Google Labs 内部有一张「几乎可能」清单，每天盯着它，等某件事突然跨过那条线。这期聊这张清单怎么用，也聊什么时候该停手。
这一期是什么
Lenny's Podcast 的一对一长访谈，62 分钟，2026 年 10 月 11 日发布 1。嘉宾乔什·伍德沃德是 Google 副总裁，同时管着 Google Labs、Gemini 应用和 AI Studio——一头是两三个人的实验，一头是十亿人用的产品 23。
节目页给了十九段时间点，从 0:00 的开场一直到 56:26 的团队仪式。全片没有产品发布，讲的全是流程：想法从哪来、怎么判断真假、什么时候停、怎么让这套东西在大公司里活下来。
逐段要点整理
一、开场：伦尼带来的前提（00:00）
伦尼先摆出自己的判断：每家公司都被迫像实验室团队一样运转，因为底层技术在动，你能做的事就跟着动，而且动得比排期快。所以「在对手之前搞清楚现在什么是可能的」变成了通用技能，不再是研究部门的专利。
伍德沃德同意大方向，只补了一句：每家创业公司本来就是一个实验室，难的是把同样的方法、能量和兴奋感搬进更大的团队，并且培育出能在里面长起来的人。
二、为什么是现在：边界小组与那三四年（02:53）
他描述这支小组时用的全是可观察的特征：过去二十四小时里没听说过 X 上最火的东西，就说明今天没在干活；他们手里有八份每份两百美元的订阅，因为「现在能不能做」只能靠亲手试。
然后是他最不客气的一段：去看大公司办实验室的历史，多数实验室没什么效果，三到四年就熄火；或者它能撑住，但公司始终没法把实验室做出来的东西商业化。于是有人看见了未来，自己出去另开一家公司。他的结论是，这类组织需要自己的独立性，不能塞进现有业务单元下面。
三、好想法从哪来（05:43）
他几乎没见过好想法从设计冲刺里长出来。它们出现在走廊里、周末、休假期间——有人自己搭了个东西，跑回来放一段视频说「你看这个」。他的原话是：好想法不能用微波炉加热。
紧接着的一个转折值得记住：关键有时不在想法本身，而在人。NotebookLM、Flow、AI Studio、Google Beam，在他眼里都是被三五个痴迷的人开起来的，他们拦不住自己。管理者的活是造出能让这种事发生的空间，然后保持警觉去接住它。
四、「几乎可能」框架（07:43）
实验室维护着一张清单，全是「还没成、但快了」的事。哪个模型把延迟压到某条线、把语种和模态补齐，清单上就有一项跨过去；他把那一刻形容成相变。
清单之上还有一份文件，写着 82 条预测，每条都以「我们相信未来是」或「我们预测」开头。他的说法是：你几乎必须对未来有观点，同时知道十有八九会错。现在盯得最紧的领域之一是沉浸式娱乐，因为他们会顺着「延迟、语种、模态到哪一步」去推。
五、产品市场契合：眼睛，以及三到五次转向（11:52）
他把这件事形容成「远比科学更像艺术」。早期没有数据可看，常常就是几个人有信念。
可用的替代指标只有一个：把原型拿到人面前，看眼睛。不是 DAU，不是 DAU 除以 MAU，不是第七日留存，是对方眼睛有没有亮、身体有没有往前倾。他把 Nano Banana 在 Gemini 上爆火、NotebookLM 播客出圈都归到这类瞬间——团队往上扑、死死抓住不放。
六、爱上问题，而不是方案（16:09）
他的经验值很具体：从一个想法到真正成立，通常要转三到五次向。先爱上某个具体解法的人，第一次转向等于失恋；先爱上问题的人还能再来一次。
对应的是他反复回到的那句话：问题活得比方案久。
七、什么时候停手（17:57）
很多团队在等领导拍板，他看到的是相反的方向——热情先耗尽、能试的都试过了，组里的人心里早有答案。领导的活是让那句「我觉得这个不行」说得出口。
他举了录制前一天的事：Gemini 有个准备上线的功能，早期数据回来，人也被拉去看了一遍眼睛，没有亮。负责的产品经理说「我觉得不该发」，他回了一封全体邮件说谢谢。那个功能当天没有上线。
八、一个人管着最小的实验和最大的应用（19:35）
他说两端的共同点是「零到一的心跳」，以及一条优先级口头禅：用户第一，Google 第二，我们的产品第三。Labs 现在全部押在 AI 上，也做硬件方向的东西——Google Beam 就是一条：它由 Project Starline 更名而来，把二维视频还原成三维通话 6。
九、下一个消费突破在哪（22:21）
他认为「消费者已死」的说法完全反了。三个他愿意公开的方向：娱乐（信息流之后，技术能不能把人拉回现实里一起做事）、即时通讯（过去像已经解决了，现在又全是实验）、以及最稀缺的东西——在世的时间、钱、能一起创造的记忆。
十、那个辛辣问题：Google 自己的数据（24:32）
伦尼问得直接：别人的 AI 助手都在接 Gmail、日历、Docs，Google 自己反而没做出来。伍德沃德的回答分两层：一是今天已经有一部分在 Gemini 和 Gemini Spark 里，Spark 是面向 AI Ultra 与 Pro 订阅者的 24 小时个人代理 7；二是方向——忘掉模式与开关，只留一个输入框，也就是他们内部说的「个人智能」。
他没有解释为什么慢，只说「我们听得很清楚」，并提到把数据接给别家产品，公司内部其实有很多犹豫。
十一、什么被高估，什么被低估（27:18）
被高估：模型跑分。他的说法是，世界上绝大多数人不会在意一个 Elo 分数，甚至不知道怎么念。被低估：原则。他认为产品会替公司说话，也会把公司的原则写进去，而行业里关于「我们想造什么样的未来」的讨论太少。
十二、正在升值的技能（31:36）
三个词：反学习率（学完之后多快能放下，因为最好的做法每几个月换一次）、爆发耐力（借自费德勒传记，既能全力冲、又能冲很多年）、以及建立并放大信任的能力（执行成本下降之后，人会更多地和不同的人临时组队）。
十三、角色没有合并成一个 builder（35:45）
他不同意「以后只剩一个岗位」，用的是大学的主修与辅修：产品经理可以写代码，但那是辅修，主修仍是搞懂一群人要什么。他观察到产品经理更容易模拟其他职能，但也强调最好的人可以来自任何职能——战略、运营、BD、市场都在 Labs 里当过 builder。
十四、爆发耐力的节奏（38:59）
实验室按赛季运作：某个大模型要来之前，五个产品进入爆发期；Google I/O 之后的六月，团队散开去乱试。他的经验是「命名它、宣布它」——把「你们现在全开」说出来，也把「现在不是那个模式」说清楚。反过来也危险：事情太少、油门太浅，人会无聊到去找工作。
十五、规划：滚动六个月，一百天一个里程碑（41:31）
整体按六个月排，因为预训练模型一年出几次，团队的「几乎可能」窗口跟着它走。落到产品上是一百天：能不能在一百天里把它往前挪一段实质距离。他最好的几个小组，从想法到第一个像样的里程碑，都在五十到一百天之间。还有一句：别浪费一个事件、一个日期。
