我们在中国获得了银牌。
[00:28:36] Andrew Macdonald： 我认为我们比绝大多数试图在中国开展业务的西方公司和绝大多数西方科技公司获得了更好的结果。
[00:28:42] Andrew Macdonald： 你有一个疯狂的故事吗？
[00:28:43] Andrew Macdonald： 所以在中国，最疯狂的事情是你要谈判，要明确的是，就像其他人在进行谈判一样，我们在经营业务。
[00:28:52] Andrew Macdonald： 但谈判中幕后的那种授权就像是，我们必须推动投资，因为它给了你在谈判桌上的筹码，对吗？
[00:29:00] Andrew Macdonald： 因此，如果在谈判这笔交易时，一方看到另一方正在获得份额，这就会给你们带来相对优势。
[00:29:05] Andrew Macdonald： 这种事一天天发生。
[00:29:07] Andrew Macdonald： 而且双方的资本都非常充足，对吧？
[00:29:10] Andrew Macdonald： 我是说，特拉维斯曾经有一个……
[00:29:12] Andrew Macdonald： 与英语的关系,我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们需要更多的钱,因为我们（原始听写片段）
[00:29:42] Andrew Macdonald： 我们将能够筹集到的资金超过世界上所有人的总和，但这种想法永远不会发生，并且超过了某个点，因为市场上也有像软银这样的玩家投资。
[00:29:49] Andrew Macdonald： 你还记得那些日子，那是免费货币时代，而 Uber 在利用免费货币时代方面是世界上最好的。
[00:29:53] Andrew Macdonald： 但还有许多其他人也很擅长，并且与我们遵循相同的策略。
[00:29:58] Andrew Macdonald： 综上所述，我记得谈判的最后几周。
[00:30:13] Andrew Macdonald： 在中国，我们每周仅靠价格补贴就烧掉 5200 万美元，因为为了获得最佳经济效益和最终的投降或最终的休战，幕后正在发生激烈的斗争。
[00:30:15] Andrew Macdonald： 所以这太疯狂了。
[00:30:24] Andrew Macdonald： 我听到的另一个故事我认为很疯狂，这不是 Uber 的故事，但是，你知道，在 Uber 和滴滴达成交易之前，我们是最大的两个参与者。
[00:30:33] Andrew Macdonald： 但在出现第三个参与者之前，我认为它被称为 Quaddi，滴滴和 Quaddi 合并了，他们有点合并了公司。
[00:30:44] Andrew Macdonald： 他们做了一笔交易，你正在合并人力资源系统，他们意识到就像这里的 2000 名员工和这里的 2000 名员工一样，两个工资单上都有大约 200 名员工。
[00:31:04] Andrew Macdonald： 所以你有一种动态，你有点像意识到，哦，好吧，就像，你知道，这就像真正的深刻、竞争、粗糙，就像你有身兼两职的员工，这对我来说很疯狂，因为这个想法就像在美国竞争一样，这不是我在一百万年内可以看到发生的事情。
[00:31:06] Andrew Macdonald： 这就像一个前沿人工智能。
[00:31:08] Andrew Macdonald： 广大,广大。（原始听写片段）
[00:31:10] Andrew Macdonald： 所以就有了各种各样的事情。
[00:31:14] Andrew Macdonald： 我的意思是，记住，就像我们在中国比赛时一只手被绑在背后一样。
[00:31:22] Andrew Macdonald： 我们，由于每家公司的投资者基础的性质，你知道，我们一度无法在微信平台上运营。
[00:31:31] Andrew Macdonald： 就像试图在中国竞争却无法访问微信一样，就像试图在没有电子邮件或电话号码的情况下在美国竞争一样。
[00:31:32] Andrew Macdonald： 就像经营你的生意非常困难一样。
[00:31:35] Andrew Macdonald： 但我们确实有自己的当地合作伙伴，他们为我们提供了帮助。
[00:31:36] Andrew Macdonald： 节目语言为英语。（原始听写片段）
[00:31:36] Andrew Macdonald： 嗯，你这个豌豆...
[00:32:02] Andrew Macdonald： 我认为习近平不会授予你本月最佳员工奖，是吗？
[00:32:05] Harry Stebbings： 不，这很难，对吧？
[00:32:07] Harry Stebbings： 这很难。
[00:32:08] Harry Stebbings： 这很难。我认为退出最困难的部分，不是市场机会，这是显而易见的，而不是增长，因为这是我们业务中令人兴奋的事情，但也得到了大量补贴。
[00:32:18] Harry Stebbings： 但是 Uber 中国团队，这些是押注 Uber 的人，加入 Uber 的人，我相信，当他们的很多朋友和家人都在想，你在做什么？不要加入那些人的行列。
[00:32:28] Harry Stebbings： 他们就像是全心全意的 Uber 员工。
[00:32:31] Harry Stebbings： 我认为我们当时所做的一件了不起的事情就是我们试图让尽可能多的人在全球机器中发挥作用。
[00:32:38] Harry Stebbings： 其中许多人，今天仍然有一些人在 Uber，但这很困难。
[00:32:43] Harry Stebbings： 对于那些全身心投入公司的人来说，特拉维斯实际上是一个非常忠诚的人。
[00:32:48] Harry Stebbings： 我们的优步中国团队全力支持公司。
[00:32:51] Harry Stebbings： 所以那对我们来说是一个艰难的时刻。
[00:32:52] Harry Stebbings： 那是一段疯狂的时光。
[00:32:54] Harry Stebbings： 荒野。
[00:32:54] Harry Stebbings： 哇!（原始听写片段）
[00:33:22] Harry Stebbings： 抱歉，看到这里我只是想笑。当你去参加这个会议时，你会想，预算进行得怎么样了？
[00:33:28] Andrew Macdonald： 嗯，首先，这不像一个大的电子表格显示，你会想，哦，它消失了。
[00:33:33] Andrew Macdonald： 我认为为新东西制定预算很困难，对吧？
[00:33:36] Harry Stebbings： 我和我妈妈在香奈儿，我想，哦，它消失了。
[00:33:40] Harry Stebbings： 我会远离那个。
[00:33:41] Harry Stebbings： 是啊是啊，太恐怖了
[00:33:42] Harry Stebbings： 这是极其有效的工具的证据，还是迫切需要
[00:33:49] Andrew Macdonald： 护栏？
[00:33:50] Andrew Macdonald： 我坚信多种事情可以同时成真，所以让我们来讨论一下吧。
[00:33:53] Andrew Macdonald： 让我简单介绍一下这方面的背景故事，因为 Uber 在人工智能领域有两个重要的头条新闻
[00:33:56] Andrew Macdonald： 今年上半年，我认为这两件事至少让相关人士感到意外。
[00:34:02] Andrew Macdonald： 其中之一是普拉文在一次活动中发表讲话，并通过说“我们是
[00:34:06] Andrew Macdonald： 我们在今年头几个月的人工智能预算。
[00:34:09] Andrew Macdonald： Praveen 是我们的首席技术官。
[00:34:10] Andrew Macdonald： 我做了另一个播客，并表示很难将我们的人工智能支出与有用的消费者功能直接联系起来。
[00:34:18] Andrew Macdonald： 这两条评论都以我认为我们都没有预料到的方式引起了轰动。
[00:34:23] Andrew Macdonald： 普拉文并没有对失控的支出发表评论，就像我们自己会破产一样。
[00:34:27] Andrew Macdonald： 他只是说，
[00:34:29] Andrew Macdonald： 以下是安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁·麦克唐纳的首席执行官，安德鲁安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官, 安德鲁·麦克唐纳的首席执行官
[00:35:02] Andrew Macdonald： 向我展示了人们强化先入为主的观念的力量，就像接受表面上相当无害的陈述，然后用它来证明自己的观点。
[00:35:09] Andrew Macdonald： 一方面，我认为人工智能怀疑论者有点像，看，优步首席运营官说人工智能没有回报。
[00:35:10] Andrew Macdonald： 显然不是我说的。
[00:35:17] Andrew Macdonald： 另一方面，如果你像一个原教旨主义人工智能布道者，你会说，
