他花了两年推一个没人要的产品，才明白：不是你的东西更好，是那个人这周必须做成一件事，而他手上所有办法都不够用。
罗布·斯奈德是《The Power of Pull》的作者，写通讯《The Physics of Startups》。他自己三次把公司从 0 做到 100 万美元 ARR，之后辅导过 50 多家初创走同一段路1。这一期 86 分钟，几乎是一本手册：怎么判断一个人会不会买，怎么找到他，第一通电话怎么开，第一单怎么收钱，买完怎么不流失。
谁在说话
罗布·斯奈德，《The Power of Pull》作者、通讯《The Physics of Startups》作者。他自己做过三次从 0 到 100 万美元 ARR 的公司，后在 50 多家 B2B 早期公司做顾问，方法就一套：先提出「谁有拉」的假设，再拿真人去验2。
莱尼·拉奇茨基，本档主持，Lenny's Podcast 与 Lenny's Newsletter 主理人，此前在 Airbnb 做产品七年。这期的嘉宾是他付费社群里的读者推出来的。
逐段要点整理
一、他为什么盯着这一段不放（00:00–01:13）
斯奈德的故事起点很朴素：他作为创始人被「从零到一」揍了两年。痛点、大问题、差异化、真实价值、天天在用产品的设计伙伴——那份标准清单他每一条都打了勾，然后去卖，然后被撞回来。
转机是偶然的：换了个方向，产品被人抢着要。他才明白自己一直搞错了因果关系。让人掏钱的不是痛点，不是价值主张，是那个人待办清单上正卡着的一件事。
之后朋友们陆续拉他去帮自己的公司走同一段路，他也就成了专做这一段的人。
二、「拉」的定义：他不买才奇怪（01:13–07:30）
大多数时候，人买你的东西才叫反常：他的清单上排着别的事，你的产品再好也只是「不错」。
有「拉」的那种人反过来：他不买才奇怪。他会把产品从你手里扯走，因为他像一根盘紧的弹簧——正在做一件事、被卡住，而你给的那一下刚好让他弹出去。
斯奈德说，他把「拉」当成一件可以去找的东西，而不是要制造的东西。「怎么让人产生拉，我没想明白；如果做得到，那一定极难。」这句话解放了他：过去他以为问题在自己不会说服市场。
三、四个格子：P、U、L、L（07:30–09:44）
- P（project，项目）：他待办清单上的一件事。不是「我想买招聘软件」，是「我要多招几个人」。斯奈德借了鲍勃·莫斯塔的「要完成的工作」3。
- U（unavoidable，不可回避）：为什么必须现在做，为什么不能明年。
- 第一个 L（list of options）：他为了这件事考虑过的所有做法——自己人干、买现成工具、外面请人。
- 第二个 L（limitations）：这些做法为什么都不够用。
前两格说明他在动，后两格说明他动不了。四格同时成立，才会出现「抢」这个动作；少一格，结局就变成抱怨、拖延，或者「我们自己也能做」。
四、样本与反例：财务顾问成立，保险经纪人不成立（09:44–13:53）
Jump 做给财务顾问的 AI 笔记工具4，自己也撞了 18 个月。它找到的四格是：顾问要少花时间写纪要再录进 CRM；纪要进不了 CRM 可能有合规责任（斯奈德的原话是「可能要去坐牢」）；通用 AI 笔记工具不接他们的 CRM，也说不清合不合 SEC 规定。
同一套话术撞到保险经纪人身上就空了：他们也见客户、也想少写纪要，但没人要求他们录进 CRM，所以 U 不在，他们的选项本来就是「不记」。
斯奈德用这个反例说明：这套东西不是「做垂直行业」，是四个条件。
五、拉是被发现的，不是被创造的（13:53–17:13）
「那个人这周必须做成的事，在你出现之前就存在。」所以你的工作不是说服，是找到。
他还纠正了一个常见单位错误：你卖给一个人，不是一家公司。说「我们卖给中型私募」的时候，四格一格都填不出来；你要找的是里面那位合伙人，他手上有一件具体要办的事。连 SpaceX 也不是买家。
六、想法从一手经验里来（17:13–22:34）
斯奈德反对坐在白板前头脑风暴，也反对只做十场三十分钟的 Zoom 访谈。「如果这件事关系到你的命，你会全力以赴，你会亲自去。」
他讲了一个朋友的做法：列一串想服务的行业，一个个去蹲——太阳能安装商互相看不顺眼，一路试到独立理疗师，跟着看诊、看账，甚至认真考虑买下一家加盟店，才看出那个卡点。
理由有两个：这类洞察不从白板上长出来；以及你在建一家公司去服务这类人，没有第一手经验，做不了后面几千个决定。
七、两张幻灯片测假设（22:34–26:41）
第一张是四格的复述：「你在做 X，因为 Y 必须现在做；你看过这几种办法，它们因为 Z 都不够。我理解得大致对吗？」第二张只说一个很小的做法，看他问「怎么开始」还是「发点资料给团队看看」。
这就是「拉假设」：先立主张，再拿真人去验，而不是先造产品。
八、什么算真的购买意图（26:41–29:02）
斯奈德把信号叫「拉形状的动作」：那现在怎么开始？产品有了吗？我们怎么上车？相反的，是「我们第四季度大概用得上」——那是把事情推向未来，不是拉。
他举的例子：一位药企高管在还没有产品的时候说「你要真能做，我现在就付钱」。
九、解决自己的问题，什么时候成立（29:02–31:01）
成立的条件很硬：那件事你得愿意付钱请人解决，而市面上没有。Clearly AI 的艾米丽在 AWS 做安全工程时遇到的就是这种5。
不成立的是「我觉得世界需要这个，但照镜子时不会说我现在就买」。Spanx 的版本更极端：她需要，就把连裤袜的脚剪了6。
十、Hail Mary 与三个陷阱（31:01–34:46）
当你听到那种温吞的「挺有意思」，就抛那句开放的问题：你清单上有没有什么，是你现在就愿意付钱让人接手的？有家做招聘系统的公司这么一问，对方说「其实我会付钱的是职位描述这件事」，那成了他们的第一个客户。
三个陷阱：先埋头把东西造出来；找设计伙伴（认同愿景、给反馈、从不付钱）；挤进一个已有明确赢家的赛道做差不多的事。
十一、外呼与第一通电话（34:46–46:56）
外呼的消息不写价值主张，只要一句让人想聊的话。他自己见过的最好版本是「Snoop Dogg 投了我们，你可能会觉得有意思」。别用 AI 个性化，那读起来像机器写的。
基准：每周加 100–150 人，30–40% 通过，通过的里 30–50% 回复，回的里多数愿意见。通过率低是人的问题，回复率低是那句话的问题。
电话结构：先问「你今天为什么接这个电话」，用他的话定议程，再请求「进入议程前，我能问几个问题了解你的情况吗」——这样提问不像审讯。
十二、推介、十倍、成交与定价（46:56–01:02:22）
有拉之后，推介要小：把他说的复述成一句小话，然后看他往不往深处问。斯奈德不用「好十倍」想问题，他问「他被卡得多死」：能解开结就是无限倍；不卡，好一百倍也不买。
成交：带一个粗糙的东西回来，拿反馈，再问他还要知道什么才能决定。定价从「替代方案花多少」倒推——现在每年 5 万美元请顾问，那就可以报 5 万。
十三、Goblin mode、留存与案例工厂（01:02:22–01:20:03）
五通电话没有拉，就复盘、改假设、再打五通；实在卡死就进 goblin mode：上飞机、订 20 场会、让父母挨家挨户跑牙科诊所。
买到手只是开始。斯奈德的说法是：每个客户默认都会流失，除非走到 X；交付的全部工作就是找出 X、修一条让所有人都到那儿的高铁。Slack 的 X 是头一段时间发出一万条消息7。
最后一个模型是「案例工厂」：一家初创就是把同一个客户案例重复一百万次，工厂的三道工序是管道、销售、交付，你只需要盯住当下堵住的那一道。
口径分层
核到官方页的：斯奈德的身份与数字（三次 0→100 万美元 ARR、辅导 50 多家）来自他本人的官网与书页8；四格框架的书面版本见他的长文9；Jump 是给财务顾问的 AI 笔记工具4；Linear 与 Jira 的产品关系、Clearly AI、Spanx、Tiro 都是可查的真实公司10。
只有节目里说的：Jump 撞了 18 个月、那位用户「贝尔发明电话」的原话、药企高管「我现在就付钱」、两周签完的企业单、招聘系统公司的转型、货代那次转向、牙科排班公司父母扫街、每周 100–150 人与 30–40% 的通过率、Slack 的一万条消息。
名字与口径的两处说明：节目里把留存的领先指标说成「马克·罗伯」（Mark Rober），按上下文应为 HubSpot 的马克·罗伯格（Mark Roberge），文中按后者写。另外「辅导 50 多家」是斯奈德自己的口径，其中最快的一家 2.5 年做到 4000 万美元 ARR，这个数字只出现在他的官网，节目里没提。