十六、0→1、1→10、10→100（43:37）
项目长大之后会挤掉新项目，所以他们把实验室分成三段，各自优化不同的东西：零到一看眼睛；一到十看转化；十到一百看漏斗、获客成本和规模。他的判断是，同一批人很难同时擅长两段。
十七、怎么建一个内部 lab（47:37）
三条。第一，给它一块自己的地方，不能塞进业务单元下面，有的公司要直接向 CEO 汇报。第二，一套人，加上「用户第一、公司第二、实验室第三」的排序，并且说清楚你玩的是哪种游戏——把东西毕业进现有产品，还是发明新的品类。第三，让实验室不只做产品，也用来挑战公司怎么运转；他的说法是，好的实验室会制造「好的麻烦」。
人怎么挑：停不下来要构建、智力上好奇、痴迷于解决别人的问题而不是自己的荣耀，一共十七八个人。组织上最常见的错误是招得太快——他讲了自己项目招到三十个工程师、零产品市场契合的那次。
十八、五年后是一万个产品还是五个（54:00）
前同事留给他的问题。他的答案一直在变：现在更偏向「我们可能根本不会再用产品这个说法」——模型按人现做体验，背后是一个小组维护那个会做事的代理。他也不认为超级应用是唯一解：它在一些地方成立得极好，但对很多人来说只是复杂。
十九、仪式与收尾（56:26）
「TPU 收割者」拿一把 Etsy 上买的迷你耙子，奖励把算力抠出来的人；「金创可贴」给修小毛病的人；「LLM 低语者」拿一副巨大的耳朵和一把好键盘。还有一个没有议程的会：四五个领导坐在那儿，轮流告诉一个人为什么感谢他。
他最后留给听众的，是一个还没解的问题：怎么用 AI 把「拿到反馈」这件事做得像最好的产品经理那样——不只是分析，而是像某些人身边天然会流出的洞察。
口径与核对
- 在 Google 多少年：节目开场说 16 年，官方简介写「超过 17 年」。卡片与本文按「十几年」处理，两处口径都保留。
- Gemini 多大规模：2026 年 8 月 11 日 Google 官方博客宣布突破 10 亿月活；2026 年二季度财报口径是 9.5 亿。两个数是不同日期、不同来源，不矛盾 45。
- NotebookLM 改名：节目里直接说 NotebookLM 现在是 Gemini Notebook；Google 官方博客同月确认，产品独立存在、加上更深的 Google 集成和一个安全的云端计算机 8。
- Project Genie：Google Labs 的实验原型，由 Genie 3 驱动，用于生成可探索的互动世界，现阶段面向美国 18 岁以上的 Google AI Ultra 订阅者 9。
- Google Beam：由 Project Starline 更名，用光场显示和摄像头把二维视频还原成三维通话；HP 的第一套商用硬件 2025 年 6 月公布，定价 24,999 美元 610。
- 只有节目里说过的：内部 82 条预测、Labs 团队 17–18 人、新项目 2–3 人起步、50 到 100 天的里程碑、实验室平均三四年失效、三十个工程师零 PMF 的那次教训、Gemini 那个被叫停的功能。这些没有公开文件可核，文中按「他说」处理。
逐句全文翻译
开场：前提与来宾（00:00–02:53）
片头·伦尼：我的论点是，每家公司都得开始像实验室团队那样思考和运转。
片头·乔什：每家公司当然都需要一批人、一个团队。他们的工作就是待在边界上。他们是那种手里有八份、每份两百美元月费订阅的人。
片头·伦尼：每个人现在都必须很擅长拿最新模型试一堆东西，在竞争对手之前、在创业公司把你的午饭吃掉之前，搞清楚现在什么是可能的。
片头·乔什：你得试着造出一块空间，让奇怪的东西能长出来。去看大公司办实验室的历史，实验室通常没什么效果，三四年就熄火了。你不能把它塞进某个现有业务单元下面，它得有自己的独立性。
片头·伦尼：你见过的被扔到墙上、被试过、被做成原型的主意，可能比任何人都多。最好的那些主意，来源有什么规律吗？
片头·乔什：它们很少来自设计冲刺。它们不来自常规的地方。好想法不能用微波炉加热。
片头·伦尼：你发现哪些技能正在升值？
片头·乔什：我现在很看重一件事：一个人的反学习率有多高——他能多快学会一样东西，然后再把它放下。
片头·伦尼：关于产品市场契合长什么样，有什么会让人意外的地方？
片头·乔什：当你把早期原型拿给人看时，你看的是他们的眼睛。那就是指标。
片头·伦尼：哪些迹象说明该放弃一个想法了？
片头·乔什：团队通常比领导更早知道。
伦尼：今天我的嘉宾是乔什·伍德沃德。乔什是 Google Labs、Gemini 应用和 AI Studio 的负责人。他在 Google 待了十六年，工作是试验并把新的 AI 产品规模化。我做这场对话的前提、也是我认为它很有价值的原因是：每家公司都被迫像实验室团队一样思考和运转，因为现在什么是可能的，变化太快了。你必须非常擅长玩最新的技术、跑大量实验，在你的竞争对手或创业公司之前发现新机会。乔什运营着全世界持续时间最长、规模最大的实验室团队，他分享了很多非常具体的经验：最好的想法从哪来、怎么知道该放弃一个想法、有产品市场契合的时候是什么样子、今天哪些技能变得更值钱、为什么角色其实并没有合并成一个 builder，还有很多，包括一些辛辣的东西。非常感谢史蒂文·约翰逊、苏菲·米勒、杰夫·黄和洛根·基尔帕特里克为这场对话提供话题和问题。在开始之前，我注意到很多人没有把节目听完——这完全没问题，但你会错过最好的部分。所以，为了帮你，我开了一个新的 YouTube 频道「Lenny's Most Replayed Moments」，内容就是这些：来自我们长篇节目的、被回看和分享最多的片段。去 lennyspodcast.com/mostreplayedmoments 看看并订阅，描述里也有链接。下面就请出乔什·伍德沃德。乔什，非常感谢你来，欢迎来到播客。
乔什：谢谢。很高兴来。
伦尼：你能来更好。我想先把这场对话的前提摆出来，想听听你是否同意这个——
乔什：好，好。听起来不错。
伦尼：世界观。我的论点是，每家公司都需要开始像实验室团队那样思考和运转，因为我们所有人赖以构建的底层技术变得太快，这意味着我们能做的事也变得太快。这意味着现在每个人都要非常擅长拿最新模型试一堆东西，基本上就是：在竞争对手之前搞清楚现在什么是可能的，在创业公司把你的午饭吃掉之前。所以感觉会越来越重要的技能，正是你们很擅长的这些：找到好想法、想出怎么跑大量实验、判断该在什么上面加注、搭出能这样运转的团队，同时不让公司其他人被这些闪光的东西分散注意力、让他们能专注。大体上，这符合你的感受吗？
乔什：我觉得你的前提完全正确。具体细节上，魔鬼藏在里面。某种意义上每家创业公司本来就是一个实验室，真正的问题是怎么把同样的方法论、想法、能量和兴奋感带进更大的团队，哪怕是中等规模的团队。但我绝对认为这是需要的，接下来的问题是：怎么搭出这个环境，怎么培育，既培育想法，也培育能在里面真正长起来的人。