[00:35:19] Andrew Macdonald： 这家伙不知道他在说什么。
[00:35:26] Andrew Macdonald： 他们显然做错了，因为人工智能是上帝，就像我不会在不使用人工智能的情况下触摸我的电脑。
[00:35:30] Andrew Macdonald： 正确的。显然，中间确实存在细微差别。
[00:35:34] Andrew Macdonald： 所以对我来说，像投资回报率这样的要点，有几件事。
[00:35:39] Andrew Macdonald： 一是归根结底，我们确实希望提高效率。
[00:35:45] Andrew Macdonald： 或者我们想要建造新的、很酷的东西，我们每天都会看到这样的例子。
[00:36:01] Andrew Macdonald： 我们已经组建了一个由 30 名最优秀的人工智能工程师组成的团队，他们与业务人员或 GNA 职能部门的人员合作，逐个流程地进行研究，并从人工智能开始。
[00:36:02] Andrew Macdonald： 你如何改进这个过程？
[00:36:03] Andrew Macdonald： 如果你能像...
[00:36:10] Andrew Macdonald： 每周我们在全球各地的市场上 与数千多个市场合作,（原始听写片段）
[00:36:14] Andrew Macdonald： 从一分钟到两分钟的过程中, 这是我们做的。（原始听写片段）
[00:36:20] Andrew Macdonald： 这是一个非常正确的经济设施, 因为现在我们得到了两天的时间。（原始听写片段）
[00:36:42] Andrew Macdonald： 如果您能够采用预测流程（我们的财务团队不断地重新预测我们业务的每一寸），并且您能够将其从八小时的工作时间变成两小时的工作时间，那么您现在不仅可以更精确地做到这一点，因为您可以在这些预测中添加额外的细微差别，而且您还可以让您的员工做其他事情。
[00:36:43] Andrew Macdonald： 那里有明确的投资回报率。
[00:36:49] Andrew Macdonald： 如果您能够将营销质量检查从两周缩短到两天，这样的例子有很多。
[00:36:50] Andrew Macdonald： 这就是我们看到的一种计算。（原始听写片段）
[00:36:51] Andrew Macdonald： 这就是我们在跟 AI 工程师们的合作。（原始听写片段）
[00:36:52] Andrew Macdonald： 这就是我们在跟 AI 工程师们的合作。（原始听写片段）
[00:36:53] Andrew Macdonald： 这就是我们在跟 AI 工程师们的合作。（原始听写片段）
[00:36:54] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:36:55] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:36:56] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:36:57] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:36:58] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:36:59] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:37:00] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:37:01] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:37:02] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:37:03] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:37:04] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:37:05] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:37:06] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:37:07] Harry Stebbings： 但是你今天看到的就是这样的。（原始听写片段）
[00:37:08] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:37:09] Harry Stebbings： 因为 Alex Kopp 来到 CNBC 或 CNN 说,（原始听写片段）
[00:37:14] Andrew Macdonald： 我认为这很难知道。
[00:37:16] Andrew Macdonald： 就像，这些事情很难量化，
[00:37:18] Andrew Macdonald： 所以你必须自上而下
[00:37:19] Andrew Macdonald： 企业的大企业会认为,是的,至少不是最好的。（原始听写片段）
[00:37:20] Andrew Macdonald： 并基于信念，对吗？
[00:37:22] Andrew Macdonald： 我想，就像我刚才举的三个例子，
[00:37:25] Andrew Macdonald： 假设有几十个或更多。
[00:37:27] Andrew Macdonald： 自然的问题是，好吧，太好了，
[00:37:29] Andrew Macdonald： 比如，其中有多少人
[00:37:31] Andrew Macdonald： 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:37:38] Andrew Macdonald： 但是, 与企业的费用, 或是其他东西。（原始听写片段）
[00:38:02] Andrew Macdonald： 人工智能效率，至少从纯粹的运营支出角度来看，只是在你的目标设定中，保持更严格的约束。
[00:38:10] Andrew Macdonald： 企业的专辑是很难的,因为猜猜看,8 个小时的价值,或者 8 个小时的过多时间,被其他活动充满了,也就是估计是高价值的。（原始听写片段）
[00:38:10] Andrew Macdonald： 如果我们真的相信人工智能能让我们的员工效率提高 10%、20% 或 30%，那么明年我们就不应该增加员工人数。
[00:38:14] Andrew Macdonald： 可能之前没有做到,或者没有做到一个精准的程度。所以,很难的。（原始听写片段）
[00:38:17] Andrew Macdonald： 所以,我觉得公司们最终必须要探索……（原始听写片段）
[00:38:20] Andrew Macdonald： 或者我们应该增加 2%，而不是 10%。或者我们应该将其减少 5%，并说，你们都应该用更少的资源做更多的事情。以下是人们这样做的所有这些子示例。
[00:38:34] Harry Stebbings： 但是，在我改变这个流程和因此我需要减少两名运营分析师之间划清界限确实很难做到。所以我确实认为那里有投资回报率，但能够精确量化它是具有挑战性的。
[00:38:43] Andrew Macdonald： 那么，在经历了四个月内的预算困难以及我们都承认这一点之后，您如何看待有效的预算？
[00:38:53] Andrew Macdonald： 好吧，我认为你必须做的是创建合并的预算池，然后让你信任的人在他们看到更高投资回报率的地方进行分配。
[00:39:07] Andrew Macdonald： 因此，如果您谈论的是我们的 CTO，我认为 Dara 说您的员工预算是 X，我们的计算预算是 Y，只需将 X 和 Y 加在一起，然后按照您认为合适的方式支出，这是完全合理的。
[00:39:15] Andrew Macdonald： 如果您想要花更多钱在数据上、 价格上、什么都可以,因为您认为这是最高的价值, 请做这个,但这意味着您有少量的钱。（原始听写片段）
[00:39:23] Andrew Macdonald： 如果您认为它更有效性,就多加更多的工程师, 因为它们是新的和新的价值。（原始听写片段）
[00:39:44] Andrew Macdonald： 节目语言为英语。（原始听写片段）
[00:39:52] Andrew Macdonald： 不仅发布人工智能使用排行榜，还发布相关的成本排行榜，以便人们了解。
[00:40:00] Andrew Macdonald： 您可以从一开始就为不同的任务选择不同的模型，或者从一开始就为不同级别的员工提供针对不同任务的不同模型。
[00:40:02] Andrew Macdonald： 就像，所有这些事情都没有真正发生。
[00:40:06] Andrew Macdonald： 您是否与 Fireworks 等提供商合作以实现高效路由？
[00:40:14] Andrew Macdonald： 是的，所以我们与外部提供商合作。我们也在内部做一些这样的事情。我们已经做了诸如构建仪表板之类的事情，以便人们了解。我的意思是，我们有一个内部...