逐句全文翻译
下面按官方 26 段章节的顺序，给出这一期从头到尾的逐句中文翻译。只保留中文译文，保留「莱尼」「罗布」「广告」「片头」「片尾」这样的说话人标签，不压缩、不摘要、不删减；赞助口播与片尾提示语也照原样译出。
底稿是官方 YouTube 同名单集视频的完整英文字幕，共 17,051 词、185 个说话轮次（视频比音频版早 1 分钟上线，内容一致）。转写听错的地方按上下文还原成正确的名字：Work OS 还原为 WorkOS，SKIM 还原为 SCIM，arbback 还原为 RBAC，Replet 还原为 Replit。
片头（罗布）：一通销售电话背后的道理是：如果他有「拉」，他会把东西从我手里抢走。所以我有一套很具体的电话结构，用来进入发现、再走出发现。
片头（莱尼）：人们怎样才能用这套框架，想出更可能成功的点子？
片头（罗布）：人们最常犯的一个错，是以为「拉」是公司拥有的东西。它是某个人拥有的东西。你卖的不是给 SpaceX，你卖给 SpaceX 的法务负责人，她待办清单上有一件事，她自己做不了。
片头（罗布）：你还有这个「圣母玛利亚传球」的思路。你在跟人聊，对方说「天啊这正是我要的」。多数时候不会这样。那也是一个机会，去抛出我说的那一记长传：你清单上有没有什么事，是你现在就愿意付钱让我做的？我们看他会不会买。不买，很好，我们学到了东西，可以继续迭代。买了，很好，我们可能找到东西了，看它会不会重复。
片头（莱尼）：假设你真找到了什么，有人在拉，人们说「我现在就要」。接下来是什么？
片头（罗布）：留存极其重要，而且它并不显然。所以我建议……
莱尼：罗布，非常感谢你来，欢迎来到播客。
罗布：你好，谢谢。感谢邀请。
莱尼：你是《The Power of Pull》的作者。书我拿到了。你还写一份通讯叫《The Physics of Startups》。我大概没跟你说过，我知道你的方式很特别：我有一个给付费订阅者的 Slack 社群，就在过去一个月，两个人先后开帖说「莱尼，你得请罗布来播客，我一直在读他的书，对我正在做的事极其有用」。这些人是创始人、是产品人，我当时就想：这人是谁，我得认识一下。于是我联系了他，就有了今天这一期。
莱尼：简单说，你在这本书里、在你的通讯里做的事，是写了一份非常实用的找 PMF 指南：从零到一，再从一往后。除了我刚才说的那些「极其有用」的评价，还有一个理由让人愿意相信你：我知道你帮过大约 50 家初创，从零做到 100 万美元 ARR 以上。先说说，这些洞察和建议是从哪来的。
罗布：好，是。我从没想过要写书或者做这类事。我作为创始人在从零到一的时候被揍了一顿，然后偶然想明白了；接着一堆朋友开始拉我去帮他们的公司从零到一，我就对这个阶段着迷了。它非常有意思，也非常怪。我觉得关于这个阶段写得好的东西不多，所以我就莫名痴迷于尽可能多地把「零到一」做一遍，我很喜欢这件事。
莱尼：我不客气地读几条我社群里的原话，来加强你刚说的可信度，这也确实很不寻常：给创始人的内容其实很多，「怎么找点子」「怎么找 PMF」到处都是。所以如果有这么多人特地说「这个特别有用，比别的都管用」，对我来说是很强的信号。第一条：我读到他书的第一章时，肩膀上的重量轻了——我不是什么傻乎乎、什么都不懂的异类，这是过程中的正常一部分。第二条：除了那些非常具体的操作方法，对我个人来说，它把「打 PMF 这场仗有多痛、多孤独、多怪」正常化了。第三条：我们也撞上了罗布写的那些零到一的坑——照着潜在客户说的「想要什么」去造，而不是照着「什么让他们真的说出 yes」去造。
罗布：哇。你社群里的人真好。
莱尼：确实。好，那我们就从这儿开始。你先给我们一个概览：这套「拉」的框架是什么。
罗布：这套框架描述的是一个会把产品从你手里抢走的人，一个「不买才奇怪」的人。我们都知道「拉」是什么感觉——那是关于初创公司最常被写的东西。你的通讯有疯狂的拉，你就是那么长起来的。所有人都想要那个。而我们大多数人的处境是：感觉自己一直在推，一直在说服别人「你该在意」「你该买」，然后它好像有那么一点用。
罗布：所以「拉」描述的是一个人：他不买才奇怪。问题只是——什么会让一个人把产品从你手里扯走。关于这件事，我发现传统的那套描述很不管用。我当创始人那会儿，出去找「着火的痛点」、找大问题、提供一个有差异化的解决方案、提供真实价值，我们还有设计伙伴每天在用产品。于是我心想：行，勾、勾、勾，这事要上天了。然后去卖，然后被砸在墙上砸了两年，毫无方向地转向，完全不知道为什么。
罗布：然后我们偶然转了个方向，它起飞了。我才意识到：让人把产品抢走的原因不是那个。不是痛点，不是价值主张。因为我发现，人可以直接说：「是啊，你的产品解决了我们的痛点、提供了很多价值，但我不打算为它把我的优先级放下。」所以这是关于优先级——一种特定的优先级：某个人正在做某件事，他待办清单上有一个项目，他正在做，但他用现有的工具、方法或选项做不成。
罗布：那种情况下，他就像一根盘紧的弹簧：想做，但卡住了。你出现，给了他一个能解开的东西，帮他把那件优先事项做完。那一刻，他会把东西从你手里扯走。而 PULL 就是这件事的缩写。
广告（莱尼）：这一集由本季首席赞助商 WorkOS 支持。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay，以及几百家别的赢家有什么共同点？它们都由 WorkOS 驱动。如果你在做面向企业的产品，你一定感受过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志这些大公司要求的功能有多痛。WorkOS 把这些成交路上的拦路石变成了即插即用的 API，它是一个专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始往上游走的初创，最后都在用 WorkOS，因为他们是最好的。不管你是想拿下第一个企业客户的种子期公司，还是要全球扩张的独角兽，WorkOS 都是变成「企业可用」、解锁增长最快的一条路。它基本上就是企业功能界的 Stripe。去 workos.com 开始，或者直接进他们的 Slack，那里有真正的工程师在等着回答问题。WorkOS 让你用舒服的 API、完整的文档和顺滑的开发者体验建得更快。去 workos.com，让你的应用今天就能进企业。
莱尼：我们把缩写拆开讲，因为它把这套想法说得更深。
罗布：好。P 是 project，项目：他待办清单上有一个项目。你可以把项目想成一份「要完成的工作」（jobs to be done），鲍勃·莫斯塔你请过，他很厉害。项目不是「我想买招聘软件」，是「我想多招几个人」这种。
罗布：第二个是 U，unavoidable，不可避免：这是我必须现在做的事。为什么是现在？为什么不能往后？一定有某个理由让你必须现在做。
罗布：第一个 L 是 list of options，我为了完成这个项目考虑过的选项。可能是招人，可能是让现有团队做，可能是用我已有的工具，或者市场上的工具。
罗布：第二个 L 是 limitations，限制：为什么那些选项不够好，没办法让我把项目做完。
莱尼：太好了。前两个很重要，有意思的是后两个听起来没那么重要。我好奇它们为什么也这么关键。
罗布：前两个基本是：我有一个问题，我有一份要完成的工作，而且它紧急。某种意义上这就是「着火的头发」，只是被定义得非常具体：我有一件待办，我老板在等，它现在就得发生。不是那种泛泛的「我需要解决一下」。
罗布：后两个为什么重要？你可以想象一个产品团队，他们有一件非常重要、上面压下来的事：一个重要功能，一个不可避免的项目在待办清单上，但他们会自己做。他们什么都不需要。除非现有选项不够好，否则他们不会买任何东西。
罗布：所以这里真的非常关键：不能只是「我在做一件事，我自己能做」，或者「我用这个品类的领导者就能做」、「我用市面上随便哪个工具就能做」。必须是我的现有选项都不够用——所以我卡住了，我被挡住了。
莱尼：我们举个例子，让它更实一点。有什么产品或者公司能让我们感觉到？我基本把它当成一个模板，像「疯狂填词」那样，你把它填出来。给我们一个例子。
罗布：好。我朋友在一家叫 Jump 的公司，做给财务顾问用的 AI 笔记工具，这个领域很有意思。顺便说，他们做了跟我一样的事：花了 18 个月把头往墙上撞，然后终于找到「拉」，去卖，想明白了。