伦尼：太好了。这正是我们要谈的。
乔什：对。
赞助口播与「想法从哪来」（02:53–07:43）
伦尼：这期节目由本季度的主赞助商 WorkOS 支持。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他赢家公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 驱动。如果你在为大型企业做产品，你体会过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志这些大公司要求的功能有多痛苦。WorkOS 把这些成交障碍变成开箱即用的 API，平台是专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始往上打市场的创业公司，最后都会用 WorkOS。因为它们是最好的。不管你是想拿下第一个企业客户的种子期公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是变成「企业就绪」、解除增长阻塞的最快路径。它本质上就是企业功能的 Stripe。去 workos.com 开始，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师在等你提问。WorkOS 让你用让人愉快的 API、完整的文档和顺滑的开发者体验，构建得更快。现在就上 workos.com，让你的应用今天就能服务企业。
伦尼：我想从「想出主意、找到好主意」开始。如果回头看 Labs 里出来的最好的想法，甚至整个 Google 里最好的想法，最好的想法通常从哪来，有哪些规律？
乔什：有意思的是，很多想法——我真希望书后面有标准答案，就一条那种。可能唯一的观察是，它们来自各种各样的地方。我一直有的一条体会是：你得一直在留意某个抓住你眼睛的东西。这个我一会儿再说。至少以我的经验，它们很少来自设计冲刺，或者那种你在日历上专门划出的「好，这段时间就是我们的下一次点子会」。它们通常出现在人在游泳的时候、在走廊里、也许在周末，经常是在休假期间——我们 Labs 很多团队会在休假时折腾、搭东西。他们就是控制不住自己，然后回来给你看一段视频，说「你看这个多厉害」。所以一条体会是：时刻保持警觉。第二条是：它们不来自常规的地方。好想法不能用微波炉加热。第三条也许是从前两条推出来的：有时候关键不在于想法本身，而在于哪些人是有意思的人，更重要的是他们手上那些有意思的小项目、小爱好，以及你能不能围绕这些造出化学反应。因为至少在过去四五年，我们在 Labs 看到的规律是：所有这些想法——Notebook、Flow、AI Studio、Google Beam，随便哪个——都是被很小一群人开起来的，他们只是对某件事痴迷、通常非常好奇，而且就是停不下来。所以你要想的是：怎么造出一块能让这种事发生的空间，然后保持警觉，去接住它，把它往前推。
伦尼：我听到有意思的是，它不像设计冲刺。我没听到「头脑风暴会议」是好点子来源的地方。
乔什：对。
伦尼：有没有例子？因为听众里有人在想：我们能从这个里拿走什么，帮我们找到好主意？假设他们是创始人，或者是在拿最新模型折腾的公司。你觉得最有帮助的条件是什么？
乔什：有。我们经常做的一件事，我觉得在任何这类情境里都适用：怎么把自己弄到前沿。这既包括亲手玩模型，也包括看现在有哪些类型的体验刚刚变得可能。我们团队有个说法，叫「几乎可能」。我们其实真的有一张清单。
乔什：我们在追踪那些东西，当其中一项跨过去的时候，那几乎像一次相变——从固态变气态、从液态变气态那种，你会说「哦，这个刚刚变得可能了」。两天前我看到一个，到现在都停不下来想它。
伦尼：你能说吗，还是——
乔什：呃，也许快了。
伦尼：所以如果你是待在前沿、在玩模型、在看在发生什么，手上又有这张清单，那么当你在 X 上或者别的什么地方看到某个东西，你就会说「好，这个现在变得可能了」。然后我们会想怎么把一支团队放到它周围，直接开干。如果你在创业的地界上，或者在向投资人讲想法，这就是我会用来思考的方式。当然，光有技术不够。你得把它匹配到一个有意思的用户问题上。最理想的是你能把这两样拼得足够好、好到人们愿意付钱，这就是我们很早就开始找的那种组合。
伦尼：所以这里有个很有意思的战术：列一张「几乎可能」的清单，然后盯着看，哦哇，这个现在可能了，我们现在就探索它。
乔什：对，就是这样。
「几乎可能」与 82 条预测（07:43–11:52）
伦尼：那张清单上有没有你能分享的东西——还没实现、但几乎要实现，你在等、在看？
乔什：也许我可以分享几个领域。我们在 Labs 里会走一个有点像思想实验的过程：某个东西的未来会长什么样？软件设计与开发的未来、创造力的未来、工作或知识的未来。我们现在盯得很紧的一个领域，是娱乐的未来会长什么样，以及围绕沉浸式娱乐的这一整套想法，非常有意思。原因很多，有技术层面的，也有用户行为层面的：娱乐去年、今年、明年，或者三年后长什么样。那底下我们也有一整张清单，我们会说：好，如果一个模型能到这个延迟、这个语种量、这个模态量，那从技术这一侧就能开始想象什么是有意思的了。同时我们也做很多关于行为和趋势走向的研究。其中一部分当然可以在湾区观察，但对我们很多团队，我一直在想的是怎么跑到湾区之外很远的地方去——去想还有哪些城市、哪些教室、哪些地方，可以去挖想法和这些行为变化。
伦尼：所以这里有个有意思的结论：你不是在等灵感上身，你在做大量前置工作——什么几乎在成了、我们认为未来往哪走、哪些领域会 ripe 到被颠覆。
乔什：对。那份文件里我写过，我们有 82 条预测，每一条都以「我们相信未来是」或者「我们预测」开头。做一条预测已经够危险了，何况 82 条。但我认为你几乎必须对未来有观点，同时知道十有八九——也许九点九——你会错。这正是我们真的想在团队里培养的东西之一：怎么去追未来。这是我们的价值观之一，而要追它，你几乎得把自己扔出去，试着在里面住一会儿。
伦尼：对你来说，一个想法值得追的迹象是什么？你在洗澡的时候冒出这个想法，什么信号说明「行，这至少值得下注试一次」？什么又常常是假信号——「不行，这个其实做不成」？
乔什：对我来说，尤其当你有这些清单、一直在想未来的时候：当你看到某个让你意外的东西，或者以某种方式让你非常感兴趣，而且你能对自己描述出来。两天前我看的那个东西，我从那个演示里出来就想：这太让人兴奋了。
乔什：这也许是我会用的一点信号：先把自己放到前沿，然后看什么让我感兴趣、让我兴奋，再和团队一起围着它滚。
伦尼：我觉得这个门槛现在太低了，因为一切都很魔幻；或者反过来，现在一切都让人觉得「行吧，这东西帮我报税，当然了，本来就应该这样」。
