四万美元起家，竞标一次都没输过

Bending Spoons 的卢卡·法拉利上了这期 All-In，说他从不自己找产品市场契合，直接买。数字我核了一遍：市值那一处高了近八成。12

下面按官方 6 段时间点的顺序走一遍整集，每一节都对应节目里真实出现过的话与数字。3 引号里的是原话的中文意思，不是逐字稿。

以下为整集逐句中文译文，按官方 6 段章节顺序排列，不压缩、不摘要、不删减。底稿是官方视频的完整英文字幕（5,061 词）。说话人标签只做到「角色」这一层：片头（官方开场剪辑）、主持人、卢卡。四位主持人当场接话密集，官方字幕本身不带说话人信息，凡不能由内容确定到个人的发言一律记作「主持人」。本期节目里的赞助口播不在官方视频里，因此译文中不含广告段。

片头：你是纳斯达克存在的理由。 片头：他们只用了十年，就把营收从零做到了十亿美元。 片头：Bending Spoons 的 CEO，卢卡·法拉利。 片头：我们从来没有输过一次竞标。 片头：AOL 又换了一个新东家。总部在米兰的科技公司 Bending Spoons 宣布将收购票务平台 Eventbrite。 片头：Bending Spoons 正在搅动这个市场。他们把一款僵尸应用救活，然后救活了二十款。 片头：有五亿人在用我们的产品。我们想建的是一家能穿越代际的公司。有请卢卡·法拉利。 主持人：嘿，他来了。很高兴见到你。 主持人：你有粉丝。 主持人：好，卢卡，你有一家了不起的公司。 主持人：别拿卢卡·法拉利开玩笑。 主持人：我没有。 主持人：这是一位了不起的意大利创业者，闭嘴。 主持人：当然，当然。 主持人：我听见台下有人喊得跟在玩《超级马里奥兄弟》一样。 主持人：我们在这里可以再上演一次「总统时刻」。所以，如果她打过来，你就把手机递过去。 主持人：手机在我这儿。 主持人：好，以防万一。 主持人：对，准备好了。 主持人：我是说，我们中间有不少人已经跟了你很久。我最早听说你，是因为你在米兰——我妻子的家人就是从那儿来的。你对增长有一种极其理性、极其讲章法的做法。你上过帕特里克·奥肖内西那档播客，做得非常好，我建议大家都去听。你在那期里讲了 Bending Spoons 的整条曲线，我希望你跟大家讲讲最初那几年——所有的痛苦和失败、公司的谷底，然后是它怎么开始往上走的。

卢卡：好。痛苦一直都有，对大多数创业者来说都是这样。 卢卡：但最大的失败发生在上一次创业里。我和联合创始人们在 2010 年做了一家 AI 公司，非常早，早过头了，三年后彻底烧掉了。 卢卡：我们手里只剩下当初从风投那里融来的大约四万美元。说实话没什么能救回来的，除了我们的关系变得更紧了——还有那笔钱。 卢卡：风投基本上是把这笔钱白送给了我们。他们不想走清算流程，不想付那一大笔法律费用，也不想惹那些麻烦，而且他们看着我们干得很拼。 卢卡：他们对我们说：「这笔钱你们留着。股份我们一块钱卖给你们，就按面值。你们去好好度个假。我们显然是脑子有点毛病。」 卢卡：于是我们收下这笔钱，热情洋溢地把它变成了 Bending Spoons 的种子资金。 主持人：你就是从四万美元开始的。 卢卡：正好四万，2013 年。 卢卡：我们从那时起定下的那套策略，到今天基本没变。当然人会变聪明，会不断打磨。 卢卡：当时的想法是：我们不太擅长找到产品市场契合，或者说运气占了很大成分——可能两件事都是真的。 卢卡：但我们只用三年苦功，就变得相当擅长工程、设计、变现和营销。 卢卡：所以我们至少应该能做到世界一流，然后从别人手里把产品市场契合买过来。 