逐段要点整理
01 · 银行业还在录像带时代
贝莱斯给这一行定的坐标是：全球消费金融约 10 万亿美元，其中约 90% 仍走银行网点、由在位银行持有；全世界所有新银行与金融科技加起来不到一成。他用的比喻是百视达与 Netflix——今天仍然有九成的人去店里租录像带。
Nubank 是这个判断唯一的证据：巴西接近 1.2 亿客户，相当于成年人口的 65%，是唯一在规模上超过当地最大在位银行的新银行。同时全球仍有约 30 亿人拿不到信贷，墨西哥、哥伦比亚的信用卡渗透率只有 13%。1
02 · 1.4 亿客户，1 万名员工
同一段里他给了一组对照：Nubank 是 1.4 亿客户、1 万名员工；竞争对手是 1 亿客户、10 万名员工、6000 个网点。落到单客户成本，大约是传统在位银行的 3%。1
03 · 一家银行五年能做完的事
智能手机那一轮做的就是「把物理基础设施从成本里拿掉」，而这一轮只是第一阶段。AI 是在已经压到 3% 的成本上再做一次乘法，于是有两种走法：把效率继续往下压（5 亿到 10 亿客户只用 5000 名员工），或者把野心放大（去 100 个国家）。
04 · 6000 亿美元的存款税
他把金融服务的问题分成三桶：可得性、成本、智能。
成本这一桶最隐蔽。美国银行体系约 15 万亿美元零售存款，平均只付约 40 个基点；在 4.5%–5% 的利率环境里，这个差额约等于 6000 亿美元——它被用来支付网点，而不是留在存款人口袋里。同样的结构性成本还有：美国一年汇出 1000 亿美元、每笔手续费 5%–10%；账户月费 5–15 美元；墨西哥、巴西的大型在位银行约 70% 的存款付零利率。
05 · 人人都该有一个私人银行家
智能这一桶指的是：收入最高的 1% 有私人银行家，帮他看账户、优化存款、设计省税结构、让几家银行互相竞价；下面 99% 什么都没有。
今天已经在跑的版本：巴西约 1500 万客户每天收到提醒——你在别家银行的信用卡明天到期，那边没钱，而对方会收 15% 的利息，让我们借给你，或者用 5% 帮你把 10% 的旧贷款重组掉。开放金融能把 1.2 亿个账户连起来，等于把「换银行就丢掉历史」这道惯性拆掉。
06 · 创业公司会怎么打 Nubank
他的回答分两层。速度上，AI 原生的新公司占优：不被监管、可以连着发产品。但这条路有天花板——你可以让模型重写整套软件战略，却没法让它替你拿到一张银行牌照，也没法让监管在六个月而不是两三年里发牌。
数据上，Nubank 每个客户身上有约 2 万到 3 万个数据点、横跨 13 年，这些数据训练出了他们自己的基础模型（2022 年前后收购帕洛阿尔托的 Hyperplane 起步），先做信贷与催收，再做墨西哥、哥伦比亚的欺诈决策。
07 · Nubank 认真对待 AI 的那一刻
一个非常具体的时间线：他们主要用 Clojure，2025 年整年测模型都不行，最有经验的工程师判定走不通；直到 Opus 4.6 在 2025 年 12 月出来，很多人才第一次确认「这次真的行了」。而他们没有在 12 月接住这个转折，是 60 天后在加州见一批早期创业者时才兑现它。
回到巴西后做的事：把整个组织拆成 120 条工作流（编程、产品设计、KYC、内部审计、合规、监管资本管理……），逐条用 AI 原生重做，并建了 eval 基础设施逐步衡量。组织形态随之变化：层级从 10 层降到 5 层，他自己的直接汇报从 1 个变成 20 个。
08 · 数据作为护城河
对「银行有上亿客户的数据，你怎么复制」，他的回答是：百视达的数据更多，问题是那些数据从来没有被用来建一个更好的搜索算法。真正的差别在文化——很多在位银行因为多年收购还在跑 15 套系统，今天谈 AI 的第一个问题还是怎么把 COBOL 转掉、怎么离开大型机。
拥有自己的基础模型之后，加一个特征的成本从六个月降到几天，连「邮件标题用紫色还是黄色」这种实验都能批量做。
09 · 全球金融会怎么变
两件外生变化。第一是现金终结与开放金融：当你能把自己的历史从一家机构带走，金融业最大的惯性就消失了，而今天的银行业仍是寡头——美国五六家银行持有 60%–70% 的资产，欧洲、亚洲、拉美一样。
第二是货币本身：今天约 190 种货币，他判断 10 到 20 年后可能只剩 10 种，因为太多国家的财政状况让法币「不再是真钱」。
10 · 稳定币与现金的终点
无现金最被低估的含义在信贷市场。墨西哥城街角的塔可摊用现金交易，现金流没被记录，所以拿不到信贷；一旦交易进入数字账本，同一个摊主就能拿着现金流去要额度，从一家开到五家。
美元那边，他的判断有两面：美国财政在恶化，但仍好过另外一百多个国家；对美元稳定币有巨大需求，对巴西稳定币几乎没有——所以稳定币会让美元保住储备货币地位，但不会再是唯一。
11 · 从零建立信用
「信用不是被预测出来的，是被建出来的」：先把交易记进账本，再用算法，再用对的产品。Nubank 是拉美 3000 万人的第一张信用卡，起点是 20 美元额度——银行觉得荒谬，但 20 美元比零好，后来变成 100、再变成 1000。之后再配一个 AI 副驾，告诉他做什么能变得更有信用。
12 · 金融科技还剩哪些机会
对早期创业者，入口会变得不那么显眼：更多是建在 AI 模型之上的具体应用。而这个阶段从零建一个数亿客户的消费品牌，除非拿出根本不同的东西，会越来越难。
13 · Nubank 来到美国
2026 年 9 月 10 日，Nubank 通过合作银行上线美国业务，并推出覆盖 35 个以上国家的多币种账户 Nu Global。5
他认为最难的不是牌照而是品牌：美国消费者把品牌列为选银行的关键属性。财务上他给的尺子是 ROE——收的手续费接近零、收入更少，但 ROE 是在位银行的 2 到 3 倍，说明优势在成本结构；而美国一些在位银行的 ROE 甚至高于新兴市场银行，「你的利润就是我的机会」。
14 · 迪士尼与亚马逊的教训
亚马逊教的是痴迷消费者，迪士尼教的是魔法——入园路径像走进一个王国，每一处都在设计体验。他把这套东西搬去做最无聊的事：转账。而价值观的真正考验是「不方便的时候」：当发明一个新收费项能多赚钱时，你还做不做原来那件事。他也提到，整场 AI 讨论里几乎没有人谈消费者。
15 · 代理本身是一个客户群
他的判断是：代理会变成一个客群，和「18 岁以下」「小企业」并列——你要为它做产品、向它做营销、为它做 SEO。Nubank 已经有一个团队专门研究这个客群。在巴西这样 65% 人口都是客户的市场，他们的机会是成为消费者的那个代理，而且这个代理可以是开放的，甚至会给出第三方银行的产品。1
16 · AI 怎么改变了 Nubank
五年前全员远程，现在大幅回到办公室。他给的理由有点反直觉：AI 能接手的工作，正好是一个人独自在家能做的那些；而需要协作与协调的事必须真人到场。
信息结构上，他们建了一套能接触全组织系统的「公司大脑」，主动把变化推给他；再加上一条不成文的规矩——有问题直接去找掌握最好信息的人，不必尊重指挥链。绩效上他认为 AI 会把 HR 重做一遍：今天的半年反馈其实只反映最近 30 天，而代码评审、设计评审、日常仪表盘能给出当天、具体、可执行的反馈。
他自己跟上节奏的方式：大量读 X、用一个代理汇总进展、在日程里固定时间造产品（他写了一个非托管的加密 App），并要求所有高级管理者每季度交付真产品。
17 · 现在什么驱动他
「我被影响力驱动，被让它算数驱动。」他经历过「除了 Nubank 我还能做什么」的一两年，最后的结论是想不出更有影响力的事。他自称更像战时的将军而不是和平时期的将军：世界发生颠覆时，那反而成为能量来源。
18 · 创始人 vs CEO
创始人要不耐烦、要跑得极快；CEO 要更有耐心、更系统化，要给规模化的组织装上系统思维。两者会打架。他的结论是：如果必须选，保留更多创始人——尤其在技术转折期，创始人的优势更明显。
最难的是冒名顶替综合征：没有管理过任何人，却成了拉美最大银行之一的 CEO，还要判断怎么挑 CTO、怎么补信贷专业能力。他也承认曾大量引进外部高管，后来意识到组织真正需要的是他已经带进来的东西：清晰的领导力、想得非常大、让人相信不可能的事。
19 · 拉美需要什么