[00:40:15] Andrew Macdonald： 有帮助吗？
[00:40:25] Andrew Macdonald： 比如使用情况和成本。就像，我可能很聪明，但我在成本上排名第一，我感到有点内疚。我正在使用大量的计算。这是好事还是坏事？
[00:40:42] Andrew Macdonald： 嗯，我认为在某些时候这是浪费的。我的意思是，你不需要来自人类或开放人工智能的最新、最好的模型来问，你知道，告诉我 1945 年的总统是谁。然后，为接下来的五位总统再次运行这个问题，然后为接下来的五位总统再次运行它。你知道我的意思？
[00:40:46] Andrew Macdonald： 喜欢排行榜的帮助。我不明白他们的意思。我为什么要创建它们？
[00:40:52] Andrew Macdonald： 我绝对认为可见性对使用和成本方面都有帮助，对吧？
[00:40:58] Andrew Macdonald： 因此，如果我从字面上看，你知道，想象一下我正在使用的任何工具的右上角有一个计数器，
[00:41:02] Andrew Macdonald： 这只是向我展示了我正在做的事情的等价成本，并要求其规模。
[00:41:04] Andrew Macdonald： 这会让你作为一个用户更加有认知，对吗？
[00:41:06] Andrew Macdonald： 如果你在杂货店，有人问你...
[00:41:09] Andrew Macdonald： 我想成为第一还是垫底？
[00:41:15] Andrew Macdonald： 嗯，我认为在这一点上任何一个极端都可能是错误的，对吧？因为这是一个你创造了多少价值的问题。这就是人类判断仍然重要的地方。
[00:41:17] Andrew Macdonald： 好吧，那么排行榜很糟糕，Mac。
[00:41:26] Andrew Macdonald： 嗯，我确实同意，有时工具可能会变得如此生硬以至于变得毫无用处，因为人们正在针对指标而不是结果进行优化。
[00:41:36] Andrew Macdonald： 我确实认为，尽管我们组织中的每个人在其特定领域使用最新和最好的工具都是有价值的，对吗？
[00:41:40] Andrew Macdonald： 我不需要公司中的每个人都使用云代码。
[00:41:43] Andrew Macdonald： 并非每个客户支持代表都需要这样做。
[00:41:51] Andrew Macdonald： 但对于帮助他们成为更好的客户支持代理的人工智能助理代理来说，我希望每个代理都使用该工具。
[00:41:53] Andrew Macdonald： 因此，采用排行榜会很有帮助。
[00:41:56] Harry Stebbings： 正确的？如果你不同意，我想问为什么。
[00:42:02] Andrew Macdonald： 当您以人员来衡量公司规模时，五年后您的人员数量会增加还是减少？
[00:42:06] Andrew Macdonald： 这很有趣，因为我很想说我认为我们会更少。
[00:42:13] Andrew Macdonald： 我认为我想说这一点的原因之一是当你从很多人的角度来看待最大的团队时，
[00:42:19] Andrew Macdonald： 你们确实在生产型职能部门拥有不成比例的员工，对吧？
[00:42:21] Andrew Macdonald： 无论是客户支持。
[00:42:28] Andrew Macdonald： 销售或内容制作或分析，您可以在其中制作报告和仪表板以及诸如此类的东西。
[00:42:37] Andrew Macdonald： 我认为，这些功能很适合人工智能首先增强，最终至少部分被人工智能取代。
[00:42:41] Andrew Macdonald： 所以我想少说一点。
[00:42:51] Andrew Macdonald： 我之所以不会强调这一点，是因为我认为随着人工智能的推出和公司就业的持续增长，过去几年这种观点已被证明是错误的。
[00:42:59] Andrew Macdonald： 是吗？我并不是说它真的能做到。就像如果你看看你的 Shopify 和你所在的一代，实际上它的数量并没有保持平稳，公司只是变得更有效率。
[00:43:08] Andrew Macdonald： 是的，不，我想你可能会找到例子来证明你想相信的任何观点，对吗？我的意思是，从经济角度来看，我并不是一个人工智能末日论者。
[00:43:18] Andrew Macdonald： 正确的？就像，我认为将会带来生产力方面的好处，但我也认为，我们今天无法预测的全新行业和领域正在兴起，就像发生的所有其他工业革命一样。
[00:43:21] Andrew Macdonald： 但我无法确切地告诉你那会是什么。
[00:43:35] Andrew Macdonald： 因此，在公司内部，我认为，如果你认为，如果你把 Uber 今天所做的一切都保持不变，并说，五年后，你将需要更多或更少的人员，我会说，由于人工智能的力量，我们可以在五年内用更少的人员完成今天所做的一切。
[00:43:38] Andrew Macdonald： 但我们将会做很多新的有趣的事情。
[00:43:41] Andrew Macdonald： 所以也许我们需要更多的员工来做这些事情。
[00:43:46] Harry Stebbings： 你提到了人工智能投资回报率问题，这是亚历克斯·卡普提到的一件事。
[00:43:49] Harry Stebbings： 他在这种非常相关的采访中提到的另一件事是
[00:43:53] Harry Stebbings： 最大的公司会对与 Frontier Labs 合作感到紧张。
[00:43:57] Harry Stebbings： 作为最大企业之一的损益表管理人员，您是否同意这一点
[00:43:58] Harry Stebbings： 在世界上？
[00:44:01] Andrew Macdonald： 我的意思是，我们与前沿实验室合作。
[00:44:03] Andrew Macdonald： 你知道，我想我也看过一些相同的内容。
[00:44:04] Andrew Macdonald： 他的表演非常出色。
[00:44:05] Andrew Macdonald： 是的，我的意思是，太棒了。
[00:44:07] Andrew Macdonald： 我认为很有洞察力。
[00:44:16] Andrew Macdonald： 我看到他强调的风险之一是，你知道，你将所有数据提供给前沿实验室，然后他们有效地推出竞争产品。
[00:44:19] Andrew Macdonald： 所以你有点，表达是什么？
[00:44:20] Andrew Macdonald： 就像，你知道的，对手。
[00:44:43] Andrew Macdonald： 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家, 与企业联合工作的专家,与企业联合工作的专家，与企业联合工作的专家，与企业联合工作的专家，与企业联合工作的专家，与企业联合工作的专家，与企业联合工作的专家，我完全明白了。我认为你把 Uber 放在了 Frontier Lamps 难以渗透的地方。我真的会...