罗布：他们发现的是：财务顾问待办清单上有一个项目，是把花在客户会议纪要、以及把纪要录进 CRM 上的时间压到最少。这是清单上的一个项目。
罗布：U（不可避免）是：如果他们不记笔记、不录进 CRM，他们可能要去坐牢。所以笔记必须记，但他们记的时候并不想做这件事，他们希望把时间压到最少，因为这事不好玩。
罗布：他们为了压缩时间考虑过的选项，是通用的 AI 笔记工具——市面上有一串这样的产品。但那些工具不够好，因为它们不接财务顾问的 CRM，也说不清是否符合 SEC 的相关规定。所以那是一串他们其实用不了的选项。
罗布：于是 Jump 出现、找到这个「拉」的时候，人们把产品从他们手里抢走了。我记得有个人原话是：这大概就是亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明电话时的心情。对一个给财务顾问用的产品说这种话，确实有点怪。
莱尼：太棒了，这是可以贴在官网上的证词。
罗布：是。
莱尼：好。那反面版本是什么样？如果没有「拉」，会是什么样？
罗布：我们跟 Jump 团队聊过这个，很好玩。他们说：行，财务顾问有这个项目。那还有谁经常见客户？保险经纪人。那我们就去跟他们聊。结果发现，保险经纪人待办清单上也有「把记会议纪要的时间压到最少」这个项目。
罗布：但 U 不在，因为他们不必这么做——没人要求他们把会议纪要录进 CRM。所以他们的现有选项（第一个 L）就是「不记」，而他们本来就这么干。于是你能看到，四个格子在保险经纪人身上填不满，那股力不在。他们没事。
莱尼：所以基本上，四格必须同时成立。
罗布：对。这是这里很好的一课：真正的「拉」，四个都必须真的存在。
莱尼：第一个例子里的那个待办，我觉得不太像写下来的待办，更像一个泛泛的「省点时间」。这种也能算 P 吗？还是说它真的在每位财务顾问的清单上？
罗布：它是那种我不会说「真写在清单上」的事，但它是他们一直在做的事，是他们工作流的一部分，而且他们做的时候一直在试图不做它。我有个说法：日历上那个动作是我正在做的事，而项目是我做它时的意图。所以我做它的时候，心里那句待办是：尽量少花时间在这件烦人的事上。
莱尼：明白了。所以如果有创始人或产品团队在听，他们正为产品挣扎，那很可能这四格里有某一格不在。
罗布：对，四个必须同时成立。如果你找到 P，但没有 U、L 也不成立——也就是你发现某人有点像要做某件事，但他现在其实没在做，而他的现有选项也不够好——他会做什么？他会抱怨，然后不买。
罗布：如果他有 P、有 U，但 L 够用，他会说：「对，我们现在就是这么干的，正在用 Claude Code 搞，我们会搞定的。」
莱尼：你讲过类似这样一件事：这个「拉」是已经存在的，你只是一个……我不知道，一个寻找并发现它的猎人。谈谈这个。
罗布：这件事在我意识到的时候非常解放，因为我一直以为是我无能：我不擅长说服市场想要我的产品。那是从一个视角出发的——我在造一个很有价值的东西，但人们不买，我要怎么说服他们想要它、买它？
罗布：结果发现，这个「拉」、这个待办清单上的项目，在我之前就存在，而且独立于我。也就是说，我只要出去把它找出来。我不需要说服人们产生「拉」。我到现在也没完全想明白怎么做到那件事，但我觉得如果做得到，那一定极其困难。
莱尼：说服人这件事太熟悉了：「你看这个多好，它能解决你这么多问题。」
莱尼：我很喜欢这个思路，喜欢它把这些关于找 PMF、想点子的泛泛建议变得非常具体，它直接告诉你「长这样」。你还讲到另一点，你前面提过：要让对方觉得「不买很奇怪」。那才是对的信号，就是那种「你为什么不买这个」的感觉。谈谈这个。
罗布：大多数时候，大多数人是「还行」。按他清单上的事、他手上的东西、他的选项，他买我们的产品才叫奇怪。所以「买了才奇怪」是常态。而一个有「拉」的人，是不买才奇怪。他应该真的把产品从你手里扯走，因为他就是那根盘紧的弹簧。
罗布：所以如果你跟一个有「拉」的人聊，对话基本上会是这样：「等等，你能做这个？行，怎么开始？产品已经有了吗？我们怎么上车？」而你跟一个没有「拉」的人的每一次对话，基本上都不会是这样。
罗布：他们可以很热情、很友善，说「哇太棒了，这很有意思，这完全是我们行业的未来，我能看出这能帮我们省很多钱」——但他们不会说「我现在就要这个」。这就是你判断他到底有没有「拉」的方式。
莱尼：这些对话听起来太熟了。好，在我们进入整个创业流程、以及怎么在这条路上用这套框架之前，关于「拉」这个概念本身，还有什么重要的？
罗布：人们最常犯的一个错，是以为「拉」是公司拥有的东西。它是某个人拥有的东西。就算你卖企业软件，你也不是卖给公司。你卖的不是给 SpaceX，你是卖给 SpaceX 的法务负责人，她待办清单上有一件事，她自己做不了。
莱尼：这很有用。所以不是「SpaceX 需要这个」，而是「比如 Jen 需要这个」。你是说这经常是大家犯的错：他们不去想那个具体有这个需求的人。
罗布：对，非常常见。人们会说「我们卖给中端私募股权公司」。你卖的是里面某位合伙人，或者运营合伙人，他具体在想办法做某几件事。
莱尼：太好了。那么透过这套框架，我们把早期初创找到 PMF 的几个关键时刻走一遍：想出一个点子、拿到第一通销售电话、成交，然后再往上长。先从想点子开始。
罗布：好。人们怎么用这套框架，想出更可能成功的点子？作为创始人，我有一本子点子，全是「我们给 API 做个 API」这种，听起来都有点疯。所以我从来分不清哪个好、哪个坏。
罗布：幸运的是，「拉」这套框架在你的产品点子之上游：它说的是——我相信有一个人，现在正在做某件事，他不买才奇怪。所以我发现有帮助的做法是：用这套框架先立一个主张，说「不管我有什么点子，我相信这个具体的人卡住了」。然后我去找他聊，看他在我还没有产品的时候，会不会想买。
罗布：所以对我来说，「拉」这套框架的意思是：先提出一个「谁有拉」的假设，然后去验证它。
莱尼：那问题就变成：你怎么找到这个点子、这个「拉」的假设？你做什么？
罗布：这件事我意见比较强：我觉得我们没把这个阶段当回事。如果这件事关系到你的命，你会只做十场三十分钟的 Zoom 客户访谈吗？不会。你会全力以赴，你会亲自去。
罗布：我有几个朋友做过很疯的事：去跟潜在客户一起干活，为了亲手感受、亲手找到那个「拉」。他们要么做出了自己也会买的东西，要么嵌进别人的工作里，去找那个「某人在做一件事、卡住了」的瞬间。
莱尼：太好了。所以这里的建议是：别坐着头脑风暴，别只去找大市场、猜哪里可能有巨大的东西。你说的是这样一付眼镜：如果这事关系你的命，你会怎么找一个很可能有真实「拉」的问题？我听到的是：钻进杂草里、把手弄脏、挡在路上。这让我想到一句话，Linear 现在的产品负责人 Nan（他刚去了 OpenAI），他描述自己找机会时想要的是「像那个人一样感受那个痛」。
罗布：对。
莱尼：而你说做到这一点的方式，是跟做这件事的人待在一起。有没有一个例子？
罗布：有。我一个学校的朋友，他完全不知道自己要做什么，没有产品点子，没有我那本子。他只说：我喜欢服务小生意，我想找一个我愿意服务的人，点子从那里长出来。
罗布：于是他列了一串他觉得有意思的行业，然后一个个去蹲、去跟着干、一待好几天。他先做太阳能板安装商，他讨厌他们，他们也讨厌他。然后换下一个。一路做到独立理疗师，他去跟他们待了好几天，他喜欢他们，他们也喜欢他。
罗布：然后就是：好，这里的「拉」是什么？我该做什么？他就在旁边看着人家干活，一天接一天，甚至想买下一家理疗加盟店，那样能看到损益表，他真的在考虑。在这个过程中，他冒出念头：等等，你好像在做某件事，而且卡在那儿了。所以第一手经验就是你应该做的事。
莱尼：太棒了。所以就是自己去活一遍。之所以需要这样，是因为如果它容易，早就被别人发现了？你觉得为什么这条路这么重要？
罗布：我给两个理由。第一，这些东西不会从白板上长出来。如果他最后找到的点子是从头脑风暴里冒出来的，那才奇怪——你想想他能想出多少个不同的点子。而且那是他靠观察才看到的，从访谈里能不能冒出来，很不清楚。
罗布：第二个理由更偏哲学：你在建一家公司来服务这类人。建公司的全部意义就是服务某个人、帮他做成某件事。所以如果你没有第一手经验，你怎么做后面几千个决定，去做出真的能服务他的东西？
莱尼：那你有了这个洞察之后，是不是就把它按「拉」的框架写出来，压一压？你把它叫「拉假设」，对吗？
罗布：对。
莱尼：那说说这个。就说你有了这个洞察——我好奇他在理疗那门生意上到底发现了什么——怎么开始用这套框架去想。
罗布：你把它拿出来说：好，我认为这类人、这位理疗师，想在损益表上砍掉某一项具体成本（我记不清具体是哪项了），因为某些原因它不可回避，而他现有的办法——请个顾问进来做——不够好，因为某个具体理由：太贵、太慢。