最动情的两个时刻：超过一批巴西在位银行（十年里所有人说不可能），以及在哥伦比亚上线——他八岁因安全局势离开哥伦比亚，而那一次总统同台。
他对领导力的定义是走在中间：共识存在是因为它在演化中赢过，所以有元素必须保留；但也要有那种「少数人的智慧」，看清哪些必须改。领导力就是知道什么不必变、同时推动必须变的。
20 · Nubank 的空头理由
空头情形：三个国家吃透、增长下滑、国际化失败，同时还错过 AI 的机会。「我们在巴西有 65%，很快会把巴西人用完。」
多头情形：抓住市场份额从在位银行向数字原生公司迁移的三十年，被实时支付、开放金融、AI 三股顺风加速，用一个多国平台走到 100 多个国家；如果成本结构是行业的五十分之一（这还是前 AI 时代），就能把 10 万亿美元利润池里那九成一点点搬过来。
他给分析师的指标是 ROE：2026 年二季度收入近 59 亿美元（同比 +39%）、净利 11 亿美元（首次单季破 10 亿、同比 +49%）、ROE 33%、效率比 19.5%。2 2026 年 10 月中旬市值约 700 亿美元，市盈率约 19.6 倍。6
21 · 找到对的使命
他学到的关于创业最有趣的一课是：你是那个从无到有把它生下来的人，这份在乎本身就让你成为很长时间里对的领导者——与专业知识、经验无关。
关于找使命：有运气，也有仔细的倾听，标准是「如果你不决定去做，你无法想象生活继续」。他认为 AI 让这件事更难而不是更容易：创业门槛低了，人更容易去挑容易的题——这也是为什么现在最好的创始人反而去做硬件、太空、那些看起来完全不可能的事。
口径分层
- 官方已披露：2026 年二季度财务数字、NuFormer 与巴西客服 60% 由 AI 处理、OCC 有条件批准的日期与条件、美国上线时间与产品。
- 第三方行情：市值、股价、市盈率取自公开行情站，随时间变化。
- 只有节目里说过：6000 亿美元的存款税、九成市场仍在柜台的行业估算、1 万名员工、单客户成本 3%、190 种货币剩下 10 种的判断。
- 口径出入：节目说「1.4 亿客户」，财报口径是 1.39 亿（墨西哥 7 月为 1600 万）。
逐句全文翻译
下面是整集按官方章节顺序的逐句中文译文，只保留中文，保留说话人与广告标签，未压缩、未摘要、未删减；个别较短的章节并入相邻小节，小节标题后标出对应的时间段。
00 · 片头与开场
广告：Ramp 是唯一一个为了让你的财务团队更精简、更快、更好的平台，平均每年为企业省下 5%，让你能专注在增长上。Ramp 刚刚在英国开业。所以如果你在英国做生意，你现在就可以用 Ramp 的 AI 财务平台，把卡、费用、账单、审批和记账全都放在一个地方管理。我的生意就跑在 Ramp 上，你也应该这样。了解更多请访问 ramp.com/invest。
广告：OpenAI、Cursor、Anthropic、Perplexity 和 Vercel 有一个共同点：它们都在用 WorkOS。原因如下。要在规模上实现企业级采用，你必须交付 SSO、SCIM、RBAC 和审计日志这些核心能力。WorkOS 就是为此而生的。你不必花几个月自己去建这些关键能力，只要用 WorkOS 的 API，第一天就能全部拿到。这就是为什么你听说过的那些顶级 AI 团队都已经跑在 WorkOS 上。WorkOS 是变成企业就绪、同时继续专注在你最重要的产品上的最快方式。访问 WorkOS.com 开始。
广告：Rogo 是为金融机构专门打造的 AI 平台，服务着全球数百家领先机构里数以万计的投资银行家和投资人。Rogo 的 AI 代理可以自主执行你公司工作流里很大的一部分：筛选交易、起草投资备忘录、做买方触达、在数据室里做尽调，全程处理好安全与合规。每一个动作都会回流到 Rogo Intelligence——这家机构的上下文层，把多年的交易经验变成一层安全、可治理的机构记忆，让每一笔新交易都比上一笔更强。了解更多请访问 rogo.com/invest。
帕特里克：上次我们做这期的时候，你大概有 3500 万客户，现在你有 1.4 亿了，干得漂亮。
戴维：忙碌的五年。
帕特里克：是啊，忙碌的五年。有人会很自然地想，在这样的增长之后，金融科技作为一个品类、作为创造一个数字化、移动优先的新平台的机会，潜力是不是已经被我们吃透了；也许我们正处在金融科技这场技术转型的后半段。我知道你的看法恰恰相反，我很想请你详细说说为什么，以及未来五年我们可以期待什么——不只是 Nubank，而是全球的数字金融服务。
戴维：如果你看全球消费金融服务，这是一个大约 10 万亿美元的行业，其中仍然有大约 90% 是通过银行网点完成的，并且由在位银行持有。所以，尽管全世界有很多新银行和金融科技公司，分布在很多不同的领域，但所有这些金融科技公司、所有这些新银行加在一起，还不到整个市场的 10%。金融服务今天仍然像是这样一个世界：90% 的人还在去百视达租 VHS 录像带和 DVD，而类 Netflix 的服务只占了这个行业的 10% 左右。所以那场转型……
戴维：我们真的是世界上唯一一家在规模上完全超越了最大在位银行的新银行。我们现在在巴西有接近 1.2 亿客户，也就是说巴西成年人口的 65% 是我们的客户。
戴维：我们认为这有点像在提前看到未来 10 到 20 年全世界会发生什么：你会看到大量市场份额从仍然在位的银行转移到数字化原生的公司。而这只是市场份额的迁移，你还会看到市场规模的显著扩大，因为全世界有几十亿人正在进入银行体系。你仍然有 30 亿人完全在银行体系之外，连获得信贷的机会都没有。
帕特里克：我想把这件事拆成两个部分。你可以想象，如果把产品冻结在今天，只专注于把它送到更多人手里，那会是扩张的一个维度。但当然，我确信你也在认真思考 AI 和技術能给客户带来、而你们今天还没做的那些好事。你能不能把这两个杠杆讲一遍，讲讲怎么完成这场从百视达到 Netflix 的转型？
03 · 一家银行五年能做完的事
戴维：当然。让我们这个行业发生大量迁移的那个转型阶段，是智能手机。你在智能手机上看到的同一条逻辑一直在重复：一旦我们可以在没有那一整套物理基础设施的情况下服务消费者，我们就拥有巨大的成本结构优势，可以把这种效率通过更低的手续费和更好的产品让渡给终端客户。
戴维：给你一个数据点：我们有 1.4 亿客户，1 万名员工。我们的竞争对手有 1 亿客户，10 万名员工，6000 个网点。你想想看，网点的房地产成本有多巨大。所以我们服务一个客户的成本，大约是一家传统在位银行的 3%。这意味着我们有巨大的利润空间可以还给客户：不收手续费、更好的体验、更好的利率，整体上更好的产品。
戴维：这还是在前 AI 时代。我们还处在智能手机开启的第一阶段。AI 会在这个效率之上再做一次乘法，因为到那时你可以选择：要么要更高的效率，把银行的很多领域自动化掉——你可以想象，市值之内就有一家拥有 5 亿、10 亿客户却只有 5000 名员工的银行；要么，你干脆决定把野心放大。
戴维：对我们这样的公司来说，尤其是当我们看到这场转型对我们来说才刚开始，那为什么不走进 100 个国家，让 Nubank 成为全世界领先的数字金融服务公司之一，来加速这场转型？
帕特里克：如果让你想一些最疯狂的事：三年或五年之后，因为技术让以前不可能的事变得可能，你的产品、或者像你这样的银行，能为客户做到哪些事？就像移动互联网当年打开了那么多新可能，而我们现在面对的是大得多的一波浪潮。你真的认真设想过什么是有可能的吗？其中有哪些想法？
04 · 6000 亿美元的存款税
戴维：我们喜欢把金融服务里看到的问题分成三类：第一是可得性，第二是成本，第三是智能。
戴维：在可得性这一边，全世界仍然有 30 亿人拿不到任何信贷产品，这很疯狂——几乎一半的世界拿不到信贷。即便像墨西哥或哥伦比亚这样的国家，信用卡渗透率也只有 13%。为什么这件事一直没发生？因为你需要先产生大量数据，需要成熟的信贷承销能力，需要整个系统完成数字化。而这些正在发生。
戴维：现金在消失，随之而来的是各种实时支付系统，就像你在巴西看到的 PIX、在印度看到的 UPI。所以有大量的变革和催化剂，正在加速那条让全世界更多人获得消费银行服务的轨道。这会是一个巨大的机会。