[00:44:48] Andrew Macdonald： 听着，我的意思是，我们的业务中有类似物理世界的组成部分，这使得做到这一点具有挑战性。
[00:44:53] Andrew Macdonald： 就像，我不知道我看到 OpenAI 随时推出拼车服务，遍布全球数万个城市，获得当地许可，然后落地运行物理世界服务。
[00:45:04] Andrew Macdonald： 我认为，你知道，我们玩的很多地方，都不太适合他们模型的可扩展性。
[00:45:11] Harry Stebbings： 你看，我不同意。我一直知道达里奥（Dario）特别热衷于巴塞罗那便利食品的最后一英里配送。
[00:45:18] Harry Stebbings： 是的，完全正确。
[00:45:22] Harry Stebbings： 好吧，那我就得小心了。
[00:45:23] Andrew Macdonald： 巴塞罗那的 AGI 和茶点。
[00:45:26] Andrew Macdonald： 不，看，我们的业务在物理世界方面很困难，但这也意味着我认为一些最糟糕的预言还没有实现。
[00:45:35] Andrew Macdonald： 正确的。我的意思是，即使是交易级别，对吧。
[00:45:37] Andrew Macdonald： 18 个月前，我们的领导团队进行的大型对话是这样的：消费者前端会发生什么？
[00:45:44] Andrew Macdonald： 配送和出行方面的分散风险在于，人们希望通过简单的语言查询来开始 Uber 行程。
[00:45:51] Harry Stebbings： 就像，你在哪里着陆？
[00:45:53] Harry Stebbings： 就像，因为我正在与非常聪明的人谈论这个问题，他们谈论代理商的类型以及代理商如何将您路由到提供商，而您没有客户忠诚度。
[00:46:01] Harry Stebbings： 您如何看待 UI 的分解和代理主导的决策？
[00:46:07] Andrew Macdonald： 因此，我认为存在一些有趣的问题，即您向各种消费者前端提供哪些信息，无论是来自前沿实验室还是其他实验室，因为在某些时候，您可能会以非战略性的方式放弃消费者体验的前端。
[00:46:22] Andrew Macdonald： 所以我不想在价格上进行汇总。
[00:46:25] Andrew Macdonald： 你知道，我们历史上没有参与过聚合应用程序，有人会来找我们并推销说，嘿，你知道，给我们 API，为我们提供每辆车的实时信息。
[00:46:36] Andrew Macdonald： 网络中的每辆优步汽车，乘车价格是多少，以及您可以向我们提供的任何其他特征。
[00:46:41] Andrew Macdonald： 因为我们将构建一个应用程序，然后我们还将把 Lyft 放在那里，我们将把其他提供商放在那里，然后这将为您带来增量业务。
[00:46:48] Andrew Macdonald： 我一直反对这一点。我的意思是，我想成为前端。我希望人们从 Uber 应用程序开始获得 Uber 体验。
[00:46:53] Andrew Macdonald： 我认为今天我们赢得了第一眼，每月新增 2 亿消费者。
[00:46:58] Andrew Macdonald： 所以这是一个真正的问题。
[00:47:00] Andrew Macdonald： 我们一直在担心并讨论，嘿，你知道，如果有人要加入 GPT 或 Claude 聊天，比如，给我找我常用的 Uber。
[00:47:10] Andrew Macdonald： 我可以想象一个这样的世界：查询从那里开始。挑战就像我们有一个非常受管理的交易。
[00:47:16] Andrew Macdonald： 这会损害您的业务吗？给我一笔优步交易，你也可以。
[00:47:19] Andrew Macdonald： 它不会损害业务。当然，我会满足这个询问。正确的？
[00:47:25] Andrew Macdonald： 有一个问题是比较 Uber、Lyft 和 Waymo 的价格，然后给我选最便宜的。
[00:47:32] Andrew Macdonald： 这会损害我的生意吗？好吧，不，如果我们每次都以最便宜的价格获胜的话。
[00:47:36] Andrew Macdonald： 但如果今天 80% 的人刚开始使用 Uber，
[00:47:39] Andrew Macdonald： 我是否希望他们迁移到他们所说的比较应用程序的服务，无论那是......
[00:47:44] Andrew Macdonald： 或者他们只是说，给我一辆车，然后......