罗布：写出这个「拉假设」之后，他做的下一件事非常关键：他把它给对方看，问「这是你吗？」对方说：「天啊，对，就是这件事。」他说：「好，那如果我帮你把这件事做成，你会买吗？」对方说：「当然。」他说：「我还得再去跟另外五位理疗师聊，确认这件事会重复。」然后他去做了，他们也拉。这是很重要的一步：确认他不是只在为一个人做产品。
莱尼：他给对方看的是什么？就是那四条——这是项目、这是为什么不可回避？
罗布：其实我建议准备两页。第一页基本就是「拉」的框架——你不必把框架给他看，因为没人看得懂。你只要说：「我听到的是这样：你现在在做 X，因为 Y，你看过这个办法，但它因为 Z 不够好。我理解得大致对吗？」
罗布：第二页是一个概念性的概览，说我怎么帮你：「听起来你在找一个比请顾问更快的办法，来砍掉这笔开支。我们可以这样提供，这大概符合你在找的东西吗？」
罗布：第一页你要的是对方说「天啊，对」。第二页你要的是「那它怎么运作？具体怎么办？我们怎么往下走？」
莱尼：我很喜欢你这些东西的地方是很即插即用、很务实。我们就把你让人填的那个模板放出来。我照着念一下：你清单上有这个项目，因为这一点它现在不可回避，你看过的选项是这些，它们因为这些理由不够用。
莱尼：太棒了，我很喜欢。所以就是做这么一小页，拿去给人过一遍，那是假设。那「拉」出现时是什么样？是他准备给你打钱？是瞳孔放大？你看什么？
罗布：你看几件事。真正重要的是：他真的想买。他说「好，我们怎么开始」。他们会这样。
罗布：我有个朋友，他转来转去一阵子，但当他听到一位药企高管在他还没有产品的时候说「你要真能做这个，我现在就付钱」，他知道自己找到「拉」了。这就是你要的信号。
罗布：你还要看他是往前倾：「等等，你能做这个？」——不要的是那种往后靠的热情：「挺好，再多跟我说说」「我们再想想」「你能不能发点资料给我们团队看看」。任何不是「好，我们具体怎么往下走」的回答，都不值得你拿命去追。
莱尼：有意思的是，身体语言、那种真的为某个点子兴奋起来的生理反应，本身就是它是好点子的信号。我前不久请了 Google Labs 负责人 Josh Woodward，他也类似：你能看到对方眼里有光，眼睛亮起来。这作为「拉」的信号，太有意思了。
罗布：对。你其实是在看：他现在不买，是不是很奇怪？他表现得像是「不买才奇怪」吗？
莱尼：那有没有一个界线：一种是「我会买这个东西」——他说他会买；另一种是会真的买的信号。是身体语言吗？你怎么知道他是认真的？
罗布：我把它叫做「拉形状的动作」。这个词不太好，但一个「拉形状的动作」是：我现在就要这个，我在把它从你那里拉出来，我们现在怎么往下走？它不是「我完全能想象我们第四季度用上这个」——那不是把我拉近，那是把事情推向未来。
莱尼：就是那种「我现在就要」的紧迫感。
罗布：对。
莱尼：一直有这么一条建议：解决自己的问题。这跟你描述的不一样。这条路你推荐，还是反对？
罗布：我有个朋友，Clearly AI 的艾米丽，她原来在 AWS 做安全工程，在那里发现一件她会付钱请人解决、但市面上没有的事。那种情况下，「解决自己的问题」——百分百成立。
罗布：而「解决自己的问题」经常失灵的地方是：那件事你不会付钱请人替你做，你只是觉得它应该存在。所以你必须对自己诚实。我做过这种事：我觉得世界需要这个，我遇到过这个问题，但如果我照镜子，我不会说「现在就买这个」。
莱尼：顺着这条线：这套建议主要是给 B2B SaaS 的，还是也适用于消费应用？
罗布：我主要在 B2B，但我惊讶地看到不少消费领域的人也在用。有人把 Spanx 的故事发给我：她基本做了同一件事——一对一地卖、看人们的反应，从而定下后来变成规格的每一个细节。
莱尼：对，她很有名地解决了自己的问题。
罗布：对，直接把连裤袜的脚剪了。我想是因为她当时就需要，好像是要去参加一个活动。这是个很好的例子。
莱尼：好，我们后面还会多聊这个。你还有个「圣母玛利亚传球」的思路，谈谈。
罗布：所谓 Hail Mary——我们一直在说顺利的那条路：你找到东西，跟人聊，对方说「天啊，这正是我要的」。多数时候不会发生，你会得到那种温吞的感觉。
罗布：于是我倾向于认为，那也是一个机会，去抛我说的那一记长传：「好，看来这不是那件事。那你清单上有没有什么事，是你现在就愿意付钱让我做的？愿意付钱让人从你盘子里拿走的？」这就是一个开放式的长传。
罗布：我确实见过不少公司靠这一记长传彻底转向、然后起飞，这很有意思。有一家公司在卖招聘管理系统给政府，他们跟某个人通话，对方说「嗯，挺有意思」。但在长传之后，对方说：其实我现在愿意付钱让你解决的，是职位描述这件事。那成了他们的第一份合同、第一个客户，之后他们长得非常快。
莱尼：太棒了。所以这条建议就是：有时候不妨直接问「我们能帮你解决什么问题」。
罗布：对。这也牵出怎么看待销售。我以前是个超级内向、想太多的人，对销售很紧张：感觉压力很大，我得说服你买。所以那个问题让我不舒服。
罗布：但如果在脑子里重新框一下：我只是在看他们有没有什么卡住的事需要帮忙。没有，没关系；有，很好，我们可以看看我能不能帮上。这会改变你对销售的姿态。
莱尼：我跟你一样。这是很好的一个想法：我只是想解决某人的问题，为什么这么难？
莱尼：在进入下一步之前——也就是拿到第一通销售电话、找到你不认识的人聊——人们在想点子的时候，有没有什么反模式、信号或者坑？
罗布：有很多，但最狠的几个是：第一，觉得自己必须先把它造出来。你有了一个点子，心想「这还没到能上场的程度」，或者「人们得看到才懂」，然后你埋头去造。现在有 AI，这个瘾可能两周就能过完，而不是几个月。
罗布：但你要尽可能早地去挨那阵冷风。所以别拖那些能真正找到「拉」的客户对话。
莱尼：你也不喜欢设计伙伴，这一点不太一样，因为找设计伙伴是很标准的建议。说说为什么。
罗布：我不知道，也许在某些语境里有用，但我还没见过它有用。我几乎每一次见到的都是：你招募了一个设计伙伴，他口头「认同你的愿景」，给一堆反馈，然后从不向你买。
罗布：然后你意识到，他所有的反馈都只是在扮演乔布斯——「我来帮这家初创」，而不是「我有一件事真的要办完」。你想想：真正有重要事情要办的人，不想当设计伙伴，他们只想那件事被办掉。
莱尼：我喜欢。所以你的建议是别搞一堆设计伙伴。那我们把你会推荐的路走一遍。
莱尼：就「想点子」这一步：核心时刻是基于一手经验的洞察——你跟你要服务的人待在一起。我听过有人用一个词描述这件事，好像是 Floodgate 的一位 VC 用的：你在找一个「挣来的秘密」。你的建议是，找到它的方式是：你要么在一家公司亲历过（比如 Amazon、AWS 那个例子），要么就在地面上跟处理这件事的人并肩工作，去找他们的问题。
罗布：对。方法本身其实不重要，它可能在一个静修营里突然来找你，秘密可以从任何地方来。但最可能真的有效的，是把手弄脏、从现实而不是从理论里学。
莱尼：顺着这条线：假设有一张饼图，那 50 家你合作过的公司，点子从哪来。最大的两块是什么？
罗布：我会说 10% 是自己的亲身经历，90% 是去拿第一手经验。这里面有一点是：有些人是先卖错了产品，才搞清对的产品是什么。但大多数是真的亲自去做了那件事。
莱尼：那静修营占多少？
罗布：没有空间。
莱尼：零。
罗布：零。这是我给你做顾问的硬性要求之一，就是那个「拉假设」。
莱尼：好。那假设这时候你手里有一个「拉假设」，有迹象说明这里可能有东西。在我看来下一步是：找个人聊、卖给他，也就是拿到第一通销售电话。谈谈你怎么拿到这通电话，中间会发生什么，然后我们再聊怎么开这通电话。先说找人。
罗布：这个好玩。我的目标是每天跟潜在客户有两到三场对话。但要到那儿，你得先有第一场。你可以走熟人引荐，那些都可以。我们就说：如果你什么都没有，你得冷着找到人跟你聊。
罗布：我通常建议创始人一开始就在 LinkedIn 或邮件上联系潜在客户，用一类很具体的消息，而不是「你有这些痛点吗，要不要试试我们颠覆性的方案」——你在网上找到的任何模板，除了「别烦我」什么都不回。
罗布：这个阶段我把它叫做「创始人的魔法」式外呼：基本就是——我很有趣，你也很有趣，我们聊聊看。这完全可行。
罗布：我帮过的一家初创，他们的消息是：「嘿，Snoop Dogg 投了我们，我觉得你也会觉得有意思，愿意聊吗？」这是一条好玩的消息。每个人都有自己那个版本：每个听这期节目的人、每个创始人，都有一条你能发出去的有意思的消息。