戴维：10 年、20 年之后，100% 的人口都能获得银行服务，100% 的人口都能获得信贷，100% 的小企业都能获得信贷。这对全球 GDP 是一次疯狂的推动。我不认为大家真的理解，当某些地区让一半的人口进入银行体系时，这对每一个经济体来说是多大的一个模型。
戴维：这是可得性这一边。成本这一边往往更隐蔽，尤其是在发达经济体。美国的银行服务总体上很好，尤其如果你是高收入消费者。但当你去看这套银行体系的成本，它以很多不那么显眼的方式非常高昂。
戴维：举个例子，美国银行体系里大约有 15 万亿美元的零售存款。但银行平均只付大约 40 个基点的收益率。在一个利率是 4.5%、5% 的世界里，你算一下这 15 万亿美元：大约是 6000 亿美元流向了银行，用来支付那些银行网点——而在数字银行的环境里，这笔钱本该留在消费者口袋里。
戴维：所以这是一种巨大的财富税：银行不付任何收益。如果你是高收入，你拿得到；收入越低，你拿到的越少。这是一笔巨大的税，也是一笔巨大的成本。
戴维：再看美国的汇款：一年有 1000 亿美元汇出美国，人们每笔要付 5% 到 10%。这会归零。汇款、搬钱，本质上搬的是比特，在更有竞争的环境里会趋近于零。
戴维：月度账户费，美国银行体系里人们每个月要为账户付 5 美元、10 美元、15 美元。你看欧洲、发达经济体、日本，也是一样。你会看到消费者在支付一笔巨大的成本，而随着像我们这样的模式进场竞争，这些成本最终也会被竞争掉。
戴维：最后是智能。我认为这是最不被理解的一块，现在随着智能的到来才开始被讨论。如果你在收入最高的 1%，你能得到最好的财务建议，你大概会有一个私人银行家。这个私人银行家了解你所有的银行账户，在优化你的存款，在考虑什么是对你最省税的架构；如果你需要贷款，他会去找一堆不同的银行互相竞价，帮你拿到最好的利率。
戴维：但如果你在下面的 99%，越往下，你什么都得不到。对吧。
帕特里克：这让我想到——好，我有一点钱，最糟的情况是我根本没放进银行体系；于是我进来了，拿的是 40 个基点而不是 4%，起点很糟糕，而且我当然也没有投资、没有税损收割这些花哨的东西。因为「智能」这一桶，你觉得几年之后对一个普通人来说，最终会变成什么？
戴维：第一个显而易见的重排，是那 6000 亿美元——银行留在自己资产负债表上、用来支付网点的钱——会被重新分配，被转到所有银行消费者手里。因为他们突然意识到：我拿着我的钱在干什么？就让它躺在零利率上？尤其当你想到复利，这对储蓄和复利意味着什么。
戴维：这是一笔巨款，最终被送去支付银行网点。你看世界上几乎任何一个国家、任何一种结构，比如墨西哥银行的资产负债表，或者巴西的，完全一样：大型在位银行大约 70% 的存款，他们付零利率；剩下 30%，他们通常只付一点收益，给最高收入的人群或者企业。
戴维：你在银行业会看到一件事：在一个完全竞争的环境里，最好的产品应该赢。如果你不收手续费、你有最好的体验——银行说到底是一种大宗商品化的产品——那你应该能拿下 100% 的市场份额。这件事没有发生，是因为系统里有巨大的惯性。
戴维：而一旦把智能和开放金融叠加起来——开放金融能连上 1.2 亿个账户，你在上面放一层智能——你实际上是在让每一个客户知道怎么优化自己的财务生活、钱是从哪里被收走的。
戴维：我给你一个例子。我们今天在巴西就在做这件事：大约 1500 万客户，我们每天都告诉他们——喂，你在另一家银行的账户、你的信用卡明天到期，你在那边没有钱，而他们会收你 15% 的利息。让我们借你一点钱，让你把这笔信用卡付掉；或者做债务重组，你现在这笔贷款是 10% 的利息，让我们用 5% 帮你重组。
戴维：说到底，这是一场站在消费者一边、去优化并移除大量利润池的推动。在某些产品上，比如小企业，他们确实想坐下来和一个真人银行家谈这件事；如果你有几百万美元要投，你大概还是想看到桌子对面坐着一个真人，把这件事聊一遍。对某些消费人群、某些产品——比如你要办按揭——
06 · 创业公司会怎么打 Nubank
帕特里克：很多投资人和创始人都纠结的一个问题是：在一个数字产品建造成本低得多的 AI 新时代，最好的竞争优势、最好的护城河会是什么？如果你要想象自己是某个新创始人——我把你身上的一切都拿走，你唯一的目标是干掉 Nubank，建一家新公司去攻击 Nubank，假设战场在巴西或者拉美，你会怎么做？你会从哪个方向攻击你自己的生意？
戴维：从某种意义上说，这正是多年前我们对在位银行做的事，对吧？我们就是那个去攻击在位银行的颠覆者。所以我认为，今天一个 AI 原生的早期创业公司，最大的优势会是速度，是极快行动、连续发布很多不同产品的能力。尤其是如果你生来就是不受监管的，你就能跑得很快。
戴维：而我们现在是完全受监管的：我们在好几个国家都有银行牌照，所以我们必须按照一定的节奏走，必须和监管机构持续沟通。我认为具体到金融服务、具体到银行业，光靠速度只能带你走到某一步，因为你最终也会需要牌照。
戴维：所以总结一下：现在有很多关于 AI 如何颠覆软件的讨论，你可以让 ChatGPT 或者 Codex 重建整套软件战略，但你仍然没法真的让 ChatGPT 帮你拿到一张银行牌照，你也仍然没法让监管机构在六个月而不是两三年里把牌照发给你。
戴维：具体到信贷、具体到我们经营的某些产品，我们手上的数据量相当可观。我们有大约 1.4 亿客户，对每一个客户，我们在 13 年里积累了大约 2 万到 3 万个数据点。这是海量的信息，让我们得以建立自己的基础模型。我们为金融服务、为信贷建立了自己的基础模型，这在做信贷决策、催收决策的时候给了我们显著优势。
戴维：早期创业公司的创业者虽然有速度，但要达到这样的数据水平会难得多。所以「数据」如今变成了在位者的一大护城河。像我们这样的公司，恰好站在能从 AI 里受益最多的甜点位置：一方面我们已经有规模、数据、品牌、信任和牌照，这些是早期原生创业公司很难撼动的；另一方面我们仍然有技术视角和技术基础设施，让我们能从 AI 以及 AI 创造的东西里受益，并且比以前跑得更快。
07 · Nubank 认真对待 AI 的那一刻
广告：Vanta 让合规自动化，让你的团队少花时间在安全审查上，多花时间在获取客户上。Vanta 把审计准备时间削减 82%，给你即时、最新的信任证明，不用那些手工活，让你更快、更少摩擦地成交。客户报告的投回报率是 526%，超过 16000 家公司在使用 Vanta，包括 Ramp、Harvey 和 Snowflake。现在开始可以省 1000 美元，访问 vanta.com/invest。
广告：Ridgeline 是第一个为投资管理机构打造的、内嵌 AI 的端到端记录系统，把组合会计、对账、报告、交易和合规跑在同一个统一平台上。机构们正在从遗留技术上迁移到 Ridgeline，因为它的 AI 能力比投资管理软件里的任何其他产品都领先得多。我听很多投资管理人谈过 AI，他们大致分成两个阵营：一些人甚至不知道从哪里开始，另一些人则确信自己能用一个月末的周末自建一套订单管理系统。现实是，经营一家投资公司永远需要治理、控制和数据的单一事实来源，再多的 AI 热情也改变不了这个要求。Ridgeline 正是建立在这个基础之上的，所以我相信在 AI 时代跑出来的机构，会是那些跑在 Ridgeline 统一平台上的机构。如果你认真对待自己公司的 AI 战略，Ridgeline 应该出现在那场讨论里，你可以在 ridgeline.ai 申请演示。
帕特里克：能不能给我一条相当详细的时间线：你第一次意识到「哇，AI 是我们必须认真对待的东西」是什么时候？然后作为这家公司的领导者，你又是怎么想把它推下去、并且随着时间越来越激进的？我对细节感兴趣：就像你说的，你们有自己的基础模型，它是怎么建起来的？是基于你们自己的数据去微调开源模型吗？你们和谁合作？你个人这条时间线是怎么走的，有哪些关键的刻痕？
戴维：我们从公司成立的第一天起就在用机器学习。2013 年起，我们看到巴西消费者要付每年 500%、600% 的利率，我们说这里有机会：用更好的数据、分析和机器学习来给信用风险定价。
戴维：和很多金融科技公司不同，我们决定自己吃下资产负债表、承担信用风险，默认就是资本密集型的。所以我们从一开始就是一个为「基于模型和数据做决策」而高度优化的组织。