乔什：是，是。很明显，兴奋可能只是技术层面的东西，现在每隔一天、甚至每隔一小时就有炫目的演示。但我认为要想清楚：用户行为里有没有什么东西是普遍的，或者那一侧有没有某个位移。然后我们想变现的方式也是：你能不能触到一群人，他们简直离不开它——他们真的会付钱，因为它对他们太有价值了。然后再想怎么把这些拼起来。有时候它必须来自那几个领域之一，我会这么说。
伦尼：有没有一个好例子，或者一个产品的故事，是这样长出来的？
乔什：有。我第一个想起来、到现在还记得的，是第一次听到 NotebookLM 生成的那期播客。我清楚地记得我住在哪儿——就在这间屋子外面。大概是周二傍晚六点半左右。团队里两个人走过来，说「你得听听这个」。那是英国议会辩论的记录，不是以精彩著称的材料。但那两个 AI 主持人在用一种真的有意思的方式聊它。那一刻我们想：我们得拿这个做点什么。这是一例。还有第一次看到 Google Flow 出来的东西。在那之前我们有个项目叫 Whisk，你可以把多张图搅在一起，然后让它们动起来。那种控制力、那种创作通道，之前从来不可能，而且我让它变得那么可及。这两个算是例子。也有别的例子：我们很兴奋，然后做出一个就是不好的产品。这也是另一件事——这里面有相当一部分是数字游戏。
产品市场契合：眼睛与转向（11:52–17:57）
伦尼：我们来聊产品市场契合，以及什么是「成了」的迹象。我觉得你见过的被扔到墙上、被试过、被做成原型的主意比任何人都多。我不确定这是不是真的，但感觉是真的。对你来说，什么迹象说明这个要加注？关于产品市场契合长什么样，有什么会让人意外的？
乔什：我觉得最难的部分之一是：它远比科学更像艺术。我希望它是科学。我们知道怎么做科学实验、怎么用数据做决定、怎么设 OKR，这些流程都有帮助。但有时候在早期，伦尼，真的就是团队里几个人有信念。他们就说：我认为未来会是这样，我没法解释。这就是难的地方，那条建议听起来并不太有用。但我会说，这也是其中一部分。稍微有用一点的是：我们经常讲，怎么走出大楼，把原型拿给人看。当你把早期原型拿给人看的时候，我在做的是——你看的是人的眼睛。那就是指标。不是 DAU，不是 DAU 除以 MAU，不是第七日留存，都不是。就是「嘿，伦尼，你看到这个了吗？你觉得怎么样？」如果你的眼睛亮了、你身体往前倾，这些就是早期要找的信号。第三点也许是这个问题另一面：对事情兴奋的人，我们通常试着去想「我们爱上的是哪个问题」，而不是产品。因为我发现，在你拿到东西、或者你说「就这样，不行」之前，通常要转三、四、五次向。所以当人先爱上一个具体的产品方案，至少以我的经验，结局都不太好。这也是我们想得很多的。通常人们说 PMF，你有了就知道。我觉得这是真的。过去一年左右，Nano Banana 在 Gemini 上爆火的时候，NotebookLM 播客火起来的时候，Flow、Stitch 或者其他项目出现那些小高潮的时候，你 literally 就是在往上扑、死死抓住不放。它既让人精疲力尽，又特别好玩。但你几乎必须投很多次篮。而且在早期，它感觉更多是艺术和热情驱动，而不是科学，很不幸。
伦尼：这些其实非常具体。眼睛、眼睛亮起来。我听别人描述过这个：瞳孔放大。
乔什：对。你也知道的——你跟人说话时，他是不是享受、是不是投入，还是无聊到极点，而你在给他看一个很蠢的产品。所以真的是：你能不能戳到他生活里的某个痛点，让他说「我想要那个」。这就是这份工作好玩的地方：看你能戳中多少根这样的神经。
停手、Labs 与 Gemini（17:57–22:21）
伦尼：有了这个语境——成了的时候很清楚、眼睛会亮——那什么迹象说明该杀掉一个想法？
乔什：关于这一点，我跟团队也聊过很多：有时候团队在等领导做决定，好像决定只能从上面来。我发现的是相反的：团队通常比领导更早知道。迹象是——热情是不是开始耗尽了？你是不是把所有能想到的都试过了，它就是不 work？人其实知道一个项目行不行、一段关系行不行，这是大家看得见的。所以作为领导，我在 Labs 甚至 Gemini 的一些功能上试着做的是：怎么造出一个环境，让人敢问那些不舒服的问题、敢说「我觉得这个不行」。举个例子，就在昨天，我们有个在 Gemini 里很兴奋、准备上线的功能，早期数据回来了，人跑出去看了眼睛，就是没有。我特别为团队里那位产品经理骄傲，因为她说：我觉得这个不该发，它不好。我回了一封全体邮件说：这太好了，谢谢你这么做。所以就是：怎么造出一种文化，让团队既敢说出好的、也敢说出不好的。这样作为领导，我非常信任团队，因为每天在让这个东西跑起来的是他们。如果他们说「这个跑不动」，那就行，我们转向，做别的。
伦尼：我一定要问这个问题，本来想晚点问，但我太好奇了。你既管 Labs——零到一的实验，试全新的东西；又管 Gemini 应用——全世界最受欢迎的应用之一，大概有十亿用户。这个结构是怎么来的，为什么都放在你这里？
乔什：是，某种意义上它们确实是规模的两端。Gemini 超过十亿用户，是全球性的，而 Labs——我们有时候开玩笑说，Labs 早期的项目是零到一的东西，我们会为了一万个用户激动得不行，而大多数别的产品的仪表盘根本不会把这么低的数记进去。不过我觉得，尽管规模不同，有几样共同的东西。第一，被这些东西吸引的人的类型——即便是体量那么大的 Gemini，身上也全是零到一的心跳。所以一部分是：你在吸引什么样的 builder、什么样的人，而「做出来需要什么」这条线正在模糊。第二，我们都是 AI 的疯子，我们爱这东西，我们玩不够，我们一直在构建。第三，每个人都在的那条优先级顺序——团队的口头禅是：用户第一，Google 第二，我们的产品第三。Labs 第三，或者 Gemini 第三。我觉得这一点把我们连在一起：我们不做只为自己团队的事，我们非常是 Google 的一部分，但最终要问的是，在产品另一头的人，爱不爱它。所以这确实把它们串起来了，但在体量上，它们当然在光谱的两端。
伦尼：对外人来说挺费解的，但我懂。Labs 里现在所有东西都是 AI 驱动的吗？还有什么不是 AI 驱动的吗？
乔什：现在全是 AI 驱动的，毫无疑问。四五年前我们开始的时候，还探索过几个别的方向，后来我们做了决定：至少在可预见的未来，全押 AI。但我们不只做软件。Google Beam 是我们正在做的项目之一，它像一面神奇的镜子，能生成一个三维的版本——我们应该给你配一台。
伦尼：我收下。
乔什：你会觉得像是在跟对面的人、像一个全息影像那样说话。所以我们在探索 AI 的邻近领域，某种意义上你可以把它看成 AI 硬件。
伦尼：我一定收，谢谢。我把地址发你。
下一次消费突破与那个辛辣问题（22:21–27:18）
伦尼：消费者现在处在一个很好玩的位置。过去总有一种说法：消费者已死，你什么都做不了——Facebook 占了，Google 占了，你没法跟这些已经拿下消费者世界的巨头竞争。但 AI 感觉正在消费者这一侧打开很多机会。我好奇你的假设：下一个大的突破会出现在消费应用的哪儿？