[00:47:46] Andrew Macdonald： 给我一辆车然后他们就漠不关心。
[00:47:48] Andrew Macdonald： 是的。
[00:47:49] Andrew Macdonald： 我认为挑战在于，无论是在交付方面还是在运输方面，它就像是一项托管交易。
[00:47:54] Andrew Macdonald： 在说给我叫一辆 Uber 和你完成那趟旅程之间发生的所有小事，
[00:48:00] Andrew Macdonald： 出问题了，司机和骑手之间的互动，取车体验的视觉体验，我把东西落在车里了，你的支付凭证，就像所有这些你认为理所当然的事情一样，这些都需要弄清楚，对吗？
[00:48:13] Andrew Macdonald： 这不是一种电子商务交易，您可以设置它然后忘记它。
[00:48:16] Andrew Macdonald： 在包裹送到你家门口之前你不会考虑这件事。
[00:48:18] Andrew Macdonald： 这是一个托管交易。
[00:48:20] Andrew Macdonald： 所以这种最糟糕的恐惧还没有发生。
[00:48:22] Andrew Macdonald： 我并不是说不会。
[00:48:23] Andrew Macdonald： 我的意思是，布莱恩·切斯基（Brian Chesky）有点被嘲笑，但当他说时，我认为这是一个富有洞察力的观点：
[00:48:27] Andrew Macdonald： 他不清楚酒店预订的正确界面是聊天界面。
[00:48:32] Andrew Macdonald： 他被称为卢德分子等等。
[00:48:35] Andrew Macdonald： 但就像，我认为他是对的。
[00:48:36] Andrew Macdonald： 就像有些体验更加直观一样，有些体验则更加易于管理。
[00:48:40] Harry Stebbings： 但我认为这取决于它是否是交易性的。
[00:48:42] Harry Stebbings： 这取决于。
[00:48:42] Harry Stebbings： 这就像，嘿，为我去伦敦看哈利找一家酒店。
[00:48:47] Harry Stebbings： 您可能不关心它是否能看到海景并为您和您的妻子带来浪漫，但您希望它靠近办公室，从定价角度来看高效并符合您的人力资源。
[00:48:58] Harry Stebbings： 是的。
[00:48:58] Harry Stebbings： 但这是在诋毁市场。
[00:49:01] Andrew Macdonald： 是的。
[00:49:26] Andrew Macdonald： 首先,我希望在市场上的消费者在哪里。所以我们绝对选择参与。（原始听写片段）
[00:49:32] Andrew Macdonald： 参与开放 AI 吗?（原始听写片段）
[00:49:34] Andrew Macdonald： 是的,但如果大企业想做一些有趣的事情,我们在市场上的前面会有这种讨论。（原始听写片段）
[00:49:41] Andrew Macdonald： 你能参与如果他们没有给予他们数据吗?（原始听写片段）
[00:49:44] Andrew Macdonald： 嗯，我认为这总是围绕着这样的谈判或讨论，你需要多少？趋势在哪里？比如，这个有 15 种不同的口味，对吧？交易可以源自不同的渠道，然后在 Uber 应用程序中结束。您必须定义谁对整个过程中的事情负责。什么是消费者？因此，如果您进入 ChatGPT 并说，甚至是这个酒店预订示例，如果酒店需要向 Harry 发送一条消息，因为您要求提前入住，但他们无法给您，会发生什么情况？
[00:50:10] Andrew Macdonald： 是通过 AI 回来的吗？是直接从酒店过来的吗？那费用谁来承担？
[00:50:15] Andrew Macdonald： 体验中的操作元素需要进行排序。
[00:50:19] Andrew Macdonald： 我并不是说这不能得到排序，但它并不像......那么简单。
[00:50:23] Andrew Macdonald： 你不应该将这种体验想象成通常看起来的原型，
[00:50:29] Andrew Macdonald： 因为这是出错的体验，或者需要某种程度的管理来解决。
[00:50:33] Harry Stebbings： 我的一位非常亲密的朋友是世界上最大的航空公司之一的首席执行官。他说，你根本不知道我的生意有多难。如果你的行李晚点 12 分钟，我就会收到 50 封电子邮件。我每天执行 5,000 次航班。
[00:50:47] Andrew Macdonald： 是的，完全可以。我不像，你知道，我不像，我们并不天真，或者说，不，不，我们的业务是不同的。这很难。就像每个生意都很难一样。但我确实认为这些事情需要解决。
[00:50:56] Harry Stebbings： 天哪，你赢了。您购买了《送货英雄》。我非常了解尼古拉斯。我采访了他。我真的很喜欢他。才华横溢的家伙。我从格洛沃认识奥斯卡。我真的很喜欢他。为什么要买它，而不仅仅是统治？这不就像一个市场成熟度问题，随着时间的推移你会慢慢被压垮吗？
[00:51:12] Andrew Macdonald： 首先，我想说 Uber 已经踏上了这段旅程，对吧？我经常被问到这样的问题：从长远来看，什么业务会变得更大，或者哪里有更大的 TAM？但就像...
[00:51:22] Andrew Macdonald： 什么食物或流动性？
[00:51:23] Andrew Macdonald： 食物或流动性。
[00:51:24] Andrew Macdonald： 是的，因为我的意思是，即使是我们对 AV 的存在主义问题也往往会忽视这样一个事实：我们基本上拥有同等规模的食品配送业务，并且在全球大多数市场中处于市场领先地位。
[00:51:36] Andrew Macdonald： 我们对此的评价几乎为零。
[00:51:38] Andrew Macdonald： 但抛开这些不谈，配送也增长得更快，对吧？
[00:51:41] Andrew Macdonald： 所以它几乎和移动性一样大，并且增长得更快。
[00:51:44] Andrew Macdonald： 从国家的角度来看，它受到更多的限制，对吗？我们实际上对我们的国家投资组合进行了一些合理化。我们没有推出那么多的前沿市场或新兴市场。当我们扩大交付规模时，我们的资金更加紧张。
[00:51:57] Andrew Macdonald： 因此，我认为，Delivery Hero 提供了一个独特的机会，可以一举扩大我们的地理足迹。这并不是说我们永远无法推出和扩大新市场。你知道，我们一直在向新的国家/地区推出送货服务，但这需要很多时间。
[00:52:12] Andrew Macdonald： 就像这只是需要时间，这有点回到了我们之前讨论的内容，比如什么是相关规模，比如一条新业务线或一个新国家需要多快的时间才能达到对 Uber 重要的相关规模。
[00:52:25] Andrew Macdonald： 另一件事是，Delivery Hero 已经打造了很多非常强大的本土品牌，对吧？
[00:52:30] Andrew Macdonald： 他们在锁定方面拥有排他性。
[00:52:32] Andrew Macdonald： 好吧，无论这是否属实，他们都拥有消费者的心智份额，对吧？
[00:52:35] Andrew Macdonald： 他们建立了阿根廷、韩国、中东。
[00:52:39] Andrew Macdonald： 比如，这些都是消费者认可的领先品牌，具有很高的家庭知名度，并且不容易补充。
[00:52:47] Andrew Macdonald： 所以我认为这些品牌有价值。他们还很好地本地化了他们的服务。
[00:52:52] Andrew Macdonald： 我认为现在能够在这些市场上提供的组合移动交付产品将对消费者来说非常有吸引力。