卢卡：对方拿到一个好价钱，我们拿到一个好资产，再把它做得更值钱，然后把更多资本投进去，把我们的平台做得更强。 主持人：第一笔收购是什么？你付了多少钱？这笔交易是怎么做成的？ 卢卡：第一笔收购大概付了一万美元。那是一款 iPhone 上的移动应用，用来个性化你的输入法键盘。非常简单。 卢卡：一位个人开发者把它卖给了我们。显然那是个非常业余的操作，在那个年代把它做得更好、更成功并不难。 主持人：你买的是什么？是买一倍的收入吗？买的是收入，还是买的是这款应用？ 卢卡：那一款我记得收入微不足道，甚至根本没有变现。 主持人：好。 卢卡：当然，成规模的业务永远不会是这种情况。 主持人：但它有用户。 卢卡：它有用户。所以当时我们买的是一款有一批用户、在应用商店里位置不错的应用，它能持续带来新用户的流入。 卢卡：这个逻辑大体上一直没有变——我们一直在找品牌好、用户和客户群大的标的，希望把所有环节都做得更好，让这些资产随时间变得越来越值钱。 卢卡：只是今天做这件事的规模大了很多，底层思路没有变。 主持人：你重建了那款应用吗？你把代码接过来重写了吗？跟大家讲讲，从最早那笔生意到今天这些更大的收购，公司内部的技术工作到底是怎么运转的。 卢卡：好。 主持人：这是一家做代码的公司吗？你们做工程、产品、设计、营销，还是全都做？

卢卡：我们做的绝大部分是工程和产品。 卢卡：核心团队现在大约 800 人，我估计其中四分之三是工程师、AI 研究员、产品设计师或产品经理。 卢卡：我们做的主要是改进技术和产品。 卢卡：那款应用我们确实整个重写了，不过那还是非常早期的阶段。今天我们成熟得多。 卢卡：我们现在做的，是带进来一套可以称为「操作系统」的东西——五十多项自研技术。我们造了一台引擎，用来极其高效地运营科技业务。 卢卡：我们真正的核心产品，是把买来的业务的技术底座换成我们这一套，这样我们就能把它运营得好得多。 卢卡：人也会在我们不同的业务之间流动，他们始终遵循同一套规则，因为用的还是同一套工具，所以效率更高。 主持人：这些工具横跨哪些职能？人事、财务、技术运营、研发运维？ 卢卡：几乎什么都覆盖。比如 AI 模型的编排、招聘工具、测试平台，都包括在内。 主持人：那你们会把所有技术支出收到总公司这一层吗？比如跟 AWS 只签一个合同，所有授权都按一个主体规模化？ 卢卡：会，这是创造价值的一个杠杆。不过我会说它是相对小的一个，大概能给 EBITDA 利润率加个一两个百分点。 卢卡：更重要的几件事是：通过更好的产品、技术和变现——有时是营销——把收入推上去；以及通过更精简的团队把成本降下来，也就是人才密度更高的团队。 卢卡：当然，供应商层面的优化也有帮助。 主持人：你在做 Elon 收购 X 的那套动作，比他更早。有报道写过你怎么给 Vimeo 的人员「瘦身」，Brightcove 也一样。 卢卡：他在做 X 之前给我打过电话。开玩笑的。 主持人：哦，他真打了？ 主持人：那你讲讲，到底怎么把那么多人砍掉的？ 卢卡：没有，没有，他没打过。我不认识 Elon。 主持人：那你怎么知道可以砍掉一个团队 80% 的人，而且它还照样运转？你是怎么弄明白的？这是意外发现的，还是你一直在往阈值上推？ 卢卡：我想这是我们学来的，一部分原因是最早期我们收购的都是很小的业务。 卢卡：那些卖家通常只把资产——比如产品——卖给我们，不带团队，因为他们的团队本来就很小，他们想去做别的项目。所以我们当时也不懂别的做法。 卢卡：我们自己在内部搭团队来接这些活，用的全职人数比原来的规模小得多。 主持人：原来的规模。 卢卡：不，不只是这样。后来我们开始买带成熟团队的业务时，我们之前也许天真地搭起来的团队，管的业务规模相当，但人少得多，所以我们没法解释为什么一定要更多人。 卢卡：一部分确实是这样。通过不断试验，我们找到了所谓的甜点区。当然它从来不是完美的。 卢卡：总的来说，关键是我们希望自己的业务都跑到「十分之十」的水平。 卢卡：而我们的发现是：团队非常小、人才门槛极高、人人有主人翁感的时候，你更有可能拿到这种水平。