乔什：我觉得消费现在是最好玩、竞争最激烈的领域之一，跟那种说法完全相反。我觉得有几个方向挺有意思。第一，有个大问题我们前面聊到过：娱乐往哪走？我们是要永远看各种不同的信息流，还是这项技术有办法把人拉得更近、让人在现实里、和别人一起做事？对这个走向有不同看法：更偏向机器人，还是更偏向人。所以那是个很有意思的空间。第二，我们眼前正在发生的是：整个即时通讯聊天的空间，过去感觉是「这个大概已经解决了」，现在里面正在做好多不同的实验，Google 内外都有。所以那整块也不再像以前那样是固定的了。第三，我还是会回到问题本身：世界上人们面临的几个大问题是什么？什么东西极度稀缺？在世的时间。人们有多少钱、怎么省钱。人们能一起在现实里创造的记忆或体验，这一类。所以我觉得，也许会有新的消费产品去做这些事，至于它是聊天机器人、个人代理，还是别的形态，很多地方还没被发明出来。
伦尼：好，那我要问一个辛辣的问题。我特别好奇你怎么看。现在每个新出的 AI 助手应用，基本上都会去接 Gmail、Google 日历、Google Docs——所有那些 Google 的数据，所有那些 juicy 的东西，然后拿它做出各种神奇的事。可在 Google 内部，我什么都做不了。在这儿想做出点什么都不容易。第一，你可能在做 AI 助手，但据我所见，那儿还什么都没有。而且总体感觉是，别人都在拿这些 juicy 的数据做神奇的事，Google 没有。是什么拦住了你们？是隐私顾虑？是官僚？是不是快来了？你能说什么？
乔什：是，是，是。今天已经有一部分在外面了。如果你在 Gemini 和 Gemini Spark 里，你其实可以把这些都连起来，而且相当强。我们在迭代的点是：过去这个世界里，即便看别的竞争者，也几乎是要进入不同的「模式」。而过去几周得到的教训是：忘掉模式和开关，就一个输入框。告诉它你要什么，它就替你做。这不仅是我们要去的方向，也是别人要去的方向。我觉得这是整个行业在发生的一次 UX 简化。关于数据那一块，有意思的是，人们来 ping 我或者别人的一件主要的事就是：「天哪 Google，我所有东西都在你这儿，你就让这东西跑起来吧。」而实际上，要把它跟很多其他家、跟竞品的产品连起来，是有很多犹豫的。所以，盯着这个领域。我们听得很清楚。如果你上网去看，在「个人智能」这个说法下面，就是我们对这件事的理解：你想要一个个人化、主动、强大的 Gemini，它为你工作。这是过去一年左右我们一直在往那儿走的方向。我们现在在玩很多东西，很快就会出来。
伦尼：好，我很期待。就是感觉——我邮件里跑着那么多小日程、小流程，我就想：天哪，Google 为什么不做这个？你们的优势是分发。所以一旦做出来，就像最近音乐那样，长起来、说服人们去用都会很容易，跟 Google 内部的 AI 模式类似。反正，好，我很期待。事情在发生。
乔什：事情绝对在发生。
被高估与被低估；正在升值的技能（27:18–35:45）
伦尼：换个方向。你觉得现在 AI 里什么被低估了，什么被高估了？
乔什：被低估的——这个夏天我想了很多，最后写了一份内部文件，讲 Labs 的原则，讲我们为什么做我们在做的东西。所以也许被低估的是：关于原则、价值观的讨论。我非常相信，不管你在 Google、是创业公司创始人，还是在两者之间，你都是通过你的产品说话的。你的产品实际上代表、几乎编码了那些原则。所以我希望行业里关于这个的讨论多得多：我们想造什么样的东西？我们想要什么样的未来？这就是我说的被低估。被高估的——这话我大概说了一年，现在还是觉得被高估：模型跑分。我在很多实验室都有朋友，大家看的还大多是同一套跑分。但我长大的地方、我看产品开发的方式是：世界上绝大多数人永远不会在意一个 Elo 分数，他们甚至不知道怎么念 Elo。你懂我意思吧？它就是无关。所以我回到那个点：现在 AI 里的讨论是速度和参数、是跑分。这些当然是能力位置的代理指标，但我觉得行业有时候会过度转向那儿，然后忘了：这对某个人为什么有用？哪个产品、哪个功能能真正给人带来价值？
伦尼：而且顺着这一点，也很难知道什么更好。你怎么知道发生了什么？你有一个新模型，它是史上最好的模型。可实际用起来，跟上一个大家也认为是史上最好的模型，差别没那么大——每次有模型发布，我们就有 AGI 了。跑分想告诉你的是「这里更好」，但你坐在那儿只觉得：好吧，这是好一点，我喜欢它在这里的做法。
乔什：对。不过我觉得这也正是很多关注你、听你节目的人想说的：请、请、请去想出了不起的产品。因为所有这些模型能力、跑分、所有这些智能，最后都只转化成一个问题：你能不能做出人们要的东西？所以对我来说，作为一个产品人，这是多好的时代：你手上有一大堆「几乎可能」的东西，随着每一周过去，越来越多变成可能。
伦尼：你第一点说的，最近在跟 OpenAI 的 Tara 的一场对话里也出现过：既然我们现在什么都能做，AI 对往哪走又有那么多意见，你说的正是：我们想要世界变成什么样？我们想要什么？我们想要的未来图景是什么？不是「我们能做所有这些事，太好了」，也许我们并不需要做所有这些事，对吧。我觉得这一点很重要。
乔什：对，绝对是。
伦尼：本季的支持赞助商是 DX。现在公司里每个人终于都在用 AI 了，工程负责人面对的问题不再是我们有没有在用 AI，而是它有没有回报。用 DX，你可以衡量并对比 AI 采纳在整个产品生命周期里的影响。DX 会告诉你 AI 在哪里帮到了开发者，又在哪里制造了新的瓶颈。你也可以用它评估 AI 供应商、监控成本和许可证、看清是什么在卡住你的代理。这就是为什么包括 Snowflake、Sony、BNY 在内的数百家企业用 DX 平台来衡量 AI 对开发者生产力的影响。去 getdx.com/lenny 看 DX 的演示，是 getdx.com/lenny。
伦尼：你发现的、正在升值的技能是什么，在你合作的人身上？什么又在贬值？那些做得很好的人，他们的特质和技能是什么，跟现在没那么重要的事情比？
乔什：关于品味、判断力、vibe coding 这些，外面写得很多了。我要找的，是一直在想「哪些信号被错误定价了」。其中一个：你有时会听人说某人的「学习率」——他有没有成长心态、学习率多高。我现在很看重的是，他的反学习率：他能多快学会一样东西，然后把它放下——也许是基于他测自己产品时看到的东西。所以反学习率是一个。另一个我感兴趣的：一年前我读了一本讲费德勒的书，里面有句话叫「爆发耐力」。这个说法很美，头韵也好。它讲的是人怎么照顾自己和身边的人，能冲得很猛——这是爆发那部分——但能在很长一段时间里持续，并找到办法给自己配速。在 Labs 我们也有「赛季」的说法。所以爆发耐力、反学习率。还有一个：尽管写代码这些事越来越像是你指挥一堆代理、不需要跟那么多人合作，我仍然觉得协作、怎么和人一起工作，现在更重要。我们很看重的一点是：这个人能不能把两个世界接起来——既是很棒的协作者，能和代理或一群代理协作，也能和人协作。我们在 Labs 和 Gemini 团队相信的是：和人一起工作仍然有太多乐趣。所以问题是怎么找到对的化学反应。这里我想说的一点是：能建立信任、能放大信任的人。任何好的协作底下都是这个。所以这也是我一直在找的信号：这个人能多快和人建立信任、造出那种环境。