[00:52:58] Andrew Macdonald： 所以这是规模。这是他们打造的一些本土品牌。这是平台。
[00:53:04] Andrew Macdonald： 对于我们来说，就像这笔交易一样，我们必须经历必要的监管和股东程序。
[00:53:11] Andrew Macdonald： 但对于移动出行而言，送货将是一项更大的业务。这无疑是令人兴奋的 Uber 版本。
[00:53:16] Harry Stebbings： 你对其中一个比另一个更感兴趣吗？我知道这听起来很奇怪。
[00:53:19] Andrew Macdonald： 比如你最喜欢你的哪个孩子？
[00:53:22] Harry Stebbings： 最古老的一位。
[00:53:26] Andrew Macdonald： 事实上，我现在的宝贝，她是我们三个孩子中最像爸爸的女孩。
[00:53:29] Andrew Macdonald： 所以她有一颗特别、特别的心。
[00:53:32] Andrew Macdonald： 她 18 个月了。
[00:53:33] Harry Stebbings： 好的。
[00:53:33] Andrew Macdonald： 她正在睡一觉。
[00:53:35] Andrew Macdonald： 是的。现在每天睡一会。
[00:53:37] Harry Stebbings： 就像风险投资者一样。
[00:53:38] Harry Stebbings： 下午 2 点
[00:53:40] Harry Stebbings： 称之为午睡。
[00:53:41] Harry Stebbings： 欢迎来到欧洲，Mac。
[00:53:43] Andrew Macdonald： 希望脾气能少一点。
[00:53:45] Andrew Macdonald： 看，我是在移动出行行业长大的。
[00:53:47] Andrew Macdonald： 从 2012 年到 2025 年，
[00:53:50] Andrew Macdonald： 我 90% 的醒着时间和大部分睡眠时间都在思考移动性。
[00:53:55] Andrew Macdonald： 主要是共享出行，但我们还构建了所有其他移动垂直领域。
[00:53:58] Andrew Macdonald： 正如我所说，我认为世界上没有人花更多时间思考拼车问题。
[00:54:02] Andrew Macdonald： 交付，多年来我管理的团队一直为交付业务提供服务。
[00:54:07] Andrew Macdonald： 它就像我的投资组合一样，在 14 个月前出现。
[00:54:11] Andrew Macdonald： 事实上，在过去的几个月里，我一直在直接经营配送业务。我们的送货业务负责人离开了。我接了她的角色。我一直在做两份工作，白天的工作和夜间的工作。我确实不得不安排晚班，因为根本无法适应我的工作节奏。
[00:54:27] Andrew Macdonald： 你只是一台机器吗？你效率低下。执行它。即使你呈现它的方式，也看起来很有效。
[00:54:33] Andrew Macdonald： 是，是，嗯，看，我的意思是，每个人都在努力在一天中找到足够的时间。而 Uber 现在，就像团队正在努力推动一样。我担心我们的一些团队会耗尽精力。就像，你知道，你只能在红线上方推动这么长时间。因为，你知道，我们有很多机会，但也有很多挑战。我们在危机中表现最好。我们最擅长应对面前的挑战。当我们感觉自己正在与世界对抗时，我们就是最好的。这就是我们的 DNA。所以我受到了启发。但这很难。
[00:55:00] Andrew Macdonald： 现在，就我个人而言，正如我所说，我正在做两份工作。
[00:55:04] Andrew Macdonald： 但回到你的喜好，你最喜欢的行业是什么？
[00:55:07] Andrew Macdonald： 我从事配送业务，在 Uber 任职期间，我第一次直接亲自拉动杠杆。
[00:55:13] Andrew Macdonald： 我真的很享受它。
[00:55:15] Andrew Macdonald： 这是一项非常复杂的业务。
[00:55:16] Andrew Macdonald： 与两个市场相比，我认为三边市场的复杂性要高得多，包括消费者的实际价值、重要的输入、移动方面的速度、价格、可靠性和安全性。
[00:55:29] Andrew Macdonald： 这是一份较长的交付方面的清单，其中包含您必须确定的事项。
[00:55:33] Andrew Macdonald： 这很有趣。
[00:55:34] Andrew Macdonald： 这很难。
[00:55:35] Andrew Macdonald： 我们在美国并不是第一，这也让事情变得更加困难，因为我认为从强势地位出发只会给你带来良好的顺风。
[00:55:42] Andrew Macdonald： 所以我们必须扮演挑战者的角色，这是我们喜欢的，但这也改变了游戏规则。
[00:55:46] Harry Stebbings： 我的一些朋友是老尤伯利特人，我相信你认识他们，但我会把他们拒之门外，他们说如果特拉维斯在这里，我们就会在食物方面排名第一。
[00:55:54] Harry Stebbings： 这是真的吗？
[00:55:55] Harry Stebbings： 我爱达拉。
[00:55:57] Andrew Macdonald： 不，不。
[00:55:57] Andrew Macdonald： 我不认识特拉维斯。
[00:55:59] Andrew Macdonald： 不，看起来，就像现实一样，我认为任何操作任何东西的人都会说，如果 X 是这个，那么情况就会有所不同，就像，你知道，
[00:56:09] Andrew Macdonald： 这有点像竞技场中的引言，就像如果你不在竞技场，很容易坐在场边说，哦，如果我在竞技场，或者如果某某人在竞技场，那就不一样了。
[00:56:18] Andrew Macdonald： 这种观点是公平的。
[00:56:20] Andrew Macdonald： 但是，当你经营一家企业时，这很困难，你必须做出权衡，你会做错事情，你会做对事情，但你不会因为你做对的事情而获得荣誉。
[00:56:28] Andrew Macdonald： 你当然会感到责备，并为你做错的事情承担责任。
[00:56:31] Andrew Macdonald： 所以我不知道还有另一段历史。
[00:56:34] Andrew Macdonald： 就像 DoorDash 是一家优秀的公司一样。
[00:56:36] Andrew Macdonald： 我认为托尼是一位出色的企业家和创始人。他们运作得非常好。他们动作很快。他们很有攻击性。他们冒险。他们资本雄厚。就像，我们有很多竞争对手。
[00:56:48] Andrew Macdonald： 你有机会购买它们吗？
[00:56:49] Andrew Macdonald： 你听到一些事情。正如我所说，我从事的是业务的移动性方面。我不知道这是否是现实的可能性。当然，总是有猜测，但我不知道。
[00:56:59] Harry Stebbings： 你知道我得到的建议中最好的答案之一吗？
[00:57:01] Harry Stebbings： 亲爱的朋友沙奎尔·汗，他是丹尼尔十世的得力助手。
[00:57:05] Harry Stebbings： 好的。
[00:57:05] Harry Stebbings： 他说，“如果你提出了你不想要的问题，就说，‘嘿，伙计，这超出了我的工资等级。
[00:57:09] Harry Stebbings： 我只是一个播客，伙计。”
[00:57:13] Harry Stebbings： 这是一个很好的处理方法。
[00:57:15] Harry Stebbings： 就像，“伙计，不。”
[00:57:16] Harry Stebbings： 不，我的意思是，老实说我不知道这个问题的答案。
[00:57:18] Harry Stebbings： Postmates 是一笔不错的收购吗？