戴维：三四年前 ChatGPT 那个时刻到来时，我们开始非常认真地关注技术会如何促成其中的一些决策。我们收购了帕洛阿尔托一家叫 Hyperplane 的公司，他们当时已经在做面向金融的基础模型。在这个方向上，我们建立起了早期的优势。我们现在把自己的基础模型用在墨西哥、哥伦比亚的欺诈决策上。
戴维：随着我们进入美国和国际市场，我们第一天就可以带着自己的基础模型进去，知道怎么用那些数据做基础决策。这应该会加快我们进入新市场的速度。
08 · 数据作为护城河
帕特里克：数据这件事是规模优势最好的例子。你在创办 Nubank 之前显然就是投资人，所以我确信你在这件事上想过无数遍。听起来规模也许是最重要的东西，会让 Nubank 在未来十年左右拥有这样的竞争优势。对吗？你觉得是这一个吗？
戴维：我认为它当然重要，但你必须同时配上对的文化和对的系统。早期我们经常听到一个说法：你们怎么跟银行竞争？银行有规模，他们有 100 年历史、上亿客户，你怎么可能复制那些数据？
戴维：回到百视达那个类比，我的回答一直是：百视达也有海量数据。但你想象一下，有多少人走进百视达、看了那个 VHS 或者 DVD、或者根本没看——这些数据帮他们建出更好的搜索算法了吗？
戴维：你最终必须处在一种真正用这些数据做正确决策的文化里。我认为，这就是新银行、或者像我们这样数字化原生的组织，与那些更传统的在位银行之间的区别：后者因为多年做了大量收购，今天还在用 15 套不同的系统；如果你看今天很多 AI 应用，他们还在问怎么把 COBOL 转掉、怎么离开大型机——那是 10 年、15 年的上云史，他们还在上云的过程中。
帕特里克：你在文化上具体怎么操作，才能确保自己不掉进你之前所有大玩家都掉进去的那个陷阱——也就是次优地使用自己的优势、没有好的算法？你确保团队不把这件事搞砸、反而做对，具体靠什么？
戴维：我认为最大的区别在于：历史上，传统银行把竞争的根基放在大量银行网点上。消费者当年选银行的逻辑就是字面意义上的——我要选一家离我最近的、有网点的银行。所以他们在房地产和物理基础设施上投入了巨大的精力和能量，当然也大量投入到建品牌、和消费者建信任上。尤其在金融服务里，你必须保护那份信任，这非常关键。
戴维：而我们创办公司的时候，不需要把精力放在线下世界，那更像是一个线上世界。我们把技术和数据看成建立比较优势的方式。所以从一开始，我们就把自己看成一家科技公司，而不是一家银行——一家恰好在做金融服务的科技公司。
戴维：因此文化本身就是一种在每一个决策上持续使用数据和数据的文化。而我们自己的基础模型带来的变化是：把一个特征放进模型的成本显著下降了。前 AI 时代，你要加一个新特征得花六个月；如果你想在模型里测一个新特征，得花好几周去测、放进去、再评估。
戴维：有了自己的基础模型，你可以快得多地试很多不同的做法。再往下，创建一次实验的成本也降下来了——比如一封邮件用紫色字还是黄色字这种实验，成本已经显著下降。所以组织里的每一个决策，现在都可以由模型而不是人来完成、来自动化。这也是 AI 正在促成的事：它让我们把本来就在做的事，做到大得多的规模上。而这种文化本身从一开始就存在，因为我们从第一天起就把它看作区分自己的方式。
09 · 全球金融会怎么变
帕特里克：撇开你自己的生意不谈，你认为未来五年全球金融体系会变化最大、或者最需要变化的地方在哪里？你正在最仔细地盯着哪些外生变化，认为它们重要？
戴维：好。金融服务里最有变革性的技术，第一个是现金的终结，而这件事正在到处发生。有很多现金使用量很大的经济体，比如墨西哥、印尼、很多非洲国家，巴西以前也是这样——现金会消失，会被数字化。
戴维：于是你能够抓住这些数据，并且把它分享给任何其他人。金融服务里最大的惯性来源之一——电信、公用事业也一样——是你和某一家公司有一段历史，而你没法把这段历史转给一个新来的人。在位者从这种数据惯性里获益巨大。
戴维：而一旦你能把自己在所有服务里的历史连接起来、传给另一个人，你就在降低这种惯性，你就在为自己的数据引入更多竞争。作为消费者，你可以把这份数据变现：你可以取走自己在某家银行的历史信息，把它提供给愿意为此付钱的人——只要你决定这么做。今天社交媒体在你没有决定的情况下就在这么做；以后这会变成你可以决定的事。
戴维：开放金融之所以重要，是因为它会降低全球的这种惯性，让银行业出现显著得多的竞争。今天全球银行业仍然非常像寡头结构：美国有五六家银行持有全部资产的 60%、70%，欧洲一样，亚洲一样，拉美一样。所以这意味一个集中度更低、更碎片化、竞争激烈得多的银行业。显然，这会转化为更少的手续费、更低的成本。
戴维：一个已经持续了几十年的大趋势，是加密与稳定币在世界上的角色。最终会发生的事情是：越来越多高度流动的人，实际上是在本国的法币体系和一套全球离岸体系之间同时生活。你的人生在两个体系之间来回，甚至你自己都没有意识到。对世界上很多国家来说，这非常重要。
戴维：你已经看到了比特币、稳定币被使用的程度——越来越多的人想在离岸体系里做银行。他们不信任自己的银行体系，不信任自己的法币。今天世界上大约有 190 种货币。我的看法是，10 年、20 年之后，这 190 种可能只剩 10 种左右，因为世界上太多国家的财政状况太糟糕了，很多法币其实不是真钱，本质上就是加密代币。
戴维：所以会有几十亿人越来越多地在离岸世界里做银行：美国的稳定币，还有比特币和其他类型的资产。你会看到这两套平行体系在全世界互相交织。
帕特里克：如果让你思考美元以及它的重要性——如果货币从 190 种变成 10 种，你觉得十年后美元还是储备货币吗？还是只剩少数几种之一？你认为它在世界里会扮演什么角色？
戴维：这个论证有两面。你可以主张美国稳定币最终会是美元最大的救命稻草、或者最大的救命稻草之一，因为它让获取美元这件事民主化了。同时，美国的财政状况并不好，而且在快速恶化——但仍好过世界上另外一百多个国家的实际状况。你去看所有央行、或者拉美新兴市场国家的资产负债表，那要可怕得多，而且它们没有主权能力。
戴维：至少对美元稳定币有巨大的需求，不幸的是，对巴西稳定币的需求非常小。所以是的：美元稳定币的存在，最终会意味着美元在很长一段时间里保持它作为储备货币的力量。但它不会是唯一的——我认为还会有五六种法币是人们会用来储蓄的，另外还会有几种加密代币，你也会在它们之间分散。我一直是比特币的支持者，它在一个分散化的投资组合里有它的位置。
帕特里克：关于离开现金这件事，你觉得最令人意外的是什么？有什么是我不曾体会到的含义，或者时间尺度上的意外？走向无现金，最反直觉的地方在哪里？
10 · 稳定币与现金的终点
戴维：最主要的一点，是它对信贷市场意味着什么。对世界上的大多数人、大多数经济体来说，经济仍然非常线下。你就想这样一个场景：墨西哥城某个街角有一个卖塔可的摊位，他用现金交易。那笔交易没有被记录在任何地方——你卖给了某个人，然后就消失了。这个塔可摊今天拿不到信贷。
戴维：但这个人其实有一段历史：他每天去卖塔可，产生现金流，只是没有人能在这个基础上去做承销。一旦那笔交易进入数字账本、一旦它数字化地发生，这个卖塔可的人突然就可以把信息拿给银行说：看我的现金流，给我信贷；如果你给我信贷，我就可以开第二个塔可摊，或者五个。
戴维：经济的数字化、以及它为世界上相当大比例的人口所开启的信贷，这件事没有被很好地理解。这些小微企业历史上大多也在处理现金，现在它们正在数字化。所以这是数万亿美元的信贷，被开启给全世界几十亿人。这可能是全世界经济流动性的一次重大转变，在我眼里是一个非常令人兴奋的机会。
11 · 从零建立信用
帕特里克：当你有了这么多数据之后，你认为你是能「创造」信用 worthiness，还是只能「预测或衡量」它？帮人变得更有信用，是不是你们的目标之一？
戴维：是的，绝对如此。第一件事，你必须把大量这类交易衡量下来、记录下来、进入一个账本，这正是现金数字化的意义。然后，配上更好的算法——AI 在这里有作用——再配上更好的产品，你就能让人开始建立信用历史。
戴维：我给你一个例子。我们是拉美 3000 万人的第一张信用卡。当年我们问银行，为什么这么多银行不给信贷，我们听到的说法是：人们不想要信贷，人们不想要信用卡，他们怕被收税，所以他们永远不会用这个产品。