伦尼：这些太有意思了。关于最后一点——随着 AI 起来，这是个越来越重要的技能吗？为什么？
乔什：我觉得是，原因有几个。一个是 Google 特有的：组织大，你得会这个。不是 Google 特有的那些：第一，做产品的执行成本在下降，我们能做的产品会更多；你可能会用同一批人做同样的产品，但我觉得会有更多——你可能也看到了——人和不同的人组队做东西。很有意思的是，当我们在想给一个 Labs 项目组队时，以前我们会说五到七个人，现在大概两到三个，也许四个。这些人你可以想象成非常有才华的音乐家，和不同的人组队，一起弹不同的歌。歌就是产品。这些人就是 Labs 里的 MVP——你可以说，给我来一个这样的产品经理，但他也能写代码、能做设计，因为所有角色都在模糊；然后看他们一起即兴会出什么。所以我的预测是，这个技能的重要性会上升：因为产品会更多，因为会有更多这种自由人一起即兴的情况。
伦尼：顺着这条线，我猜你一直在把设计师、工程师、产品经理拉进 Labs，他们一起工作，有时不同职能的人带头。在带产品想法、带 Labs 团队上，谁最有影响力、最成功，这个比例有没有变化？比如产品经理是不是更值钱了，工程师是不是更值钱了？
乔什：有意思。我们研究了很多，也测了很多。总体来说，产品经理恰好是那个——也许天性如此，因为它更横向——看起来能比别人更快适应其他职能的角色。当我们全公司跑一些 builder 试点时会看到这个反馈：产品经理更习惯「我在这场会里，得把自己模拟成一个律师、一个 BD、一个销售」。所以某种程度上有自选择在里面。但我也会说，我们最好的人可以来自任何职能。我甚至想再放宽一点，伦尼：我们看到战略和运营的人、BD 的人、市场的人，在 Labs 里当 builder，而且真的很强。也许这也是一个被高估/被低估的事：现在大家在过度吹「每个人都是 builder」，好像这是一个新岗位、一切变得一样了。我其实觉得，至少我们看到的是，人还是有自己的专长，就像大学的主修和辅修。如果所有人都变成 builder，你会丢掉很多尊重、欣赏，也显然丢掉那些专长带来的专业能力。所以组队时，即便我们说这是一支 builder 小队，我们仍然会想专长在哪儿。这最后变得非常重要。
伦尼：我完全同意。我很喜欢「主修和辅修」这个比喻，很好玩的一种想法：你可以更会做东西，但你的产品经理技能仍然是你最擅长的那件主要的事。
乔什：对。这也是我们给团队里很多新 PM、APM 或者职业早期的人的建议：你会写代码、你在做各种原型，很好，但做这些是为了成为一个卓越的、非凡的产品经理。别把主修丢了。那才是你需要磨的，尤其是在早期。
爆发耐力的节奏与规划（35:45–43:37）
伦尼：我喜欢你描述产品经理的那句——他们很擅长模拟其他职能。这真是一种很像 AI 的思考协作的方式。还有「爆发耐力」这个概念，最近有人发推说：既是马拉松又是冲刺，这叫什么？
乔什：就是这个。去问费德勒吧。
伦尼：我感觉现在每个人都在那个状态里。这是这档节目、也是现在整个科技圈的常态：每个人都在马拉松加冲刺。
乔什：是。
伦尼：那你会做什么帮人应对这个？因为感觉是无休止的。
乔什：我们试着做的一件事，前面提过，可以展开讲：我们按「赛季」来想。任何时刻，大概有二十到三十个实验同时在跑。但对每个小团队，我们会试着造一点里程碑，或者一种节奏。有时候就是纯粹满负荷，我学到的最好的经验，几乎是把它命名出来、宣布出来。人们可以选择加入或不加入。但同样重要的是，当一个团队不在那个模式里时，你要非常清楚。怎么给一年设计一个节奏：比如「我们有个大模型要来，这五个产品对展示这个模型特别重要，我们觉得这个模型会推它们一把」——你们五个，现在是爆发期。所以是给这件事造一种共同语言，而产品经理在这方面有时非常有效：他们能想出那个简写、那个共同的说法。我们在这上面花了很多心思：好，你们现在全开。而在那之后，比如 Google I/O 之后，很多 Labs 团队会散开。I/O 之后的六月就是：去折腾吧，去重新发现什么是新的，去构建，去玩。有意思的是，伦尼，人的本能或者诱惑是：六月了，没产出，我们没在交付。但实际上不是，那些正是下一个赛季新种子的来源。所以去想这个节奏，是我们试着用的一个办法。我不觉得我们总是做对。团队里现在讨论很多的一件事：过去人们说工作与生活的平衡，还有别的说法。我喜欢爆发耐力这类概念的原因是：我们想作为一个团队做很多很多年。你不能九个月就把油箱抽干、把自己弄死。你得有长期的眼光，同时承认你身处的那一刻是快的。
伦尼：我很喜欢「命名它」这个战术，很有力量：把「这就是我们现在所处的模式，不会永远」说清楚。
乔什：对，对。
伦尼：而且我发现相反的也危险：事情太少、压力太小、油门踩得太浅，人会无聊，然后开始找别的工作。
乔什：是。不过那里总有点事。我们团队常说：别浪费一个事件、一个日期。哪怕你是创业公司，想想你要在世界的哪个时刻和什么东西相交。对我们来说那是 Google I/O、是模型发布，或者别的什么。我一直觉得这么想是健康的。前几天有人在 Gemini 问我：我们两年的路线图是什么？我说：呃，这个团队有六个月的路线图。我们有多年愿景，但世界变化太大了。有一部分是：我两天前看到的那个东西，现在已经是一个项目了，四十八小时里发生的。你没法用那种方式规划。所以这也是你必须当场认出来的部分。
伦尼：顺着这条线，过去几年规划是怎么变的？你们跟 Google 其他部分不一样，因为一切都是新的。在时间线、时间尺度上，你看到什么变化？
乔什：我们通常按六个月左右来想。之所以这么说，是因为那差不多是「几乎可能」的窗口——你假设每个实验室一年会出几次新的预训练模型，中间还有单独的节点。所以你大概有一个模型位置的节奏。具体产品上，我们通常以一百天来想：在哪儿能把它有意义地往前推一步。我们最好的几个 Labs 团队都这么做：从想法到某个有意义的里程碑，五到一百天。还有一部分是：怎么设计文化和环境，让很多东西被解锁，让人可以放心地「煮」东西。那是另一半。所以我们对规划的理解大概是滚动六个月，这就是回答。
伦尼：上周在 Lenny and Friends Summit 上，Dan Shipper 讲了一场很有意思的：怎么在技术不停在脚下变化的时候做构建。他的建议是有一个专门的前沿团队，去试新东西，把该注意什么汇报回来，这样公司其他人不必被分心、能专注手上的事。你怎么看这个模型？