罗布：你不需要在消息里说服他买你的产品，你只需要让他跟你聊。那个「拉」在他的清单上，消息对它什么也做不了，它只负责让他来见你。所以就说点有意思的，让他愿意见你。
莱尼：这很有帮助。所以你的建议是：不要精心写一整套价值主张、问题识别，不要告诉他你能解决多少痛，就是用有意思的东西抓住他的注意力。Snoop Dogg 的例子很棒。还有其他例子吗？还有什么别的思路，让人觉得「可能有意思」？
罗布：我见过各种各样的。有些很随机，比如「嘿，我博士退学，现在在做一件给内容营销人员用的东西」——就是有意思到值得一聊，不需要多神奇。
罗布：还有比如「我做过 Sam Altman 的 chief of staff」——任何人发这条都会很有效，后面写什么几乎不重要：「我觉得你会有兴趣，愿意聊吗？」
罗布：但这也取决于你的终端客户。如果你外呼的是暖通公司，说「我是 Sam Altman 的前 chief of staff」，对方会想：兄弟，你这话我一个字都听不懂。那可以换成「我高中时在我家的水管公司干活，现在在做这么一件事，你可能会觉得有意思，愿意聊吗？」
莱尼：这里有个隐含要素：要非常短，一两句话。
罗布：对。
莱尼：那你怎么看用 AI 群发，跟一个个发、每人为他写一条独一无二的消息？
罗布：这个阶段我没见过 AI 个性化管用。通常它做的是告诉对方一件他早就知道的关于自己的事，对方会想：这看着像 Claude 写的。所以我不推荐。
罗布：我也没觉得个性化在这里有多重要。像我说的那种完整消息，你不需要很多个性化。或者「我要去 X 大会，我们会做展示，愿意聊吗？」——这样完全不个性化也够。
莱尼：你分享的例子都很简单，跟他本人没什么关系，基本上就是说点有意思的。你不推荐的是……对，你不是想马上卖给他，你只是想有一通电话。
罗布：对。在那通电话上，我们看有没有「拉」。有，你就会把它变成一通销售电话；没有，我做什么都改变不了。
莱尼：一开始该发多少封邮件、多少 LinkedIn？假设你刚起步，想拿到一些电话。
罗布：我倾向于从 LinkedIn 开始，因为你我都愿意聊的那种人，他们的 LinkedIn 是有意思的，你发过去，它自带很多说服力。
罗布：所以你可以每周加 100 到 150 人，就按这个来：一天加 20 个，对方通过之后给他发消息。
罗布：如果你每周连 100 到 150 人，我的典型目标是：其中 30% 到 40% 应该通过；通过的人里，30% 到 50% 应该回复；回复的人里，一部分会说 yes，多数会说「行，为什么不行」。
莱尼：这个基准很棒。所以如果你到不了这个水平，基本上是你那条「有意思的消息」不行，你该去找更有意思的东西。
罗布：也可能是你的资料页：人们不通过，是因为看你一眼就想「你不像值得我通过的人」。如果是通过率到了 30% 到 40%、但人不回，那是消息的问题。
广告（莱尼）：本季支持赞助商是 DX。现在公司里每个人终于都在用 AI 了，工程负责人面对的问题不再是「我们有没有在用 AI」，而是「它有没有回报」。
广告（莱尼）：用 DX，你可以衡量和对照 AI 采用在你整个产品生命周期里的影响。DX 会告诉你 AI 在哪里帮到开发者、在哪里制造了新的瓶颈。你也可以用它评估 AI 供应商、监控成本与许可证，看清到底是什么在限制你的 agent。这就是为什么 Snowflake、Sony、BNY 等几百家企业用 DX 平台衡量 AI 对开发者生产力的影响。去 getdx.com/lenny 约一次 DX 的演示，是 getdx.com/lenny。
莱尼：假设你拿到了一通电话，要开你的第一通销售电话。你对把这通电话开好有什么建议？
罗布：销售电话基本分两步：一是「拉」的发现，二是「我们可能怎么帮」的概念性推介。
罗布：这通电话背后的道理还是那句：如果你有「拉」，你会把东西从我手里抢走。我不是带着一副「准备说服你买」的架势进来的。不是，是如果你有拉，你会说服我让你买。
罗布：所以我进来的姿态是往后靠着、很兴奋地聊：我们看看我能不能帮到你。
罗布：我有一套很具体的结构，用来进入发现、再走出发现。开场是：「嘿，谢谢你抽时间。我很好奇——我相信有很多人联系你，你今天为什么愿意见我？」
罗布：这是让对方说的机会：「你提到 AI agent，我一直在想这事，我一直在等，我看了你们的网站……」——他会当场把整套「拉」的框架替你填完。那是最理想的。
罗布：然后你可以说：「这有意思，我能追问几个吗？」但多数时候他们会说：「不知道，是你来找我的，我很想听你要说什么。」你说「好」，然后就用他刚说的那句话定议程：「好，那听起来是今天一通电话的好议程，我们就这么做，你觉得行吗？」
罗布：拿到他对议程的点头，你才赚到了问那些发现问题的权利：「好，在我们进入议程上那几项之前，你介意我问几个问题、更了解你的情况吗？」这样提问不像审讯。如果像审讯，他什么都不会告诉你。
莱尼：几个战术问题。第一，这通电话该开多长？邀请该约多久？然后 demo 放在哪？你建议在这通电话上 demo，还是另外约一次？
罗布：这几乎总是日程上的 30 分钟。我发现更小的时间块他们看不见，所以就不来。所以 30 分钟。
罗布：demo 的话看情况。你如果非常早期，大概没有 demo 可看。往后你也许会在第一通电话里放一个很短的 demo。我这么想是因为我想起跟 Jen 的那次对话，她的建议是等一等再 demo——但那是企业级销售的产品，不是早期「拉假设」这个阶段。
罗布：对，完全对。
莱尼：明白。那怎么判断这次会面开得好？还是那种「往前倾、把东西从你手里拉走」的感觉？
罗布：对。要么你能把「拉」挖出来，要么你能说「好，你完全没有拉」。那就帮我理解：为什么这跟你无关，什么才相关。
罗布：所以你会带着两个结果之一离开：一套填好的「拉」框架——我明白这个人的拉，而且他在拉；或者你明白他为什么没有拉。
莱尼：这样的电话你该打多少通，才会说「好，这里没有拉，可以往前走了」？你没有硬性数字吧？
罗布：我倾向于：如果你打了五通，每个人都是往后靠着，你什么都没学到，那就是有问题的信号。
罗布：我见过有人打了几百通还是……所以先打五通，然后回头看看你学到了什么：里面有拉吗？我们学到什么有意思的东西了吗？
罗布：我最近帮的一家初创，往银行打了大概五通，什么都没感觉到。但其中一个人给了个引荐，说「这对我好像不相关，但你可以考虑国防公司」。他们拿到了引荐，对国防一无所知。第一通对话，对方就说：「天啊，你是认真的吗？」他们心想：好吧，也许这里有东西。他们改了「拉假设」。
莱尼：感觉你这套框架和做法里很大一部分是：非常狠地对自己诚实——这里到底有没有东西。我猜很多创始人都太兴奋、太相信这是真的，而你的做法是：好，这里有一个办法去验证，去真的很实在地看什么有效、什么没效。
罗布：对。我想就是把它想成：我们卖，是为了学，不是为了推。不是推。我们要学，我们在看他会不会买。他不买，很好，我们学到了东西，可以继续迭代。他买了，很好，我们可能有东西了，看它会不会重复。
莱尼：把这件事叫「拉」实在太聪明了。因为你总听到 PMF 就是「你感觉到拉」：这块巨石在把你往下拉，风在推你。
罗布：对。
莱尼：所以它不只是一个「你要找什么」的缩写，它还是个提醒：你要找的是拉，是有东西在拉。
罗布：对。你还可以自检：我现在感觉自己是不是在推？是不是在说服？那是一个红旗，说明要么你脑子里、要么这场对话里有东西不对。那就去看那是什么。
莱尼：你想到一通好的销售电话时，有没有例子？那种感觉、那种样子，一次推介会是什么样？
罗布：你要做的还是把「拉」从他那里挖出来。他说：「我在做一个网站，但那种典型的点选式建站工具对我来说太费劲了。」
罗布：你手上就有了一点「拉」，你把它挖出来了，他自己说出来了。有意思的是，一旦有了拉，你的推介就很简单。这里你不是要描述一个宏大的产品愿景，也不是你的问题理论。你知道他在做 X，被 Y 挡住。
罗布：所以你的推介是：「听起来你要的是不用折腾点选式建站就能做出一个网站，大致是这样吗？」你用非常小、非常简单的方式描述它，不是很大的方式。你小着说，他说：「对，听起来是。那具体怎么弄，再多说说。」——他在从你这里拉更多信息。这时候你就开始摸到东西了。
莱尼：你在脑子里是照着「拉」的四格在想吗：这是他现在需要而且不可回避的东西吗？他的替代方案是什么？把那些都过一遍。
罗布：是，那其实就是我会问的问题。如果他在一开始「你为什么接这通电话」那里没说，我就会问一个像这样的问题……
罗布：比如：「跟你的 QA 流程有关，有没有什么是你想做、但用现有的工具、方法、团队做不到的？」这句话把「拉」的所有要素都装进去了。