主持人：你现在市值大概是四百多亿美元。我觉得在这个量级，上下浮动一点。 卢卡：其实我不知道。上市之后我还没看过行情。 主持人：我想大概就在那个区间。从一笔一万美元的收购走到这里，很不简单。 主持人：你是什么时候从靠现金流滚动，转到用债务、用更复杂的财务工程，去追这些更大的猎物的？这个过程是怎么样的？ 卢卡：历史上，我们大概在 2017 年——2017 还是 2018 年——开始用债务，是最基础的银行贷款，也就是 TLA。 卢卡：自由现金流的再投资一直是我们的事：从最早开始，我们几乎把 100% 的自由现金流都投向了收购。 卢卡：从 2017 年起，随着规模变大、我们更被信任、也更聪明老练一些，我们开始做 TLB，未来可能还会有发债和其他更复杂的工具。 卢卡：我们很少用股权。上市的时候，我们总共只融了大约五亿美元的一级股权，而当时的估值大约是两百亿美元。 卢卡：就连那五亿美元，也基本上是在上市前半年内融的。所以我们几乎全部的成绩，都是靠自由现金流的再投资做出来的。 卢卡：往后看，尤其作为一家上市公司，偶尔战术性地用一下股权，可能是个好主意。 主持人：所以你是在用这些股权做抵押去贷款，我猜是 LIBOR 加五六个点，也就是 10% 到 12% 的贷款，然后去买像 Airtable 这样的公司。 主持人：但这意味着你每年要付大概一亿美元的利息。如果利率上行——现在往上走的概率有九成——这对生意意味着什么？只能收着点油门。 主持人：我的第二个问题：大家对你取得的进展相当着迷，我觉得你现在开始遇到一些「Bending Spoons 式」的竞争者了。你能不能说说——你在这些竞标里见到更多的人出现了吗？不再是你和另外两家的事了？ 卢卡：是。这对我们的增长是一种加速剂。 卢卡：只用自由现金流我们也能长得相当快，但能用上这笔钱确实是件好事，只要债务水平是审慎的。 卢卡：这件事我想分两部分说。第一是现有债务的风险：我们目前所有债务的混合成本大约是 9%，而且是全额对冲的，所以利率上行不会影响我们的债务成本。 卢卡：它在 2031 年到期。我们有能力在到期之前把它完全还清。我们现在的杠杆大约是 2.5 倍。 卢卡：如果利率大幅上行，新债会变得更贵。在大多数情形下，我认为这对我们是净正面，原因有几个。 卢卡：我们的无杠杆回报历史上一直相当高，持续在 25% 以上——注意，是无杠杆的。所以付 9% 还是 12%，我当然更愿意付 9%，但这不会让模型垮掉。 卢卡：第二个方面是，利率上行的时候，资产的价值通常会下降。作为一个连续收购方，我更可能从更低的估值里得到好处，而不是被更高的债务成本伤到。 卢卡：这话当然是在概括和简化。但总体上，我们觉得在债务这件事上，我们保护得还算不错。 卢卡：在我们参与过的、几乎所有流程里，都有别的买家出现。 卢卡：竞争肯定会加剧，或者说可能会加剧，谁知道呢。也可能变弱——毕竟私募股权历史上更偏好软一些的资产，实际上募到的钱更少，却要做同样的事。 卢卡：所以总体算下来，我们可能反而处境更好。 卢卡：还有一点也很重要：要复制我们搭起来的这些东西，真的很痛苦、很费时间。 卢卡：因为其中很大一部分建立在那五十多项技术上，那些东西没法一夜之间造出来。如果你没有经历过多年痛苦的试验、犯错过、重来过，你甚至不知道该造什么。 卢卡：我们创造的很多价值，来自我们花了很长时间精挑细选出来的那八百来号人，来自我们培养起来的高绩效文化和用科学方法做生意的习惯。 卢卡：这些东西没有捷径。我还记得最早招第一个人、然后两个人、然后四个人。你也许可以在五年里做到，但不可能在两个月里做到。 卢卡：所以我认为我们会遇到竞争，但我相当乐观。