乔什：我觉得每家公司绝对都需要一批人、一个团队——不管你怎么实现——他们的工作就是待在前沿。他们几乎是：如果过去二十四小时里 X 上最火的东西他们没听说过，那你在干什么？所以肯定有这一层：你需要有人接在那个「蜂巢思维」上，知道大家怎么在建、怎么在想、所有模型发布。他们就是那种手里有八份每份两百美元订阅的人。所以你得把组织设计成能让这种存在的地方。但第二件同样重要的是：这些人能在什么环境里构建。然后第三件——老实说，如果你去看历史，我为此读了不少书，因为看数据你会发现，大公司办实验室，通常没什么效果，三到四年就熄火；或者它能持续，但公司始终没法把实验室出来的东西商业化。于是就会出现那种事：有人看见了未来，然后他自己另起一家公司去做。历史上有不少著名例子。所以这里有一个很微妙的平衡：你能不能有一批像 Dan 说的那样活在前沿、做着前沿东西的人，但又能用某种方式把它和大公司连起来，而不是变成「那只是某个奇怪的研发组，老在搞些小玩意」。这需要某种人，或者某几个人，能说：那个东西现在看起来像个玩具，五年后它会是我们未来的关键。至少研究历史时，前沿的想法常常就是在这儿掉链子的：前两件做对了，第三件失败，整件事就都不重要了。
Labs 的生命周期与三条建法（43:37–47:37）
伦尼：有意思。就像 Anthropic 也有一个 labs 团队。最前沿的公司，他们本来就在前沿，他们也会说：好，但我们也需要一个 labs 团队，去看着「前沿的前沿」。
乔什：对。我们内部也开玩笑：Labs 长大了，有幸有几个项目跑出来了、用户很多、还在长。我们开始发现，像 Notebook 或者 Flow、AI Studio 这些从 Labs 里长出来的大项目，某种意义上会挤掉零到一的东西。所以我们开始用这样的说法：有零到一的 Labs、有一到十的 Labs、有十到一百的。这对外面的人可能没意义，但对我们来说，我们把实验室生命周期的这几个阶段编码下来了。我们希望所有这些产品都带着同样的创新能量，但在每个阶段里，挑战很不一样、你要优化的东西也很不一样。零到一看的是眼球，我们说过的。十到一百看的是漏斗、是获客成本，想的是怎么把人转化到产品里那些「魔法时刻」，很大程度是一个规模游戏。
伦尼：假设有听众被说服了，觉得该搞一个前沿团队、一个 labs 团队。感觉 labs 团队也演化了：以前是「做出下一个大业务单元」，现在更像是「有什么新技术能解锁我们核心业务里的某个东西」。不管怎样，如果给想在公司内部建一个 lab 的人三条建议，你会说什么？
乔什：第一条：你得试着造出一块空间，让奇怪的东西能长出来。你不能把它塞进某个现有业务单元下面。它得有自己的独立性。在有些公司，这意味着它得向 CEO 汇报，或者中间隔着足够的距离。这个很重要。第二条：一套人，以及在我们这里的那种「用户第一、Google 第二、Labs 第三」的思路——实验室的工作是让用户成功、让 Google 成功，不是让自己成功。所以这里有一点谦卑、有一种协作心态：成功长什么样？我们怎么拆解这件事，我会建议公司这么想：你这个 lab 的目标是把东西毕业到现有产品里，还是去发明新的产品线和品类？我们一开始是一个「毕业型」实验室，随着我们意识到 AI 真的在改变、模糊很多品类，它扩展开来。但你必须非常清楚：你在玩哪个游戏，赢和输长什么样。这是第二条：某种程度隔离，但也是同一支队伍的一部分。第三条，我们在 Labs 也讲过，我想对听着的 CEO 或者其他高管说：把你的 lab 不只用于产品开发或者技术探索，也用来挑战公司怎么运作、事情怎么做。我们团队用的说法是：labs 有时候在 Google 制造「好的麻烦」。有坏的麻烦，你不要制造；但好的麻烦——举个例子，我们是最早说「角色正在模糊，我们必须有一个 builder 的职业阶梯，得换个方式想，而且应该先拿 labs 试点再推到全 Google」的团队之一。所以这是另一种想 lab 的多维性的方式。
伦尼：就是把流程、工作方式也当成对象，不只是产品。这很有意思。
乔什：对。
人、组织错误与一万个产品（47:37–56:26）
伦尼：就是把流程和工作方式也当成对象，不只是产品。这很有意思。
乔什：对。
伦尼：你会往这个 labs 团队里放什么样的人？你提到反学习率，这个角度很有意思。你还看什么？什么样的人你会想避开？
乔什：好问题。我们着迷于找那种停不下来要构建的人。前面提过。我们团队有一份文件叫「Labs 一览」，Gemini 也有一份「Gemini 一览」。新人加入的第一周，我会把邮件发给他。他们大多在面试筛选时已经见过。他们一直在构建，智力上好奇，在读书，在刷 X，在听播客。他们痴迷于解决别人的问题，而不是自己的自尊或荣耀。他们是你身边会给你能量的人：聊完你会想，我想和那个人一起干，我愿意为他撞墙。我们大概有十七八个人。也许我之后发给你，你要是想放进节目笔记。
伦尼：我很想。
乔什：这很重要。而且我讲的那第三条建实验室的窍门，不只是职业阶梯这些东西，它其实关乎：你要带进来的是哪些「未来的人」，他们会用不同的方式思考、挑战不同的事。这是另一种类型的人。我们还发现，随着这些产品长大，零到一的人跟一到十、十到一百的人有点不一样。所以要在他们之间造出共同点。但我确实觉得，你在面试一个人时，如果他说「来，我给你看看我刚做的东西」，立刻就有了可信度。或者我问他一些关于未知、没有结构、黑漆漆的山洞的问题——这些事，不知道哪边是前，他怎么找出来？被这种事激励的人，可信度大大提升。所以确实有某种类型的人在找。
伦尼：在组织架构上，最大的错误是什么？
乔什：其实我可以说一个我们正在谈的活例子：我们正在想，在追不同的东西时，各个子团队要隔离到什么程度，还是试着按主题做分组。比如我们聊过「互动娱乐」作为一个我们想钓鱼的池子。那你是让一组人、五个人在上面试五次？有时候错误是：人们太快就奔着一个组去，或者默认偏向「合并、弄整齐」。我这些年大概是吃了苦头才学到：有时候你其实得在混乱里住一会儿，看看会长出什么，但仍然愿意做那些改变。这些真的是组织设计的问题。另一个常见的错误是：招人招得太快太多。大公司会这样，创业公司也会。看着「我们团队上个季度翻倍、三倍」是很上瘾的，但这些通常是虚荣指标，而且大多数时候很糟。我记得多年前我在一个项目上，团队到了三十个工程师，我特别高兴，而我们零产品市场契合，只有一个很鼓舞人的愿景。你可能知道那个结局大概是什么样。
伦尼：最后几分钟，我要问一个洛根·基尔帕特里克建议我问你的问题。
乔什：好，他说的是 AI Studio 那位吧？对，他很棒。
伦尼：他很棒，也是以前的嘉宾。我不确定这问题从哪来，但我特别好奇。他的问题是：五年后，你觉得 Google 会有一万个产品，还是五个？