戴维：但真正关键的是，我们后来意识到：他们真正缺的是一个真正匹配他们需求的产品。所以我们很多人是从一个只有 20 美元额度的产品开始的——第一笔额度 20 美元。银行看到这个产品时觉得荒谬。但现实是，人们非常珍惜：20 美元比零要好。那 20 美元后来变成 100 美元，100 美元再在一段时间里变成 1000 美元。
戴维：所以你是在用对的产品，帮他们创造信用历史。然后你再给这个客户配一个 AI 副驾，告诉他所有的动作——在消费、投资、储蓄上他需要做什么，才能拿到积分、变得更有信用。这又是那个概念：你给某个人配了一个教练，帮他提高获得信贷的能力、改善自己的财务图景。所以绝对地，我认为这会是一个很大的推动力。
帕特里克：你在一个国家学到的经验，对另一个国家有多有用？比如你从巴西去墨西哥时，有多少巴西的经验是可以迁移的，又有多少是墨西哥这个国家独有的东西？然后你怎么看待把已在这些国家学到的东西输出到其他地区？
戴维：它比我们原本预期的更可迁移。不太可迁移的那部分——至少像巴西这样的国家——最大的区别是：巴西的「有银行账户」程度其实远高于「无银行账户」。所以当我们去墨西哥时，听到很多说法是：墨西哥人喜欢现金，他们不相信数字支付、不相信信用卡或借记卡。在墨西哥的早期，那就是最大的区别。
戴维：当你从一个「已被银行服务」的国家，去一个「未被银行服务」的国家，竞争会更难。我总说我们是数字水域里的一条鲨鱼：一旦被迫在线下世界、在银行网点里跟人竞争，我们的竞争力就弱得多——我们没有网点，没有 ATM。所以在头几年，我们竞争起来更难，尽管今天我们已经成了墨西哥第二大银行、也是那里最大的数字银行。
戴维：但随着这些国家（包括墨西哥）也数字化，世界开始彼此看起来更像。这最终也是你在其他任何行业里看到的：你看社交媒体，全世界是同一个产品；Netflix、Spotify、Uber、亚马逊，大体上都是同一个产品。所以我会说，历史上有很多特殊性，现金就是其中一个；但未来看起来会比过去同质得多，即便在金融服务里也一样。
12 · 金融科技还剩哪些机会
帕特里克：如果硬要你戴上投资人的帽子，去想着金融科技整体，除了你现在专注在解决的问题之外，还有哪些机会？
戴维：我上周还问过里基这个问题，因为我看到他在 AI 上花了很多时间、投了很多 AI 公司。我问他：你真的不投金融科技了吗？我挺喜欢他的回答：不，我们并没有离开，我们只是在加倍押注那些更大的新银行、新金融科技——它们现在正好骑在那个甜点上：既保持了自我改造的能力（通过 AI），又已经拿到了规模、数据、品牌和牌照这些护城河。
戴维：所以他继续是我们的投资人，也继续投很多创业公司。对新进入者来说，我认为他会去那些作为入口不那么显眼的地方。入场变得更难了，你大概会做的是「建在 AI 模型之上的应用」，会有一些具体的应用作为切入路径。但我认为，在这个阶段从零建一个拥有数亿客户的消费品牌，除非你拿出某种完全根本不同的东西，否则会越来越难。
13 · Nubank 来到美国
帕特里克：能不能谈谈你们刚宣布的这件大事，你为什么对它这么兴奋，它对这门生意意味着什么？
戴维：我认为大多数人仍然把 Nubank 认成一家巴西的新银行、或者拉美的新银行——这确实就是我们的身份。但如果你回到 2013 年看我们的种子轮材料、看我们当时怎么想这个机会，你会发现论题里没有任何东西是专门关于巴西或拉美的。那个论题其实是：全球零售银行会被数字原生的公司改造。因为数字原生公司能更好地解决金融服务的问题——也就是成本、可得性和智能这三个问题。
戴维：所以我们对这次发布很兴奋：我们把美国作为一个市场进入。我们同时宣布了一个由稳定币支撑的账户，上线到 35 个以上的国家。因为这正是继续打这场本质上全球性论题的开始。
戴维：我们把过去 13 年看作是在拉美和我们的运营国里验证这个模型，我认为我们做到了：我们现在是整个大陆最大的私营金融机构，我们有最高的净推荐值，从盈利角度看，在巴西这样的国家我们有最高的净资产收益率。所以这些检查项我们基本都过了。现在到了继续执行这个横跨数十年的愿景、把这个模型带向全球的时刻。
戴维：所以我们非常兴奋。美国显然是一个竞争非常激烈的市场，是全世界最大的市场，美国有很多非常强的新银行和金融科技公司，我们会去和它们竞争，那里还有很多社区银行。美国大部分的银行业务仍然发生在网点里，就好像大部分视频和媒体仍然发生在百视达里一样。他们仍然需要收很多费用、并且实际上不付任何存款收益，才能养得起那套物理基础设施。
戴维：而我们能带来很多比较优势：我们做大众市场信贷的能力、我们做全球支付的能力，还有我们同时宣布的那个功能——真正把客户体验做到极致的能力，把一种「痴迷于消费者」的文化带进一个顾客其实并不怎么在乎自己银行关系的环境里，尤其是美国的普通大众市场。
戴维：在美国竞争，最难的一件事会是建一个非常强的品牌。美国消费者把品牌列为选择银行的关键属性之一，而这件事不便宜。我们想用一种方式来做：我们显然有充足的财务资源——我们是一家非常赚钱的公司——但我们要用比「进来到处砸一大笔营销费」更聪明、更省资本的方式来做。
戴维：所以，在一个已经有这么多强势银行品牌的环境里建一个有生命力的品牌，可能是我们将要面对的最难的挑战之一。而这对建立消费者信任是关键的，因为我们的目标是成为他们的主账户银行——这是我们的志向。
帕特里克：如果我把所有覆盖 Nubank 的买方分析师都请到这里，你要说服他们该怎么用财务指标来看你的生意——你刚才提到净资产收益率。这是你会指给他们看的那个晴雨表吗？还有没有其他你希望投资人用来衡量你们做得好不好的财务指标？你怎么想这件事？
戴维：因为你可以靠砸钱做营销「买」来增长。所以那个等式是什么？你的 LTV 对 CAC 是多少？以及归根到底，你的净资产收益率是多少？ROE 体现了这个商业模式可能拥有的优势。
戴维：拿我们和我们经营国家里的那些大型在位银行比：我们几乎不收手续费——我们字面上就是零手续费，所以我们的收入更少。但最终我们的净资产收益率是它们的 2 到 3 倍。这基本意味着你找到了一个成本结构的优势，你找到了一种用低得多的成本提供更高质量产品的方式。如果你找到了，而且通常是通过技术找到的，那你就找到了护城河，找到了比较优势——尤其是在银行这种某种意义上已经大宗商品化的市场里。所以我认为，应该看的就是 ROE 这一组组合。
戴维：说到美国，最有趣、也最被低估的一点是：到今天，美国的一些在位银行有着比新兴市场银行更高的净资产收益率，比我们竞争的那些新兴市场银行更赚钱。这就是那句话——「你的利润就是我的机会」，对吧？这是典型的亚马逊式、也是投资人式的视角：连在位银行在承担了那么巨大的成本之后还能有那样的回报率，这意味着这里有一个显著的、可以去压价的空间。
14 · 迪士尼与亚马逊的教训
帕特里克：对你影响最大的人是谁？我知道你从一些伟大的创业者、伟大的投资人身上学过东西。当你想自己人生里的 Nubank 这一章，谁最真实地影响了你思考某件事的方式？他们是谁，为什么这样影响了你？
戴维：我们创办这家公司，是对一种消费者痛点的反应：我意识到巴西的消费银行有多糟、有多痛苦，然后意识到这其实是这个国家大多数人的感受的缩影。所以我们一直很欣赏那些痴迷于消费者的公司——它们知道要赢，就必须以某种方式提供最好的产品和最好的服务，甚至制造出某种近乎狂热的拥护。
戴维：从这个角度，我们深受亚马逊启发：从一开始，亚马逊就是那种更传统的、痴迷消费者的公司，看他们怎么建立这种痴迷、怎么思考这件事。我们也非常仔细地研究迪士尼，因为这是一家想创造魔法体验的公司。也许不那么明显，但即便在银行业、即便一个无聊的银行产品，我们也想为顾客创造一种魔法般的体验。
帕特里克：你从迪士尼学到了什么？这一条很有意思。
戴维：我想是你和消费者之间建立的那种沟通，以及它那种纯粹的「魔法」感。当你走进迪士尼乐园，那条入园路径的布置，几乎像是你走进了一个王国。你在迪士尼里面从每一个工作人员那里得到的服务、他们怎么对待小孩、他们做出的那些奇观和烟花——他们真的在想：怎么做出一个本质上带有魔法感的产品。
戴维：这也是我们一直在推着团队去想的事：即便是像转账这样无聊的事情。
帕特里克：在不同程度上吧。但那究竟意味着什么？「如此以客户为中心」难在哪里？
戴维：我认为难的地方在于，和任何一种文化价值一样：你真的做到你说的那些。你在任何公司都能看到墙上挂着听起来很漂亮的价值观，问题在于他们是否真的在执行，尤其是在不方便的时候。