罗布：这样他可以回答：「其实我们一直想端到端自动化测试，但用现有工具做不到。」他给了我某个要素，我脑子里就有那个框架。其实很多人会把框架放在一个文档里，通话时当场填。
罗布：比如我会发现「U 还没有」，那下一个问题就是：「那如果你现在不做，行不行？有没有什么理由必须现在做，还是可以放到以后？」
莱尼：你会有点怕问。
罗布：最吓人的那个是问：「我相信你看过别的办法，它们够用吗？」然后听到对方说：「其实我们自己也能做，够用。」但那能阻止你去推一个市场不想要的产品。
罗布：还有白白用掉你人生好几年去让它成立。
罗布：我看起来像 60 岁而实际 35 岁，是有原因的。别推。
莱尼：你看着很好，罗布，你看着很好。滤镜。
罗布：唉。这触到一件我们还没真正处理的事：要让人决定试新东西、买新东西，你得跨过很多东西。现状通常还行。他们有太多优先事项、太多要处理的事。所以「我想要，我现在就买」这个门槛真的很高。
莱尼：而这套框架的想法是跨过那个坎？
罗布：是找到那些现状不行的人。所有人都说「改变很难」之类的。你要找的是那些已经在试图改变、不需要被说服的人。
莱尼：还有个说法：你的产品要比现有方案好十倍，别人才会在意。你怎么想？「这个更好，他们试过替代方案，都不行」或者「有些行」，那到底要好多少他们才会在意？还是说稍微好一点也行？
罗布：Jump 那个例子——给财务顾问的 AI 笔记工具——又是个好例子。它比其它通用 AI 笔记工具好多少？如果那些工具干不成这件事，而我们干得成，那它们就是无限好：我们解开了一个结。所以我是这么想「他被现有选项卡得多死」的。
罗布：至于十倍，我不太能理解那个说法。真正的问题是：他是不是一根盘紧的弹簧，我出现时他怎么反应。
莱尼：举个像 Linear 这样跟 Jira 竞争的公司。你知道 Linear 吧？
罗布：知道。
莱尼：我好奇它能不能用这套框架解释。我的理解是，Linear 常常赢 Jira，是因为体验就是更好：漂亮、顺滑、做得很好，所以它赢了很多客户，因为用起来舒服，工程师喜欢用。你觉得这能用「拉」的框架解释，还是有别的东西在起作用？
罗布：再用「拉」的框架分析那个局面，必须成立的是：存在某一类人，他在做 issue 跟踪，但 Jira 的体验在挡着他，挡到 Linear 更好的体验对他真的相关。
罗布：我自己犯过这个错：把这个类比拿走，心想「好，我可以带着更好的 UX、更好的体验进一个品类，然后碾压」。我在 HR 软件里试过，结果用户体验对买家不相关，所以他们没有 P。他们不在意自己的系统看起来还停在 Cobalt 时代。所以在那里不相关。
罗布：但按「拉」的理论，在 Jira 对 Linear 这个例子里，存在一类被 Jira 体验卡住的人。我猜拉越强，这一切发生得越快，它长得越快。我知道 Linear 花了不少时间才让人用起来、相信它、切过去。也许是因为那种「挡」没那么强，更多只是「我能更快、更开心」，所以花的时间更长。
莱尼：你发现拉越强，公司长得越快吗？
罗布：对，我见过不少公司从零一下到……现在每个人都在「从零到无限」地快。那正是因为他们找到了这些「拉的囊袋」，人会从你手里把产品抢走。
罗布：现在人们看到这些 AI 的推介，会想「等等，它能做这个」，然后基本立刻买。我在企业级也见过：一单两周就签完。我年轻时，企业单要走 18 个月。什么鬼。
罗布：好，那进入下一步。这时候你开了第一通销售电话。我猜下一步是成交。有意思的是，它还很早，你可能连产品都没有。从「好，我现在要买」到后面，是什么样？
罗布：这取决于单子大小，但你要带着某种概念、某种计划回来。
罗布：比如前面提到的药企那家：他出现，对一位药企高管抛了一记 Hail Mary。高管说：「天啊，谢谢你问。我们现在的市场调研是这这这，我们在试，太差了，太慢了。」
罗布：创始人说：「好，我这儿连幻灯片都没有，我是第一次听到这些。」然后说：「听起来你在找更快的市场调研，长得像你现在拿到的报告，只是在这些方面更好，大致对吗？」高管说是，就是这样。
罗布：于是他说：「好，我们这样：我过几天带一个我想象中它长什么样的草图回来，我们再讨论它是不是真的符合你要的，然后决定要不要往下走。」
罗布：这个案子里，没有幻灯片，什么都没有。他回去用 vibe coding 做了一个粗糙的版式，拿到反馈，然后问：「基于这个，你还需要知道什么，才能决定它是不是你想引进组织的东西？」对方说：「多少钱？」然后就有一套关于价格的话术，基本上就是这样。
莱尼：跟我说说这套价格话术。
罗布：有趣的是，「拉」的框架能帮你定价格的边界：把这件事办成值多少，或者替代方案的成本是多少。也就是那两个 L：把这件市场调研做快值多少，或者你现在付给市场调研顾问多少钱。
罗布：两者都能告诉你：市场调研的价值是 X，顾问的成本是一年 5 万美元。这就给了我一个粗略的边界：如果我们收一年 5 万，跟你现在的调研顾问同价呢？它给了价格一个框，而这个框对你的潜在客户来说是直觉的。
莱尼：太棒了。你写成交这一步时，基本分两部分：一个是「是不是合适」，另一个是一堆项目管理工作把单子关掉。我们在「合适」上花了很多时间，项目管理这块有什么重要的？
罗布：这你做过很好的节目，跟 Jen 聊销售流程的那两期。在更大的单子里，是企业单：冠军有拉，他决定「对，我要这个」。然后你要做大概 17 场 demo，要在四个委员会面前下跪，所有这些事都得做。
罗布：小单子不用。可能只是 CEO 说：「行，下一步你把 Stripe 链接发我，我们约一次上手电话。」
罗布：所以项目管理这一步看情况。我对大组织的典型建议是：跟买家、跟冠军聊一次：「好，这是你清单上的项目，它什么时候必须出结果？」他会说：「那肯定是明年一季度。」好，那是一个强制函数。你从那儿倒推：要在一季度上线，从现在到那时需要哪些步骤，才能部署完并出结果。那会成为销售流程里每一步的强制函数。
莱尼：所以基本是问「什么时候必须看到成功，你们才会全面铺开」，然后倒推。
莱尼：这时候很多人会搞一个设计伙伴安排：「好，我们跟你一起做，边做边看，不收你钱。」按你前面说的，你不喜欢设计伙伴。我猜你的建议是：直接卖，别免费给，别搞什么伙伴关系。
罗布：对。为什么？为什么要朝自己脚上开枪？
罗布：不这么做的理由是：你会发现它带不出真正能卖、真正有用的东西。搞这种设计伙伴关系……
罗布：如果他们说……它基本上把一件事从「我现在需要解决这个」，变成了「好，现在我在帮你造你的产品」。我们这是在干什么？
罗布：所以它对真的有拉的人是负向信号，对没有拉的人是正向信号。
莱尼：太好了，完全说得通。如果有拉，就顺着它走。
罗布：对。而且你可以卖一个还没成型的东西：早期你可以卖更像服务的东西。我见过不少初创这么干：卖「我们会有一个 AI 产品经理，能做 XYZ」。现在是我们在交付，后面东西在跑。
罗布：这样你框住它，对方不会期待一个下周就绪的企业级平台，他期待的是更像服务的东西。你一边验证那里有真的拉，一边搞清真正要造的是什么，交付时手动和自动混着来。
莱尼：这很有意思。节目里经常出现这个想法：从服务起步是个好起点。历史上这是个糟糕的主意，因为大家怕你永远自动化不了，最后成了一家利润率很差的咨询公司。你见过它行得通：先由人来做，然后慢慢把产品建起来、把毛利拉上去。
罗布：对，它确实有坏处：你确实可能卡在服务生意里。但所有事都有坏处。
莱尼：而且想法是，AI 会越来越多地接手这些事；同时你通过人做这件事，会学到越来越多问题与机会在哪。
莱尼：回到价格。传统上创始人怕报大数、怕报高价，因为知道东西会变、会边做边学。对第一次报价，你有什么建议？
罗布：早期我更在意的是「愿不愿意成交」，而不是「愿不愿意付这个价」。所以最开始几个客户，我不太在意定价。
罗布：不过，我刚合作的一家公司，第一单就是企业单，他们有一个很大的 demo day，所以他们问：「我们怎么从这单里拿到尽可能多的收入，好让 demo day 好看？」这完全正当。
罗布：那种情况下，你要报一个不会让你挨耳光的数。我建议的具体做法是：几乎像用一个案例去问「你对这个案例的反应是什么」。
罗布：你说：「我们跟别人聊的时候，大家定价方式都不一样。有的是一小项目 8 万美元，也有的到过 100 万，这里是几个杠杆，很多人落在中间。你说说你怎么想？」
罗布：你不是坐在这边对他报价，你们俩是一起看着一个半真实的例子——你从别人那儿听来的做法——让他对着它吐。让他对着它吐。
莱尼：我喜欢这个。我知道「案例」这个概念其实是整套框架的重要部分，我一会儿回来问。
莱尼：不过好，我们先说下一步。假设你开了一批销售电话，这批之后会发生什么？