主持人：请允许我追问一句。在我们这个行业——风险投资，乃至公开市场——我们崇拜创始人。 主持人：如果一家公司失去了创始人，以及创始人带来的那种权威——就像 Elon 说，我们不做 Model X 了，不做 Model S 了，把它们改成 Optimus——那种大胆的赌注只有创始人敢下。 主持人：你的哲学有点不一样。你并不想在每家公司里保留那种创始人权威。按我听到的，你不是在找这个。那么你对自己旗下这些品牌的期待是什么？ 主持人：你是想给 Eventbrite、Vimeo 造出前沿的第二代版本，还是只想让它们按可预测的速度增长、把现金流交出来？请讲讲创始人在你这里的位置。 卢卡：我认为，如果你能有一位具备那种热情和心态的创始人，十次里有九次会是明显的净正面。 卢卡：一般来说，我们最终买下的都是存在了十年、二十年，有些甚至超过二十年的业务。 卢卡：对创始人来说——有些人还在，有些人已经不在——这其实是一个章节结束的时刻，他们想往前走。 卢卡：所以对我们来说，真正的问题是：只要这家业务在我们手里比在原来东家手里更好，我们就赢了。 卢卡：当然，如果能让卓越的创始人留下来、把心血继续倒进去，那会更好。 卢卡：但即使做不到，我们仍然可以通过成为这家业务更好的归宿而取得成功——好过它留在原来的股权方手里，最终还是失去创始人。 卢卡：所以不是我们不想要创始人，而是一旦公司被卖掉，人们通常就是想往前走了。 主持人：你能带我们走进一场并购吗？就当我们坐在那个房间里，讲讲你们的筛选流程。我们在看什么？ 主持人：我们是在看它跟我们已经买下的资产之间能不能协同、能不能整合，还是纯粹看现金流？这些东西你们怎么排序？带我们走一遍收购台。 卢卡：我们有一套定性标准，用来把长长的候选名单筛短。 卢卡：第一条是规模。整合和深度改造要花大量的运营精力，所以这种交易我们做不了成千上万笔。 卢卡：顺便说，改造一家业务所需要的时间和精力，我们发现它并不随收入线性增长。所以买下少数几家规模够大的公司，远比买上千家小公司划算。我们要的是规模。 卢卡：我们还要盈利的可预测性——这个话题本身可以单独讲很久，但我们喜欢那种我们有相当把握能把未来五六年大致看清楚的业务。 卢卡：然后我们找那些我们能创造大量价值的业务。可能是技术、组织、产品、变现、营销，最好这几项都占。 主持人：这个「价值」里包不包括跟你手上其他资产的整合？还是说价值就只是这家公司自身的经济运营价值？ 主持人：我说个具体点的。比如你手里有 AOL，你就可以在 AOL 上给 Vimeo、Eventbrite 或 Miro 投广告。 主持人：如果你有 Vimeo，你可能有一支销售团队在卖 AOL 的广告，可以复用。协同效应到底有多大？ 主持人：如果真有协同效应，而你又有这么多做设计、做产品、做代理编排、做测试、做 A/B 测试的能力，为什么不干脆也自己从零造产品，把现有业务的网络效应也利用起来？ 卢卡：历史上，我们几乎没有从面向客户的协同里创造过价值。 卢卡：像你描述的那些幕后的协同确实很多，比如所有业务都建立在同一套技术底座上，还有一支很大的核心团队可以在业务之间顺畅流动。 