戴维：大多数公司都会说自己痴迷消费者，但当他们突然因为发明了一个新收费项而多赚了钱，那就变成：哦，也许我在这里没那么痴迷消费者了，我想多赚一点。你是在短期和长期之间做取舍。
戴维：而且实际上，在整个 AI 的大讨论里，你几乎听不到多少关于消费者的对话。因为大家的精力和焦点都放在怎么用 AI 做效率和优化上，关于「痴迷消费者」的讨论少得多。而这恰恰是今天人还胜得过 AI 的地方。所以最大的复杂之处，就是在财务上不方便的时候，依然把这个价值排在前面。而且今天的技术兄弟、AI 兄弟，比起消费者体验本身，更迷恋技术。
16 · 代理本身是一个客户群
帕特里克：我很好奇你怎么想你自己的产品——就是我手机上看到的那个东西——对比你自己的代理，再对比市场上正在出现的那些新代理。你认为会不会有一天，营销的对象其实是代理，而不是人？你怎么看那个世界，以及是要提供自己的交互式代理，还是提供在手机上点来点去的产品？
戴维：我认为代理会变成一个客户群，和一个消费者群同样重要：你必须为代理提供产品，你必须向代理做营销，你必须为代理做 SEO。就像我们有 18 岁以下人群这个客群、有小企业这个客群一样。这是一个完整的客群，我们就把它当一个客群在做，我们有专门的团队去理解这个客群。
戴维：两边你都得做。而且对某些产品，委托给代理的比例会更高，对另一些产品会低一些。特别是在巴西这样的地方——整个国家 65% 的人都是我们的客户——我们有机会成为消费者的那个代理：客户直接来到我们的 App，向我们的代理求助，尤其是在金融产品上。
戴维：我们还可以把它做成一个开放的代理：它甚至提供第三方银行、第三方金融机构的产品。所以这会是一种混合的状态，同时发生。
17 · AI 怎么改变了 Nubank
帕特里克：如果回想我们五年前的那次对话，只看你自己——这五年你变化最大的地方是什么，或者过去五年里最让你意外的是什么？
戴维：一个大的变化是：大约五年前，所有人都在远程办公，包括我们。五年过去，我们意识到至少要在办公室里共同待上一段有意义的时间，这有多重要。这一点有点反直觉，即便从你五年前的立场看也是这样。
戴维：而且，可能是更反直觉的一点：这反而加强了「要多在线下共处」的论据——因为 AI 能做的那些工作，越来越多正好是「一个人在家能做的那些工作」。所以在家里的那个个体，会在和 AI 的竞争里输掉这场仗。而围绕协作与协调、必须真人到场才能做的工作，才是应该发生在办公室里的。我们从远程走到混合，现在在办公室里的时间显著增加。这是一个变化。
戴维：第二点，是组织具体怎么被 AI 改变。我们开始关注这项技术，但当年我们测的时候，它就是不灵。给你一个例子：我们大量使用 Clojure 作为编程语言。整个 2025 年，我们一直拿很多模型去做 Clojure 编程，不行，真的很糟。我们最有经验的工程师说，这个方向走不通。
戴维：所以我们一直在测。直到 Opus 4.6 在 2025 年 12 月出来，那差不多是很多人突然意识到「不，这次真的行了」的那个时刻。而我们没有抓住那个时刻——那个 12 月的转折点我们没接住，我们是在 60 天之后才「兑现」它的。
戴维：当时我和几位合伙人正在加州，开始见一批早期创业者。我们说：有些根本性的东西变了。然后我们开始测一批新模型、新的 GPT 模型去写 Clojure，我们说：我的天，这次是真的行了，它能把 Clojure 写得非常好。那 60 天，让我们和那些已经在用 AI 的顶尖公司之间产生了巨大的差距。
戴维：于是我们回到巴西，在整个组织里拉响警报，退后一步，几乎是在重造整个组织。我们梳理出 120 条不同的工作流——覆盖整个组织，编程只是其中一条，还有你怎么做产品设计、KYC（了解你的客户）流程、内部审计、合规、监管资本管理。组织的每一个部分，120 条工作流，都用 AI 工具原生地重做了一遍。
戴维：我们不得不建大量的 eval 基础设施，才能在每一步衡量这些工作流被重做之后的效果。我会说有些领域我们走得更前面，有些更落后，但整个组织都在被重造。这就是这个时刻最令人兴奋的地方：我们有机会用 AI 技术重造我们做事的方式。
戴维：说实话，很多时候你看到巨大的生产率提升，其实根本不是因为 AI。它只是说明：永远存在把做事方式重新设计一遍的机会。如果我们今天在没有 AI 的情况下做这件事，我们也能找到生产率提升。但 AI 放大了这种可能性，于是带来了比如更大的管理跨度、更少的经理、高得多的可见度。
戴维：我个人在那段时间里，从只有一个直接汇报，变成有 20 个直接汇报，因为它提高了你横向运作的能力。组织层级更少了：我们从 10 层降到 5 层，组织变得非常扁平。这对组织来说也是一针肾上腺素，体现在执行力上。
帕特里克：你能不能多讲讲是什么让这件事成为可能？「一个直接汇报、10 层」的时候发生了什么，现在「20 个、5 层」又发生了什么？我感兴趣的是字面意义上、每天都在发生的那些具体做法。我确信大多数 CEO 都宁愿要一个更扁平、信息带宽更高的组织。那这件事怎么运作？中间到底变了什么？
戴维：我认为一部分和 AI 有关，一部分是我们管理组织的方式。有一段时间，当我们开始显著扩张、从 100 万客户走到 1.4 亿客户，组织本身就有了一点惯性，它开始一层一层加人。我认为每一家快速扩张的公司都会经历同样的过程，因为你到处看到东西在崩，你有一大堆成长的阵痛，而当事态着火的时候，最简单的答案就是加一个经理来立刻把火扑灭。
戴维：通过这样一种自然的、有机的过程，我们最终变得非常垂直，最后形成了一个可见度很低的结构。AI 带来的一部分作用，是让你能退后一步、把生意的每件事重新设计一遍。我认为这对我们是一个催化剂，让我们去思考我们被组织起来的方式。
帕特里克：托比·卢克（Shopify CEO）谈过这件事：他现在可以直接问公司，因为 AI 可以告诉他。也就是说，他和「基于数据的事实」之间的那道隔离消失了。这曾经是——我很喜欢这个说法——「独裁者的困境」：一个人在一个组织顶端越有权，他越难知道什么是真的、什么在发生。当生意变得这么大，你怎么让自己跟得上事实、跟得上公司内部在发生什么？
戴维：这条链条上的每一个环节，都存在让信息被扭曲的可能；等信息穿过 10 个层级，你拿到的就是被扭曲过的版本。所以，仅仅砍掉那些层级，你就离事实近得多；而砍层级靠的是信息系统——能接触到组织里正在发生的一切的系统，公司的「大脑」。
戴维：它是主动的，也是被动的：它会主动给我发信息，讲我们在做什么——从 AI 转型的变化，到我们在某些产品、指标、功能上的进展。你直接抵达事实。另外还有一层心态：你要主动地直接去找做这件事的人。
戴维：大多数组织会形成自己的形状去尊重汇报链条。你在更大的组织里会看到：你不能跳过你的经理，去问一个真正在做这件事的人。有一条必须被尊重的指挥链。这更多是传统组织的做法。而这里更多是我做 CEO 的方式：不，我想问谁就去问谁，不尊重什么指挥链。字面上，如果我有问题，我就去找那个掌握最好信息的人；或者如果我看到某件事卡住了，我们就一起去解决。所以我认为一部分是技术，一部分是文化和态度——你愿不愿意深深地嵌进组织里。
帕特里克：你认为这一切会怎么影响你的公司、或者任何一家公司，去提高整个生意的平均人才水平？你怎么用这些东西看清每个人有多好、帮他们变得更好，或者把不够好的人换掉？你有没有想过「绩效文化管理」这部分的「数据和技术的应用」？
戴维：我认为这会是变革性的。而且我很意外，这么少人讨论 AI 会怎么重造组织里的人力资源。因为如果你按今天的样子看——对大多数组织来说——是你的经理每六个月给你一次反馈，告诉你哪里做得好、哪里做得不好。通常这里面有很强的近因偏差：其实不是六个月，而是最近 30 天你做了什么，好还是不好。
戴维：往后每天，你都应该能从 AI 那里拿到反馈：你的 AI 副驾，如果你的工作是写代码，它在审你的 pull request，它不仅告诉你你在怎么用这些工具，还告诉你怎样才能用得更好。它非常可执行，也非常针对你正在做的事。你的设计师在给你反馈，讲你这份工作做得怎么样、还能怎么做更好。
戴维：如果你是经理，今天的经理掌握的信息非常少，尤其是当你管很多人时。这也是「大管理跨度」的另一面：有一种感觉是你必须每周和每一个人做一次一对一。而这类一对一往往是信息密度非常低的交换。一个能接触到所有这些信息、这些「仪表盘」的经理，现在能实时看到团队里每个人实际上做得怎么样，并且让他们改进自己在做的事。