罗布：这里路径会分岔。理想情况是你说对了：这些人有拉。很好，你现在有客户了，该交付、开始重复这件事，开始想怎么自动化、怎么把它系统化。你在对的路上。
罗布：很多时候你得到的是一组很怪的回应：你发现你以为「不买才奇怪」的人，其实是「买了才奇怪」。他们买才奇怪，他们的行为里没有拉。那种情况下，我倾向于：分析。
罗布：回去把那些电话复盘一遍：「这里到底有没有拉？一个都没有？我们学到了什么？」然后你造一个新的假设，再跑一遍。
莱尼：明白了。我猜多数时候是没有的。这是你的经验吗？这一步成功率的大致饼图是什么样？
罗布：我见过大概一两次，从一开始它就在。
罗布：那像做梦一样：你第一次就做对了，你觉得自己是英雄。但很多时候是：我们错得离谱，完全不知道。于是你抛几次 Hail Mary，那把你带到对的路上；或者你做一些很疯的事——我有个朋友直接去一个大会订了 20 场会，然后说「我不知道该做什么，你告诉我该造什么」。
罗布：我把它叫 goblin mode：你全力以赴，做一些不健康的事，去看「现在谁会向我买点什么」，然后从里面长出你的假设。
莱尼：多讲讲 goblin mode，这个太妙了。
罗布：你知道狗发疯乱跑那种状态吧？那就是我脑子里创始人 goblin mode 的样子。
莱尼：那这是好事还是坏事？
罗布：它是「打碎玻璃」那种东西，紧急时才用。我觉得有些创始人一直这么运转：好，明天欧洲有个会，那些潜在客户都在，我没法让他们跟我谈，那看来我现在就得上飞机去。
罗布：就是做一些有点疯的事，目标就是现在站到客户面前。有些人可以一直这么干，像我这种就不行，我偶尔能拿出来用一次。
莱尼：偶尔放那个 goblin 出来。所以有时候发疯、去跟所有人聊、去找那些挣来的秘密，是能成的。
罗布：对。有个例子有点疯：一个朋友在做一家叫 Tiro 的公司，做牙科卫生师的排班。他的 goblin mode 版本是让他父母挨家挨户跑不同的牙科诊所，只为让人跟他聊聊、成为客户。那管用了。就是这种怪事能成。
莱尼：太棒了。所以你说打几通电话，比如五通，然后评估，这是大致的方法？
莱尼：那假设按你说的，多数时候会发现「这里没有拉」，怎么办？回到起点，去跟另一类小生意待在一起，还是？
罗布：路径不同。理想的话，你已经问过那句 Hail Mary，并且从中得到了一些值得深挖的东西。
莱尼：那句 Hail Mary 就是「你现在有没有什么事，是愿意让我来做的」？
罗布：对，就是这样。于是你产生了新信息，可以用它去再打五通。
罗布：如果没有，那就回去，去拿一手知识，再试一次。
莱尼：太好了。所以这个过程很直白：有一个拉假设，把这个模板填出来，用一条让人惊讶、让人注意到你、觉得你有趣的消息去冷启动外呼，打大约五通电话，感觉一下有没有拉。
莱尼：如果没有拉，抛一些 Hail Mary 问题，也许进入 goblin mode 找东西，再想一个拉假设，再打五通，重复到你发现「哇，我们有这个拉」。对，然后你就有一门生意了。
罗布：就是这样，可以跑起来了。
莱尼：假设你真找到了东西，有人在拉，人们说「我现在就要」。接下来是什么？有个建上手流程、再让他们开心的过程。那个过程是什么样，你有什么建议？
罗布：我发现我以前没有好的办法去想「人买了之后会发生什么」，我像那只抓到车的狗，把软件从围栏那边扔过去，祝你好运。
罗布：后来我吃了苦头学到：留存极其重要，而且它并不显然。我理解售后交付的方式是：每个买的人默认都会流失，直到走到 X，到了 X 他流失才奇怪。所有交付、所有事，都是在搞清 X 是什么，以及怎么设计一条高铁，让每个客户都到那儿。
罗布：X 是什么？你可能会想「哦，他在用产品」或者「他 NPS 很高」。几乎从来不是那些。
罗布：马克·罗伯格讲过一个留存的领先指标。对 Slack 来说，那个指标是你在最开始一段时间里发出了一万条消息（或者说一千条）。如果到了那个点，你流失才奇怪。那是留存的领先指标。
罗布：对我自己的公司，我们给餐厅做留存软件。如果他们在购买后的头两周收到一次「有个客人要走了，你能挽回」的通知，他们会疯掉，会告诉所有朋友，他们流失才奇怪。所以我们就照着这个设计上手流程。
罗布：所以我建议：一旦有几个人说 yes，别把产品扔过去、发个登录链接然后祈祷。也亲自去交付，你会学到很多。并且一直问那个问题：「你现在会流失吗？现在呢？为什么？」试着找到那个瞬间：对方说「好，我离不开了」。
莱尼：我很喜欢你的脑子怎么运转：这些公式、这些模板，一切都是「这个」，当然现实没那么干净，但我觉得对人很有帮助，能把这些泛泛的想法用非常结构化的方式去想。
莱尼：就说留存这块：有什么信号说明「好，所有人都在流失，他们以为进来了，但其实不管用」？这个阶段什么信号说明可能不行、或者其实行？
罗布：如果所有人都在流失，你不搞清楚为什么是不可接受的。
罗布：我实际看到的是：很多横向产品会有大量用户掉队。我认识一家做横向 AI 工作流产品的公司——欢迎加入俱乐部。但他们通过做横向产品发现：只有一两类客户一直在用，其他都在流失。
罗布：所以如果一堆人在流失，90% 以上的客户在流失，首先，我很遗憾，这真的很难受，你每天早上四点醒来都在冒汗。但在这件事里，你通常能搞清原因。
罗布：是你做的事有问题，还是他们本身的问题？这能告诉你：谁其实有拉，是我们可以卖、可以交付、可以留住的客户。那家横向工作流产品发现，货代在用它的某一个具体工作流。于是他们把整家公司转过去，聚焦那一个，从低价、高流失的横向产品，变成给货代的高价产品。
莱尼：没有哪个时刻是「好，我们想明白了，我们会大获成功」。创业路上每一刻都是不确定的，但这套过程好的一点是：每走一步都更确定一点，至少这里有东西。然后还有那个永远的疑问：它能变多大。我记得跟 Databricks 的创始人聊过，现在它是一家大得离谱的公司，他说即使到 1 亿美元 ARR，他们也还不确定这是不是一件能持续的事。这很常见，那是另一个话题。
罗布：那种话听着挺好的。因为每个人都在问「这怎么会变成一个大东西」，然后你说「我不知道，我们会想明白」。
莱尼：对，就是一步一步。在这段对话里，我脑子里最后一步是你这个「用户案例工厂」的想法：它把你从「事情开始有效」带到「好，现在我们可以造一个可重复的系统来增长」。谈谈它是什么样、它在讲什么。
罗布：这件事我每次讲，所有人眼睛都会发直，所以我一直没找到一个好讲法。
罗布：先预警一下：我觉得这是整件事里最重要的。就是：你怎么想你的公司？你对公司的概念模型是什么？你需要一种想公司的方式，才知道怎么尽可能快地增长它。
罗布：最后发生的是：你找到一个有拉的人，给他一个产品、服务或别的什么，他从你手里抢走。也就是说，他在做 X，他现有的选项因为 Y 不够好，你提供 Z 帮他解开。
罗布：这听起来很像一个你会在网站上放的客户案例。这有用是因为：我作为创始人的工作，不是去生产一百个各不相同的案例，那不可扩展、不可重复。我要建的是一个案例：客户在买之前说「太好了」，买之后也一样，然后把它重复一百万次。
罗布：这个模型帮我从「创业是一堆不同的东西、我得懂所有这些不同的东西」，变成：不，一家初创就是一件把同一个案例重复无数次的事，我做的一切都是为了建一座能重复那个案例的工厂。
罗布：如果做对了，就有一个案例，客户说「太好了」，然后他们自己穿过工厂的每一步。步骤是：管道那一步，怎么让人来跟我们聊；销售那一步，怎么把潜在客户变成客户；交付那一步，怎么让已经是客户的人「不流失才奇怪」。
罗布：所以我们做的一切都能放进这座案例工厂。如果你在脑子里看见它，它会极大简化一家公司怎么运作。然后你可以用制造业的约束理论——我们这儿要变得很极客一下——去看你的案例工厂，说：「好，我们增长的瓶颈在哪？」
罗布：是管道不够？好，那如果那是瓶颈，现在它就成了唯一重要的事，解决它，再看下一个。下一个是我们的成交率比该有的低。好，那是瓶颈，我们全押上去。所以案例工厂模型给了你一种想公司的方式，让你知道任何一个时刻该聚焦哪里。
莱尼：这个想法很有意思：不是「我们想办法关更多客户、更多单」，而是在建案例。你几乎是从「这家公司将来会写成什么样的案例」倒推。比如我们在跟 SpaceX 聊，我们希望它跟我们聊的所有公司看起来是一致的。
莱尼：人们把这个叫「可重复的销售动作」，但我喜欢把它想成几乎是从新闻稿倒推，只不过是为了销售：我们要写关于 SpaceX 的那个案例是什么？好，我们是这样找到他们的，这样卖给他们的，这样交付的。
罗布：然后就是去创造一致的、可重复的案例，你之后可以拿出来分享。