卢卡：顺便说，我们之所以没有在面向客户的协同上释放出多少价值，是因为过去这个组合还不够大，真正好的重叠没有出现。 卢卡：但随着组合越来越大——比如现在 Airtable 和 Miro 对很多企业都相当有吸引力——我认为你描述的那种协同，可能成为新的价值创造维度。 主持人：是你们试过而没做成，还是根本没试过？ 卢卡：我们试过，也有效果，只是很边际。也许帮上了 3%。而绝大部分价值，是把「十分之十」的卓越带进每一家业务里的运营、产品、变现和技术。 主持人：是在每一家业务各自的基础上。 主持人：那为什么不也从零自己造产品？ 卢卡：首先，你不可能什么都做。Elon 也许可以，我和我的同事们认为我们做不到。也许我们应该对自己更野心一点。 主持人：你手上的东西已经很多了。 卢卡：现有的产品种类已经很多。我们会基于已有的品牌推出很多新东西，但那不是彻底激进的创新，那种我们做得不多。 卢卡：我们尽量专注于一件事，力争做到世界最好。 卢卡：而且以我们现在的规模——按备考口径，加上 Miro 之后营收接近四十亿美元——你去看新创公司或新产品里有多少能真正推动指针，那个比例非常非常小。 卢卡：所以要做那件事，我们得压上大量资源，而且极不可能成功。 主持人：抱歉，你能不能就讲讲你和我聊过的那件事——硅谷公司一旦开始停滞，人才就会流失，留在业务上的人可能已经不是你在核心平台上培养出来的那批人的水平。 主持人：这件事在并购流程里被评估了多少？就是查马斯刚提到的那件事。 卢卡：这个很难从外面评估，但你可以形成一些基于第一性原理的判断。 卢卡：那些已经进入饱和阶段的业务，对最有创业精神的工程师或设计师来说，通常没那么有吸引力。 卢卡：所以你可以假设，那里的人才水平也许不错，但大概不会是 Anthropic 那种水平。我说这话不算什么惊人之语。 主持人：他们有一种很独特的人才，那个我们改天再聊。 卢卡：好。我们在吸引人才上有一个很大的优势：如果你在 Bending Spoons 工作，你可能是世界上少有的那种地方——你可以用一年时间重建 AOL 的邮件基础设施，再用七个月帮 Vimeo 重想订阅这件事，然后去搭一套管理支付的平台技术，而这一切都是在同一个雇主、几乎同一批同事、同一种文化里完成的。 主持人：你能拿到很宽的技术视野。 卢卡：正是如此。职业机会本身就在那里，人也一直有动力，因为做的是新鲜的、有趣的事。 卢卡：高人才密度会带来更高的人才密度，所以这里面有一个良性循环。我们因此能吸引到大量的人：去年我们收到 80 万份申请，最后录用不到 300 人。 主持人：他们都在米兰吗？人在哪里？ 卢卡：不，不，我们是一家非常国际化的公司。米兰出于历史原因仍然是最大的人才池，但比如说伦敦正在更快地成长，马德里也是。我们会招很多人，明年开始也会在美国招不少。

主持人：这引出一个有意思的问题。欧洲作为科技中心，并不是风险投资人——甚至后期的投资人——追逐的对象。 主持人：他们或多或少觉得那个市场更慢，或者说机会没有那么好，这是他们的判断。他们宁愿待在硅谷，待在美国公司里，或者也许在亚洲。 主持人：那么，作为欧洲最有冲劲、最成功的公司之一——甚至就是最成功的——是什么感觉？ 主持人：我的意思是，Spotify 当然比你们强得多，但你们大概在头十名里。所以欧洲的人才池是什么样？跟其他地方有什么不同？ 主持人：具体说意大利。我注意到查马斯一到意大利，干活的人就少了。 主持人：他的衬衫扣子从三颗解到四颗。 主持人：对，扣子往下走，对着笔记本电脑的小时数也往下走。 