[00:57:20] Harry Stebbings： 因为说实话，这看起来有点疯狂。
[00:57:22] Harry Stebbings： 就像，他们的现金快用完了。
[00:57:24] Harry Stebbings： 这是一项充满挑战的事业。
[00:57:25] Harry Stebbings： 当我看到这一点时，我就想，他们在 Uber 真是太有激情了。
[00:57:29] Andrew Macdonald： 我的意思是，听着，我认为在我看来，我们在并购方面可能会得到比应得的更难的声誉，因为在很多情况下，一笔来自外部的交易，比如你质疑或者你不确定你从中得到了什么，就像实际上跳跃了你不知道的内部能力。
[00:57:44] Andrew Macdonald： 你可以从收购中学到东西，获得优秀的人才，看到自己的差距等等。
[00:57:48] Andrew Macdonald： 我认为以 Postmates 为例。
[00:57:50] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:57:52] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:57:54] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:57:56] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:57:58] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:00] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:02] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:04] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:06] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:08] Andrew Macdonald： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:10] Harry Stebbings： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:12] Harry Stebbings： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:14] Harry Stebbings： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:16] Harry Stebbings： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:18] Harry Stebbings： 这就是我对这些事有所看法。（原始听写片段）
[00:58:18] Andrew Macdonald： 我的意思是，我是一个人性公牛，我真的对长寿更加感兴趣和痴迷。
[00:58:26] Andrew Macdonald： 事实上，我确实认为我们将在某个时刻解决所有人类疾病。
[00:58:31] Andrew Macdonald： 我不知道是否能永远活下去，但活得很长是可能的。
[00:58:35] Andrew Macdonald： 我对此更加确信。
[00:58:37] Andrew Macdonald： 我看到了呼喊声。
[00:58:38] Andrew Macdonald： 开放人工智能还是人择？
[00:58:40] Harry Stebbings： 打开人工智能。
[00:58:41] Andrew Macdonald： 对我来说，我两者都用。正如我们之前讨论的，我经常使用语音。就像我最常用的 AI 功能一样，它可能是我记录笔记、电子邮件、想法、列表的 50 倍，就像我不断通过语音工作一样。我发现 OpenAI 的语音引擎令人难以置信。
[00:59:03] Harry Stebbings： 我通过语音撰写投资者最新动态。
[00:59:05] Harry Stebbings： 是的，我完全同意你的观点。
[00:59:06] Harry Stebbings： 好吧，你从与 Travis 的合作中收获最大的一件事是什么？就像最大的一课一样。
[00:59:13] Andrew Macdonald： 我想给你两个。他是一个问题解决者。
[00:59:16] Andrew Macdonald： 就像他会把自己是什么以及他在别人身上寻找什么定义为创造性的解决问题一样。
[00:59:22] Andrew Macdonald： 他能够走进任何主题的任何会议，提出一些尖锐的问题，提出一些想法，并在 15 分钟内改变房间里那些在这个主题上花了几周时间的专家的想法或改变想法或发展他们的想法，这是令人惊奇的。
[00:59:42] Andrew Macdonald： 然后每天、每周、晚上半小时、半小时、半小时，就像一遍又一遍地锻炼肌肉一样，这是增值的。
[00:59:52] Andrew Macdonald： 所以我认为，如果作为领导者我们可以扮演这个角色，就像做一个缩影一样，也许不是那么好，你可以把球向前推进很多。
[00:59:59] Andrew Macdonald： 因此，创造性地解决问题是一种在组织中受到重视的技能，这可能是我最看重的事情。
[01:00:06] Andrew Macdonald： 我认为第二个是，我回想起他将主持的全体会议，他不仅会回答问题，而且会解释他对为什么这是答案的想法。
[01:00:17] Andrew Macdonald： 我认为这对于领导者来说非常有价值，让人们明白你所说的是什么，这对他们有帮助，它创造了你自己的迷你版本。
[01:00:27] Andrew Macdonald： 所以我认为，如果你能在整个组织中做到这一点，告诉人们你如何得到答案，你就可以增强组织的力量。
[01:00:34] Andrew Macdonald： 因此，我尝试做到这一点的方法是制定原则，正确的，为我如何思考给定的问题、给定的解决方案领域或其他什么制定原则。
[01:00:43] Andrew Macdonald： 然后让我的员工在自己思考问题时尝试使用这些原则。
[01:00:48] Andrew Macdonald： 另一方面，与 Dara 合作给您带来的最大收获是什么？
[01:00:51] Andrew Macdonald： 我认为我从达拉那里听到的最有影响力的一句话说明了他是谁，那就是管理来自组织结构图，领导力来自内心。
[01:01:00] Andrew Macdonald： 他的意思是，我们可以制定规则、结构和等级制度，我们可以尝试遵循官僚机构的规定，但最终，我们在公司的各个层面都有领导者。
[01:01:15] Andrew Macdonald： 节目语言为英语。（原始听写片段）
[01:01:34] Andrew Macdonald： 他极力推动，但这通常来自一个好的地方，这让人们想要为他取得成功，让人们想说，你需要我做什么？
[01:01:44] Andrew Macdonald： 这真的很强大。
[01:01:45] Andrew Macdonald： 你们都和他们一起工作过。
[01:01:47] Harry Stebbings： 我们都知道周围的政治。
[01:01:49] Harry Stebbings： 很少有人能够同时使用两者。
[01:01:52] Harry Stebbings： 他们说，我是特拉维斯，或者我是达拉时代。
[01:01:55] Harry Stebbings： 谨致以最崇高的敬意，我不想进去。