帕特里克：你怎么让自己跟上 AI 的能力？你依赖哪些人？你喜欢读什么？我感觉我每天都得给这件事设个时间盒，比如拿一个小时读更新。它就像是商业版的《体育中心》。你怎么做？
戴维：对。我花很多时间在 X 上，我认为很多进展也是在那里最先出现的。我有一个代理，帮我把大量进展和细节汇总、总结出来。我在日程里划出固定的时间来用这些工具、来造产品。这是我很久没做过的事。
戴维：比如我写了一个非托管的加密 App。这件事我们在 Nubank 讨论了很久要做，然后我就直接进去做了一个项目。我们要求所有高级管理者每个季度都造产品——真的写软件、做产品——这样我们才是嵌在里面的，才非常清楚正在发生什么。我不认为答案一定是我该花 70% 的时间写代码；有比我写代码效率高得多的人。但我认为，组织里的每一个人都应该不只是读，而是真正上手用这些工具，去理解技术跑得有多快。
帕特里克：广告：你的财务团队不会因为大错亏钱，它是从一千个没人看着的小决定里漏钱。Ramp 在花钱发生之前就设好护栏：实时限额、自动规则、不用救火。试试 ramp.com/invest。随着你的生意成长，Vanta 和你一起扩张，把合规自动化，为安全与风险提供单一事实来源。了解更多请访问 vanta.com/invest。Ridgeline 提供一个统一平台，把组合会计、对账、报告、交易、合规等复杂工作规模化地自动化掉。在 ridgeline.ai 预约演示。每一家投资机构都是独特的，通用的 AI 聊天机器人不懂你的流程。Rogo 由金融专业人士打造，连接你的数据，学习你的流程，快速产出可以直接给客户的成果。去 rogo.com/invest 看看。从 OpenAI 到 Cursor 到 Perplexity，最好的 AI 和软件公司都在用 WorkOS 一夜之间变成企业就绪，而不是花几个月。访问 WorkOS.com，跳过那些不光鲜的基础设施工作，专注你的产品。
18 · 现在什么驱动他
帕特里克：如果你认真想一想，随着 Nubank 这段旅程往前走，驱动你继续做下去、继续战斗、继续建设的东西是怎么变的？如果回到最开始——上次我们其实聊过这个——最初的动机是什么。我说的不只是商业机会，而是个人的驱动力从哪里来。它是怎么演化的，今天又是什么样？
戴维：我被影响力驱动，被「让它算数」驱动，被做一件投入时间和精力之后有意义、有某种影响的事驱动。我经历过一个阶段——即便在 Nubank 期间——我开始想：除了 Nubank，我是不是还应该做点别的事？我认为所有创始人都会这样：公司起步，然后显著增长，然后你开始问自己，我还能做点别的什么？
戴维：最终，我走完了那场分析的另一面，花了一两年，得出结论：我想不出还有任何别的事，能比把 Nubank 从今天带成下一家更大的公司更有影响力。以及，我作为领导者怎样才能成长得更好，去驱动一个有巨大野心的组织，并且在像 AI 这样巨大的技术转折面前——要么留在后面，要么站在前面。
戴维：我认为这场技术转折强迫每一个组织去想：我想站在这场颠覆的哪一边？我发现自己与其说是一个和平时期的将军，不如说是一个战时的将军。所以当世界发生颠覆、发生变化时，它反而成了我的动力来源。我会更有能量，继续去执行那个使命。
帕特里克：能不能举个例子，说明你因为成长而更了解了自己？是在哪些方面发生的？
戴维：我自己在把生意做大的过程中有过一个问题：我们是不是总有一天要引进专业得多的经理人？因为在创办 Nubank 之前，我没有管理过任何人。然后突然之间，我发现自己成了拉美最大银行之一的 CEO，问自己：这个组织现在需要什么？我们是不是要去请一位经验丰富得多的管理者？
戴维：我们确实这么做了，我们从外面请了很多人才，因为我当时的结论是我需要这些。但很快我也意识到，那其实不是组织需要的东西。组织需要的，是我已经带进这个组织的东西的更多版本：那种清晰的领导力、那种动机、那种愿意想得非常大、梦得非常大、并让人们为一个一开始看起来不可能的事而兴奋的能力。
戴维：一旦某件事咔哒一声对上了——「对，这就是对我和对这个组织正确的答案」——那我就可以带着多得多的信心继续做我在做的事。尤其是在有变化、有转折的时候，心里总会有个小小的拉丁式疑问：我是不是推得太狠了？我是不是对团队要得太多了？这个节奏对不对？
戴维：而做了 13 年之后，答案、也是更有信心的答案是：是的，我推得够狠。我的工作就是推得非常狠、梦得非常大、瞄得非常高地去做；组织会反应，需要的时候会推回来。但有一个主动去推边界的人在，是有帮助的——哪怕推的是公司当下还没准备好的那件事。
19 · 创始人 vs CEO
帕特里克：长时间这样做，最难的地方是什么？
戴维：冒名顶替综合征。一开始当创始人是没问题的，但突然你看到自己在经营一个非常大的组织，你会想：我是带领这个组织的对的人吗？你必须通过一些思考、一些经历、一些反馈，在某个时点替自己回答这个问题，并且明确地回答它——也许因为某些原因你不是，但很可能你是。
戴维：这不意味着创始人一定会有所有答案、所有技能。你需要持续引入能补上大量互补技能的人。但至少对我来说，是跨过那个阶段——脑子里有个声音一直在问：你是这门生意对的那个 CEO 吗？以及去分清「创始人」和「CEO」的形状，因为通常你会看到创始人同时拥有这两个头衔，但它们是两个非常不同的职能。创始人和 CEO 是非常不同的职能，它们不一定彼此适配。
帕特里克：两者各自的关键能量是什么？
戴维：创始人不耐烦，有巨大的紧迫感。创始人会想跑得非常非常快，行动极快。CEO 需要更有耐心，CEO 需要在做决定时更有系统性，我必须给规模化组织带来多得多的系统思维。而这两样东西有时会冲突：你一头要不耐烦，另一头要有耐心，本质上可能就是矛盾的。
戴维：通常你会认为 CEO 是更好的管理者，创始人往往不是好的管理者。创始人没有太多耐心或者意愿去做一对一、坐下来给团队做辅导，他们只想跑。很多时候他们更像个人贡献者，而不像管理者。CEO 往往是更好的管理者，因为你必须建系统，必须更多从系统角度看问题。
戴维：不过我认为，对我来说的关键是意识到：CEO 这个头衔和创始人这个头衔，本身也可以用不同的方式重新设计。关键是能同时做两件事：在该更有耐心的时候更有耐心。但总体上，你要保留得更多的是创始人，而不是 CEO。这也正是为什么创始人领导的公司能连续几十年跑赢——如果必须选，你选更多地处于创始人模式，尤其是在有巨大技术转折的环境里，那时创始人身上那些优势、那些资产会显现出来，比 CEO 的优势更明显。
帕特里克：在这门生意的整段历史里，你个人信心最低的时刻是什么？你是怎么走出来的？
戴维：我认为你会经历很多不同的阶段。把一门生意做规模是很难的，尤其是因为你一直在对「你其实并不了解的情况」做决定。比如：我想建一家技术公司，但我自己不是工程师，所以我必须去请很棒的 CTO、建一个很棒的技术组织。可如果我当时没有经验，我怎么知道怎么挑一个好的 CTO？再比如信贷——金融服务和信贷有很多专门的知识。
戴维：所以内部有很多自我质疑，关于我组建团队时做的很多决定。那让我问自己：我们是不是该从一家大银行、或者一个大组织里请一个经验更多的人来经营这个组织？有一段时间，就是这种冒名顶替综合征在追问你：当这辆车变得越来越复杂、越跑越快的时候，你还是那个对的司机吗？
20 · 拉美需要什么
帕特里克：在这门生意的历史上，对你来说最动情的时刻是什么？
戴维：在巴西超过一批在位银行，那一刻非常动情。因为整整十年，我们一再一再听到的——尤其是从当地专家嘴里——是：你不可能跟任何一家银行竞争，你会被碾碎，你会死，这些是生态系统里最受信任的品牌，你毫无成功的机会。成为整个国家最大的私营银行，是不可思议的事。从规模这个意义上，那是很动情的。
戴维：就我个人而言，我生在哥伦比亚，八岁那年因为哥伦比亚的安全局势不得不离开，搬去哥斯达黎加。而哥伦比亚后来成了我们的第三个国家。当我能把 Nubank 在哥伦比亚上线——我们还办了一场大活动，总统同时出席——那一刻也非常动情，因为那有点像回家，把一个我认为对这个国家会非常好的产品和服务交付出去。