主持人：意大利会改变查马斯。我们看到了。 主持人：你是怎么让这些意大利人干活的？秘诀是什么？不，讲讲欧洲的人才池，和在欧洲经营公司是怎么回事。 卢卡：我认为欧洲有很多问题。但我认为这里的人才相当不错。 卢卡：欧洲主要部分住着大概五亿人，很多人受过良好的教育。它不是斯坦福，但很扎实。 卢卡：而且很多人心里憋着一股劲，想证明自己并不比别人笨、比别人差。所以你确实能找到很多很好的人。 卢卡：我确实认为「意大利人不努力」这个说法大体上是个错误的刻板印象。 卢卡：我们发现——我妻子不跟我一起工作，她在别的公司——她工作时间很长。在我们公司，大家干得也很拼。 卢卡：我们普遍发现，当我们收购公司、和已有的团队一起工作时，我们带进去的团队往往比原来的团队干得明显更拼。 卢卡：我不知道，我们只是尽量招那些内在驱动、非常有野心、够饿、有创业精神的人，然后给他们一个好的理由去做最好的工作。 主持人：因为你会去想：总部为什么一定要在米兰？换个地方也许能更快。 主持人：搬到纽约市，那是银行业的资本；搬到硅谷，那是科技的资本。你们想过搬总部吗？ 主持人：为什么卢卡说得完全对——你找来的这些人，问题恰恰出在那些典型的地方、典型的学校。 主持人：那些人觉得自己是天才。可你真正去看，比如说 AI，主要的贡献者是谁？他们并不是来自 MIT、斯坦福。他们来自——可能是 UFT，可能是 CMU。这可能反而是个优势，对吧？ 卢卡：不，这正是我想说的，是个很大的优势。 主持人：我当年采访查尔斯·科赫的时候——你和我聊过这件事——最让我着迷的是，他大概是在堪萨斯州威奇托，从一无所有建起了地球上最非凡的一家全资企业。 主持人：我说那是一种「威奇托心态」：他基本上把一切常规的东西都忽略了，因此能按自己的方式来做事。 主持人：我不认识任何一个跟你做事方式相同、想法相同、却待在硅谷的人。原因可能就在这里：你在米兰，没有被那种文化思维规训过。 主持人：我的意思是，我就直说了——你们在做的事情里，最让我觉得有意思的一点是： 主持人：在我们这几代人的时间里，我们见过这些了不起的公司，跑的就是你这套剧本，但都在传统行业里。安费诺、罗珀、丹纳赫、伯克希尔。 主持人：而我们从来没在科技行业见过一次成功的实现。我认为你是规模最大的那个例子。Expedia 试过，巴里也试过，我觉得那有点复杂。 主持人：所以看到这件事真的能跑通，非常令人兴奋。因为结构性的问题一直是：你怎么给这些现金流做承保。 主持人：而我觉得你正在证明它们是可以承保的，可以被承保七八年甚至更久。尤其现在，私募股权那帮人的状态基本是「我们还不知道到底怎么回事」，而你还能照样出手、照样按这个节奏宣布交易。 主持人：所以你是怎么管理这个风险的？显然你认为这不是风险，而是顺风？ 卢卡：我认为私募股权跟我们完全不同：他们大体上把这些公司分开持有，为的是把它们卖掉。 卢卡：所以他们不可能拥有那样一套技术底座——因为一旦你把它插进一家公司，等你把它卖给它的产品竞争对手时，你怎么办？把技术授权给对方？ 卢卡：所以那件事他们做不了。他们也不可能有一支可以调配的工程师和设计师团队：如果把团队放到一家业务上，然后把业务卖掉，怎么办？把团队带走？那业务几乎一文不值。还是把团队一起卖掉？ 卢卡：所以他们的模式完全不同。我认为正是这些结构性的差异，在很大程度上解释了为什么我们算是做成了。 卢卡：传统的私募股权永远不会这么做——他们有自己的优势，比如能调动多得多的资本，因为参与得相对更放手——但他们永远拿不到我认为我们拿到的那种回报。 主持人：我想说声谢谢。了不起的生意，恭喜。 主持人：干得好，各位。