[01:01:57] Andrew Macdonald： 是什么让你能够成为两者兼备的 OG？
[01:02:00] Andrew Macdonald： 对我来说，首先，我认为他们在自己的领域都很出色。
[01:02:05] Andrew Macdonald： 我认为 Dar 刚上任时就是 Uber 的正确领导者，并且今天仍然是该公司正确的领导者。
[01:02:12] Andrew Macdonald： 它们是不同的，但也并不容易。
[01:02:15] Andrew Macdonald： 你知道，对我来说，这有点像回到了我们开始的地方，就像你在采访中的第一个问题一样，就像 Uber 的日子很艰难的时候，
[01:02:23] Andrew Macdonald： 我不想离开，因为我觉得这对 Uber 来说是错误的。
[01:02:27] Andrew Macdonald： 我会把我的队友抛在后面，但感觉这不是正确的做法。
[01:02:32] Andrew Macdonald： 当 Uber 形势好的时候，我想留下来，因为这很有趣。
[01:02:36] Andrew Macdonald： 我们正在建设，我们正在征服世界。
[01:02:38] Andrew Macdonald： 因此，无论是在最糟糕的时期还是在最好的时期，我都很难考虑离开。
[01:02:44] Andrew Macdonald： 无论首席执行官是谁，情况都是如此。
[01:02:47] Andrew Macdonald： 我也坚信，人们需要从他们的领导者、经理、老板那里得到他们能得到的东西，而你不会从任何一个人那里得到一切。
[01:02:58] Andrew Macdonald： 所以我从他们俩身上学到了很多东西，我认为这真的很棒。
[01:03:02] Andrew Macdonald： 最后一张给你。
[01:03:03] Andrew Macdonald： 你收到过的最好的建议是什么？
[01:03:06] Andrew Macdonald： 大约在 2015 年或 2016 年，我们聘请了一位名叫 Rachel Whetstone 的女性来管理我们的沟通和政策团队，她在第一周就向整个公司发表了毕业典礼演讲。
[01:03:19] Andrew Macdonald： 在这方面，中心论点总是说“是”，就跳到下一次冒险吧。
[01:03:25] Andrew Macdonald： 这确实引起了我的共鸣，因为我认为你总是可以分析职业机会。
[01:03:31] Andrew Macdonald： 我应该解决这个问题吗？
[01:03:33] Andrew Macdonald： 我被要求做 X。
[01:03:34] Andrew Macdonald： 我不确定我是否会擅长于此。
[01:03:36] Andrew Macdonald： 看来风险很大啊。
[01:03:37] Andrew Macdonald： 我总是告诉人们，只要说是，因为 A，赌你自己。
[01:03:41] Andrew Macdonald： 你会进去的。这会很难。
[01:03:43] Andrew Macdonald： 你会明白的。
[01:03:44] Andrew Macdonald： 你会因此而变得更好，公司也会因此而变得更好。
[01:03:46] Andrew Macdonald： 或者也许这对你来说太过分了，但你会从这次失败中学到很多东西
[01:03:50] Andrew Macdonald： 你会成为更好的自己。
[01:03:52] Andrew Macdonald： 所以我想就说是吧。
[01:03:53] Harry Stebbings： 老实说，伙计，我真的很喜欢这个。
[01:03:56] Harry Stebbings： 你知道，我做了很多这样的节目和剧集，提醒我为什么我如此热爱我所做的事情。
[01:04:01] Harry Stebbings： 非常感谢你所做的一切，感谢你如此出色。
[01:04:03] Harry Stebbings： 老实说，太棒了。
[01:04:04] Harry Stebbings： 谢谢。惊人的。很高兴来到这里。
[01:04:08] Harry Stebbings： 但在我们今天离开之前，创始人在成长的每个阶段都面临着一系列不同的挑战。
[01:04:14] Harry Stebbings： 摩根大通为 D-Matrix 联合创始人兼首席执行官 Sid Shate 提供了指导和专业知识，以帮助应对接下来的情况。
[01:04:23] Harry Stebbings： 他将 D-Matrix 在国际上的发展和扩张所提供的支持归功于摩根大通的高接触性方法。
[01:04:30] Harry Stebbings： 无论您是处于早期阶段还是正在拓展新市场，摩根大通都可以帮助初创企业充满信心地应对复杂性，提供个性化指导和深厚的行业专业知识。
[01:04:42] Harry Stebbings： 了解摩根大通如何帮助 jpmorgan.com 的创始人向前斜线无限增长。
[01:04:49] Harry Stebbings： 摩根大通是创新经济的银行。
[01:04:52] Harry Stebbings： 摩根大通 (JP Morgan) 为您提供财务支持，而 Asana 则让您的工作顺利进行。
[01:04:57] Harry Stebbings： 大多数公司都尝试过人工智能，但大多数都没有看到结果。
[01:05:00] Harry Stebbings： 并不是因为人工智能不起作用，而是因为人工智能还没有达到工作流程。
[01:05:05] Harry Stebbings： 体式就是为了弥补这一差距。
[01:05:07] Harry Stebbings： Asana 是人工代理团队的操作系统，是每个团队提高 AI 生产力的简单按钮。
[01:05:14] Harry Stebbings： 准备就绪的 AI 队友，为营销、运营和 IT 预先构建。
[01:05:19] Harry Stebbings： 无需即时工程，无需设置，它们会显示工作发生的位置，已经在您的工作流程中，准备交付。
[01:05:26] Harry Stebbings： 有了 Asana，您的整个公司都可以按照同一个计划、实现同一个目标，无论您是 10 人的团队还是 10,000 人的团队。
[01:05:33] Harry Stebbings： Asana，人类和代理一起工作。
[01:05:36] Harry Stebbings： 在 asana.com 上尝试一下，该网站是 A-S-A-N-A .com。
[01:05:42] Harry Stebbings： 在 Asana 调整路线图的同时，Base44 可以帮助您更快地构建。
[01:05:46] Harry Stebbings： 你有这个想法，但对于大多数人工智能工具来说，你会碰壁。设置、配置、您想象的与实际交付的之间的差距。好吧，Base44 就是那堵墙消失的地方。你描述一下？是的，Base44 构建了它。应用程序、网站、人工智能代理、真正的工作产品，只需几分钟即可构建，只使用简单的语言。
[01:06:05] Harry Stebbings： 它包含所有电池、后端、数据库、身份验证、托管、繁重的工作，因此您可以真正保持流畅。
[01:06:12] Harry Stebbings： 这不仅能让你摆脱繁忙的工作，还能给你带来优势，让你超越你认为自己可以独自完成的事情。
[01:06:19] Harry Stebbings： 所以在这个市场上，快是底线。要想获胜，你只需要成为第一。
[01:06:24] Harry Stebbings： Base 44 就是那个优势，这一举措可以跳过故障排除并让您直接取得突破。
[01:06:30] Harry Stebbings： 在 base44.com 构建您的下一个产品。那是 base44.com。
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