罗布：对，完全对。然后销售就变成了：「这是我们交付的案例，这跟你相关吗？」它变成你可以拿给人看的工具：对方说「对，这正是我要的」。你也可以说：「你不像我们的案例客户，那大概会很费劲，可能不合适。」你可以用它做资格判断，也可以用它让人理解你在做什么。
莱尼：这挺有意思。现在有一整套「建软件工厂」的潮流，让产品自己造自己。而这是另一个版本的工厂，而且是更宽的那个版本：销售、用户、案例工厂。
罗布：对。我们这儿不造软件，我们造案例。
莱尼：所以这就是你的建议？就这么想：「我们这儿造案例」？有意思的是，你并不需要真的写出一份案例，它只是一个心智模型，去想你要建的销售、go-to-market 工作是什么。
罗布：完全对。好消息是，如果你有「拉」的框架，你只要描述「我们这样帮了他们、他们达成了什么」，你就有一个案例了。
莱尼：太好了。这是流程的结尾，还有几件从社群里来、或者你顺口提到的，我想碰一下。
莱尼：一个是「hell yes 客户」这个词。多说说。你提到找人来买、来用的时候，希望他们是 hell yes。
罗布：基本上就是那种人：买之前把产品从你手里扯走，买之后用得像个上瘾的人。他可能真会说「hell yes」。但重要的是：他不买才奇怪，他流失才奇怪。而这个过程中主要是他在拉，不是你在推。那就是你的完美客户。你的工作只是去找更多基本是他的复制品的人。
莱尼：好。还有一点我想强调：你建议不要试点、不要概念验证、不要设计伙伴。就直接去卖，铺开，它会很棒。
罗布：对。有时候你会那么做，对方会说：「好，但我们这里的采购方式是需要先做试点。」
罗布：那行，但不要主动提。
莱尼：好。还有一个从社群来的大问题：从外面看，这像是只给初创和创始人的，但其实也适用于——我们开头提过，但我想再强调——在做新功能、新业务线的大公司。如果你在一家成熟公司做新产品，这条路上有什么你会想得不一样的地方？
罗布：我在帮几家公司做第二条产品，他们做的正是……创始人说：「好，我们再来一次，把这套再跑一遍。」他们拿这套方法对现有客户，因为要追加销售，而且在做出来之前就先卖新功能。
罗布：另一个例子，我不能说是哪家：一家公司的新产品负责人跟我说：「我们所有做成的点子都来自销售电话，客户说『行，你能做 X，那能不能也帮我们做这个』。」从客户在销售电话里要求「能不能做这个项目」里长出来的产品全都成了，白板上画出来的全没成。
罗布：所以想法是：你有一个产品，你在听，你在找这些小金块——这可能是个东西。然后你走完整个「拉假设」的流程：立起假设、跟五个现有客户聊、找那个拉、看他们会不会真的买，再走同一套过程。
罗布：这里有个可能我们还没强调够的重要细节：做这件事的人应该是创始人，尤其在初创里。但有意思的是你说，即使在成熟公司，如果是新产品，理想情况下也是创始人在做这件事。
罗布：理想情况下是，虽然不总是。有些人在做零到一的事，但我建议，如果你在那个处境里、又不是创始人……
罗布：就真的聚焦在「把东西卖出去」上，通过卖来学。因为在零到一里迷路的方式有很多。
莱尼：太棒了。还有，如果事情不奏效，就有 goblin mode 这个想法：行，试一堆东西，跟尽可能多的人聊，上飞机，开 20 场会，就去找东西。
罗布：对。Hail Mary、goblin mode，这些都是你的「打碎玻璃」。时间真的很宝贵，卡住是很糟的。如果你在零到一的痛苦洞穴里，那是你人生最糟的时候，你不想延长它。所以就上飞机、去办公室、亲自去，不惜一切找到东西。
莱尼：罗布，我们做到了，全都走完了，太好了。在进入非常激动人心的闪电轮之前，还有什么你觉得重要、想再强调的？
罗布：希望传达出来的是这件事有多简单：把框架拿出来，给人看，看他拉不拉。把它搞复杂的方式有很多，我们也有很多种方式在脑子里提前把每个变量都想清楚。我发现就是：框架、去卖、看他会不会买，在这个过程中少想一点，它会把你带到那儿。
莱尼：太棒了，听起来非常简单。我觉得也要知道：真的找到一个行得通的点子其实很难。这一切是为了帮你省掉大量的痛、苦和瞎造，也避免那种「以为这里有东西」的错觉，把大把人生浪费在做一件不会成的事上。
罗布：把它想成海滩上的金属探测器。这只是给你一个金属探测器，你现在找的这片沙子里可能没有金属，但至少我没给你一把勺子。
莱尼：至少不是给你一把勺子，意思是……
罗布：在海滩上找金属。
莱尼：哦，我懂了。你有一个金属探测器，而不是拿一把勺子在沙子里翻。我喜欢这个比喻。然后有时候你可能挖到东西，发现它一文不值。
罗布：对。
莱尼：好，这个比喻太好了。那么罗布，我们来到非常激动人心的闪电轮。我有五个问题，准备好了吗？
罗布：来吧。
莱尼：第一个：你最常推荐给别人的两三本书是什么？
罗布：天。我最喜欢的是克里斯托弗·亚历山大的四卷《The Nature of Order》。它是关于建筑的书，一套关于建筑的书。史上最好的东西。
莱尼：我从没听过这个推荐。
罗布：那是我最喜欢的。最近最喜欢的电影或剧？
罗布：我有两部我们反复看的电影：一部是最新那版《傲慢与偏见》，另一部是《马达加斯加的企鹅》电影。不知道为什么我们在光谱两端各站一个。
莱尼：最近发现、在用或者很喜欢的 AI 产品？
罗布：我最近在用 Muse，如果它对我管用，它对任何人都管用。
莱尼：对，现在很火。太棒了。你常常回到的一条人生格言是什么，工作上或生活上？
罗布：人生是你自己造的。
莱尼：太对了。最后一个问题，我好奇你怎么看：有个「焦油坑点子」的说法。我请过 Dalton Caldwell，他在 YC 当合伙人，他有个词叫 tarpit ideas——人们反复冒出来、但很糟、行不通的点子，人们一直有，一直试，最后只能说「这不行」。你有没有那种别人一直来找你、你想说「别做那个，成不了」的焦油坑点子？
罗布：有意思。这个类别是：去一个有明确赢家的空间，而你自己没有任何「我要不一样」的理论。我一直看到这种事：Lemlist 刚做了一个销售自动化工具，没融资，长得很快，那我也做一个一模一样、或者非常接近的。
罗布：然后……他们已经赢下那个位置，他们已经做过那件事了。所以除非你能说「但这类客户被卡住了，所以我们要为他们做点不一样的」，那些点子几乎都不成。你会觉得自己疯了，因为你想：他们做成了，我到底做错了什么？
莱尼：我猜每个人的回答都是「但我的更好」。而我们知道，只「好一点」是不行的。所以你说的基本上是「这解开了一个结」。
罗布：对。
莱尼：而且比所有替代方案都好，他们就会去用那个东西。但这就进入另一个话题：如果是好两倍呢？我猜你的答案是：那大概还是不够。
罗布：有很多种情况。你可以给我一台好一百倍的打印机放家里，我也不买，因为我不卡。
莱尼：这个例子太好了。天啊，罗布，我们做完了。
罗布：我们做完了，天。
莱尼：我们做完了。好，听众怎么才能帮到你？这是我们最后一个问题。
罗布：天。如果你喜欢这套框架，用它，告诉别人。
罗布：觉得有用就看看书。有任何想法、点子，联系我。这是一个还在发展中的理论框架模型，我还觉得自己只是在刮表面，这大概是我未来十年二十年要做的事。所以如果你有办法把它改得更好，联系我告诉我。
莱尼：太棒了。而你的通讯正是在做这件事：我不知道你多久发一次，但就是「好，这是另一个想它的角度，这是另一个褶皱」。
罗布：对。
莱尼：把它叫「创业物理学」，这主意太棒了。
罗布：谢谢。
莱尼：所以指大家去看通讯。罗布，非常感谢你来。
罗布：谢谢。
莱尼：大家再见。
片尾（莱尼）：非常感谢收听。如果你觉得有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用里订阅节目。也请考虑给我们评分或写一条评论，这能帮其他听众找到这个播客。你可以在 lennispodcast.com 找到所有往期节目、了解更多。下期见。
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- 6Spanx
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- 7Rob Snyder · Retention is the hard part
thephysicsofstartups.substack.com
- 8《The Power of Pull》
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- 9The PULL framework
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