戴维：我认为第一是愿景。你必须能看到一件很少人能看到的事，一个此刻还不那么明显的世界。而我认为，在我们都生活在的信息过载里，要对某件事——对你的行业、对你的公司、对事情会怎么走——拥有一个有差异的观点，变得越来越难。所以你必须对未来有某种有差异的愿景。
戴维：但接着你必须能把那个愿景卖出去。而销售的本质是激励人。很多时候，那个愿景会非常难，甚至感觉不可能。而大多数人看到一个不可能的愿景时的自然反应，是推回来、宣布它不现实，对吧？就是那句话：这不现实，这件事不会发生。
戴维：什么才叫不现实？我的意思是，你看世界历史上每一件有意义的发展，在某个时点，它都被某个人定义成不现实。而很多专家、很多人在说「这不现实」的时候，用的那种确信程度，是惊人的。你必须能把那个愿景卖出去，卖到很多人被它激励、被它带动起追随和动力。
戴维：但然后，你还必须是一个好的倾听者，并明白有时候你确实会错，你那个愿景可能并不完整。有一种模式，是你反共识、并且把共识完全宣布为错：你是彻底的革命者，共识里没有任何东西说得通，你会把一切都重造。这是一种模式。另一种模式，是你被共识吞掉：你认为进步是不现实的，一切就保持今天这样。
戴维：我认为一个伟大的领导者难的地方，是你走在中间。共识存在、现状存在，是有原因的——从演化的角度看，这个世界的愿景和其他愿景竞争过，并且赢了。所以今天我们看到的这个世界，胜过了那些可能发生过的战争。所以现状里有某些元素之所以存在，是有理由的。你必须能理解那些元素是什么，它们会继续在这里。
戴维：但你也必须能找到那种「少数人的智慧」，看清哪些元素是需要被改变的。我认为领导力就是：知道什么不必改变，同时推动那些必须改变的事情去改变。这是信念，也是主动倾听和谦逊——知道自己可能没有所有答案，知道自己会需要主动改变主意。把这些因素组合起来，我认为对好的领导力至关重要。
21 · Nubank 的空头理由
帕特里克：如果我们具体去想 Nubank 接下来五年，我很想请你画出你认为这门生意的空头情形——那个你担心、并且正在主动确保它不要发生的版本。然后再戴上我的玫瑰色眼镜，想 Nubank 未来五年最好的故事。我很想听你讲这两个极端。
戴维：空头情形是：我们就在拉美这两个国家，我们把它们彻底吃透了，增长下滑，我们没能从客户角度找到任何其他增长替代。我的意思是，我们在巴西有 65%，很快我们就会把巴西人用完。理想情况下，我们会看到巴西的出生率上升、现有人口多生孩子，但那没有发生。所以我们会把巴西人用完。
戴维：我们没有成功地国际化，最终被困在这三个国家，增长饱和。这就是空头情形。它的一部分还包括：我们没能利用 AI 带来的大量机会，这也正是我们无法国际化的一个原因。
戴维：多头情形正好相反：我们真正抓住了这个论题——在未来二三十年里，有多少市场份额会从在位银行转移到数字原生的公司，以及这件事会被实时支付系统、开放金融和 AI 这样的技术转折加速。
戴维：我们能够骑在这些技术转折的顺风上，能够通过一个多国平台、一个 Nubank 的全球愿景去执行，在未来几十年里把我们带到 100 多个国家。我们能够解决那些我们认为会被解决的大问题：30 亿人拿不到信贷，现金正在数字化，更多人需要获得银行服务。
戴维：如果我们相对竞争者、相对那些仍然拥有 10 万亿美元利润池里 90% 的行业玩家，拥有这样的成本结构优势——如果我们的成本结构是他们的五十分之一，而这还是前 AI 时代——那意味着我们能把大量效率还给客户：更高的收益、更低的手续费、更好的体验、完全数字化、把建议整合进产品，并且真正抓住这些国际化的机会。这就是多头情形。
22 · 找到对的使命
帕特里克：五年前你上这档节目时，我已经问过你那个传统的收尾问题，所以今天我给你换一个。同样地，纵观 Nubank 和你迄今为止这段了不起的经历，你学到的关于创业最有趣的一课是什么？
戴维：是如何迅速无视冒名顶替综合征；以及这样一个事实：你是那个拥有愿景和能量、从无到有造出这个东西、把它生下来的人，这件事本身就已经给了你对这家公司高到一种程度的关心，而它会让你在很长时间里成为对的领导者。
戴维：我不认为世界上有任何人像我这样在乎这家公司，对吧？在乎到一种几乎是痛苦的程度。你是父亲，你有孩子。没有人会比我更在乎这家公司、更在乎这家公司是否成功。而这会让你投入那么多的能量和专注去让它成功，以至于最终正是这一点，会让你在很长时间里成为这个组织对的领导者。与你的专业、你的知识、你有没有对的经验无关——就是那份洞察、那份能量，会让你成为那个对的人。
帕特里克：看起来你可以把它拆成两部分：对自己更有信心，以及对你想要投入的那个愿景非常挑剔。因为如果它不是从你内心深处、从你直觉里长出来的东西，你就得不到你刚才说的那种好处。你觉得这两部分是不是这个很有意思的洞察的正确拆解？
戴维：是的，尤其是你说的第二部分——关于使命。能找到一个你真正为之兴奋的使命，是一种奢侈，也是一种福气，因为那才会真正让你走得长远。把一家公司做大不会容易，它会比任何人预想的都痛苦得多。如果你对那个使命没有这种程度的信念，走下去只会更难。
帕特里克：你会怎么鼓励别人在这场寻找里做好？如果一个人正在找那个最适合他的使命，你会给他什么建议，或者有什么迹象说明他找对了？
戴维：这里面有一定程度的机缘和运气，也有一定程度的寻找——仔细倾听、感觉这是一个项目、这是一个你真正在乎的问题。这是那种：如果你真的在乎，你会睡不着，因为你一直在想它；你无法想象自己的生活继续下去，如果你不决定去做这件事。
戴维：我认为 AI 让这件事更难，而不是更容易，因为现在创业的门槛容易太多了，你很可能就会去做那些更容易解决的问题。我认为这也是为什么我们现在看到的一些最好的创始人，真的去追那些不可能的事，对吧？现在有一波转向硬件、转向太空、转向那些看起来完全不可能的事情的潮流，因为你在主动寻找那些更难、更独特、只有你才会真的相信「只有我能解决」的机会。
帕特里克：绝佳的收尾之地。多棒的收尾想法，多有意思的一课。一如既往，非常感谢你的时间。
戴维：谢谢你，帕特里克。
帕特里克：太棒了。如果你喜欢这一集，请访问 Colossus.com，你能找到这档播客的每一集，附有人工编辑的逐字稿。你也可以订阅 Colossus——我们的季度纸质、数字与私人音频出版物，里面有我们最敬佩的创始人、投资人和公司的深度侧写。了解更多请访问 Colossus.com/subscribe。
帕特里克：帕特里克·奥肖内西是 Positive Sum 的 CEO。帕特里克和播客嘉宾表达的所有观点都是他们自己的观点，不代表 Positive Sum 的观点。本播客仅供信息参考，不应作为投资决策的依据。Positive Sum 的客户可能持有本播客中讨论的证券的头寸。了解更多请访问 psum.vc。
广告：你知道微小的优势会随时间复利吗？这在投资里是真的，在你经营公司的方式里也一样是真的。你的支出系统就是你的资本配置策略。Ramp 让它在默认状态下更聪明：更好的数据、更好的决策、随时间更好的经济性。去 ramp.com/invest 看看。随着你的生意成长，Vanta 和你一起扩张，把合规自动化，为安全与风险提供单一事实来源。了解更多请访问 vanta.com/invest。从 OpenAI 到 Cursor 到 Perplexity，最好的 AI 和软件公司都在用 WorkOS 一夜之间变成企业就绪，而不是花几个月。访问 WorkOS.com，跳过那些不光鲜的基础设施工作，专注你的产品。Ridgeline 正在重新定义资产管理技术，做一个真正的伙伴，而不只是一个软件供应商。他们帮助机构把规模做到 5 倍，实现更快的增长、更聪明的运营和竞争优势。访问 RidgelineApps.com 看看他们能为你的公司解锁什么。每一家投资机构都是独特的，通用 AI 不懂你的流程，Rogo 懂。它是专门为华尔街打造的 AI 平台，连接你的数据，理解你的流程，产出真正的成果。去 rogo.ai 看看。
References
- 1David v. Goliath — Colossus
colossus.com
- 2Nu Holdings 2026 年第二季度财报
businesswire.com
- 3
- 4
- 5NuHeadlines #51
cdn.nubank.com.br
- 6Nu Holdings 市值 — Macrotrends
macrotrends.net
Comments