乔什：这个啊。这是我和洛根在团队里长期的辩论。有意思的是，至少对我来说，我的答案一直在变。所以也许我现在是个糟糕的回答者——我现在更偏向：我们还会不会用同样的方式去想「产品」这件事都不确定。一种框架是：Google 有一万个产品，就是一万个各自有品牌、各自复杂的界面。我不确定那是否可能——按你早先说的，什么是可能的、什么是我们应该做的。因为你可以有一个产品工厂，不断产出这些产品。那是你可以想的一边。我越来越多想的是：会不会有一些更定制的体验或东西，由模型来做；那可能意味着 Labs 团队在后面做那个代理，你在一个共同的界面上体验它。我不确定。但我也不是说——我们现在在 Labs 有几个实验在试这件事：能不能把这场辩论的两边都证明出来，也许这就是他抛这个问题的原因。有时候我们会这么做：好，如果它真的收敛了、有一个超级应用或者一组超级应用，那个世界长什么样？如果它超级碎片化，那个世界又长什么样？现在我也许更偏向：超级应用在某些用例、世界某些地方确实做得极好。但对很多用它的人来说，它可以非常复杂，很难真的驱动出有价值的那个行为，因为有太多复杂度。而且这还是假设：大部分这些体验是人用手指去点的。反正，这是个好玩的辩论，是我和洛根最喜欢聊的之一。
伦尼：我喜欢这种「其实不知道要往哪去」的状态。它说明我们都在试着搞清楚。
乔什：对。
仪式、收尾与致谢（56:26–1:02:11）
伦尼：这是那个例子很好的示范。好，在进入非常令人兴奋的闪电轮之前，乔什，你还有什么想分享、想留给听众的，或者想再强调的？
乔什：我在想的一件事——我也一直在想这个，如果大家有想法，就在 X 上告诉我或者随便哪儿——我仍然觉得，关于「怎么拿到你所构建的产品和体验的反馈」，现在还有很大空间。不管是在 Google Labs，还是作为创业公司创始人。所以那像是另一个领域：你怎么听、怎么聚集、收集、从反馈回路里拿到洞察和灵感。我觉得现在把 AI 用在这上面，有很多有意思的事在发生。我确定你也一样，伦尼，在你的东西和我的东西里，都有代理整夜在跑、第二天早上把发生的一切总结出来。但我觉得有一个有意思的问题：什么让一个产品经理伟大？一个伟大的产品经理对某一类人有洞察，知道什么东西会让他们惊喜、会解决他们的问题。这个反馈回路、用 AI 和新产品去破解它，我觉得很有意思。这是我脑子里现在搁着的一件事。
伦尼：所以那个问题的意思就是：怎么让 AI 像最好的那一小撮产品经理一样，擅长发现机会和洞察？
乔什：我觉得那是其中一支。另一支是：有没有一个世界，你身边有些朋友——我身边也有——你在他们旁边时，洞察好像很自然地流出来，你会得到很多有意思的视角。有没有一种人和 AI 的协作模式，能让这种事更多发生？我觉得这是个有意思的提问。
伦尼：听起来我们要在 Google Labs 里聊 B2B SaaS 软件了。我很喜欢。
乔什：是。
伦尼：我买这个。好，我知道你一会儿要走，所以我跳到一个闪电轮问题。我听说你给队友发一些很好笑的奖，我最喜欢的是「TPU 收割者」，还有别的。说说这些奖，它们是什么意思？
乔什：好。「TPU 收割者」——我们的产品在长大，需要越来越多的 TPU。我们几个人想找个办法，奖励那些干脏活的人：做效率、把 TPU 收回来、好让我们能建下一个功能、给增长加油。所以我们给这些人发一把耙子，还有一笔现金奖励。
伦尼：耙子？
乔什：一把我们在 Etsy 上做的迷你耙子。那个特别好玩，我们把它变成了一个大庆祝。
伦尼：所以这些人是省 TPU、做优化、让它们更高效的。
乔什：优化。
伦尼：不是用掉最多 token 的人。好。
乔什：对，对。那些人我们单独谈。耙子这个，是给「修小毛病」的人：产品里那些积累起来会烦人的小事。我们做了一个金色的创可贴，发给他们，放在桌上，奖励他们修小毛病。还有一个我们 Labs 特别在意的：能把模型推到前沿、推到出人意料的方式的人。我们有个奖叫「LLM 低语者」：他们能对模型低语。他们拿一副巨大的耳朵，因为他们能听见别人听不到的模型里的东西，还有一把很好的机械键盘。还有更多这类东西。我们想找办法把价值编码进这些傻乎乎的符号里，但它是有意义的：把 TPU 用得更高效，让我们能增长、能触达更多人；小毛病，是让产品令人愉快、卓越的东西；低语者的耳朵，带来的是突破和新产品。所以我们一直在搞这些奇怪的东西。
伦尼：我很喜欢。这种传统是最好的。我听说还有一个「大大的感谢」，是你能和领导层聊一次之类的。
乔什：对。那个有点像秘密社团：我们在他日历上放一个邀请，看起来有点吓人，因为上面有四五个团队领导，而且没有议程。然后他们出现，我们轮流，绕着圈，只是告诉他，我们有多感谢他在这个团队里。
伦尼：然后很好玩，完全出乎人的意料。我每次开会都说：这不是一个坏会，这是一个好会。
乔什：你心里通常会做最坏的假设，但我们做的正好相反。这些人是最有价值的一些人。
伦尼：哇，太好了，我很喜欢这些。乔什，听众怎么才能帮到你？
乔什：多给我们反馈。很多人已经在做了。我们从中得到很多快乐，也非常感激用我们在做的东西的人。如果在 labs 或者 Gemini 这一侧我们能帮上忙，也请让它是双向的。再次谢谢你，伦尼，能和你待一会儿真好。
伦尼：我想会有很多人去搞清楚怎么构建、怎么待在前沿。真的很感谢你来，乔什，非常感谢。
乔什：谢谢，祝你今天愉快。
伦尼：大家好，非常感谢收听。如果你觉得有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或者你喜欢的播客应用订阅节目。也请考虑给我们一个评分或留一条评价，这真的能帮其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目、了解更多。下一期见。
References
- 1Lenny's Newsletter 单集页
lennysnewsletter.com
- 2官方视频（完整英文字幕）
youtube.com
- 3Google 官方作者页：Josh Woodward
blog.google
- 4Google 官方博客：Gemini 应用破 10 亿月活
blog.google
- 5CNBC：Alphabet 2026 年二季度财报
cnbc.com
- 6Google 官方博客：Project Starline 更名为 Google Beam
blog.google
- 7Google 官方博客：Gemini Spark
blog.google
- 8Google 官方博客：NotebookLM 现在是 Gemini Notebook
blog.google
- 9Google 官方博客：Project Genie
blog.google
- 10Slashdot：HP 首套 Google Beam 硬件定价 24,999 美元
tech.slashdot.org
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