Fire Phone:亚马逊把商店塞进手机,为什么没人买账1×0:0024:340:08开场:一台手机,为什么像一辆带电话功能的购物车2:09第一章:亚马逊为什么非要做手机4:52第二章:发布会上的魔术,动态透视和萤火虫8:35第三章:为什么好点子没有变成好手机12:52第四章:数字很快露出冷水温度16:29第五章:失败机制,不是一个点,是一串错位19:29第六章:它留下了什么遗产22:50结尾:一台太像亚马逊的手机0:08林川今天我们讲一台很奇怪的手机。它背后是亚马逊,有杰夫·贝索斯亲自站台,有四个前置红外摄像头,有一颗专门的识别按钮,还送一年 Prime 会员。听起来像是大厂憋了很久的大招。结果呢?上市没多久,价格从合约价一百九十九美元跌到零点九十九美元,差不多就是在手机柜台喊:来都来了,带一台走吧。0:37阿棠零点九十九美元?这已经不是卖手机了,这是手机顺便附赠一张购物小票。可我先问个普通听众问题:Fire Phone 是不是亚马逊真做过的手机,不是某个网友 P 的梗图?0:52林川真做过,而且当年很认真。据亚马逊二零一四年六月的官方发布稿,Fire Phone 是亚马逊设计的第一款智能手机,主打两个新东西:一个叫 Dynamic Perspective,中文可以理解成动态透视;一个叫 Firefly,像是把商品识别、音乐识别、电影识别塞进一颗按钮。它七月二十五日发售,在美国由 A T and T 独家销售。1:22阿棠也就是说,它不是那种随便贴牌试水的小玩意儿。亚马逊是真想把自己的内容、购物、云服务和会员体系放进一台手机里。听上去有野心,甚至挺合理。大家每天都用手机买东西,亚马逊做手机,好像就是把收银台搬到你兜里。1:42林川对,这也是 Fire Phone 最迷人的地方。它不是一个完全荒唐的点子。问题在于,手机这个东西不是一块移动广告牌,也不是一把带屏幕的扫码枪。它首先得是一台让人愿意天天用的手机。Fire Phone 的故事,就是一家超级电商公司以为自己在做下一代入口,最后却做出了一台太像商店的手机。2:09林川把时间拉回二零一四年。那时候智能手机市场已经很拥挤。苹果有 iPhone,安卓阵营有三星、HTC、LG,还有谷歌自己的 Nexus。亚马逊手里已经有 Kindle 电子书阅读器,也有 Fire 平板和 Fire TV。它证明过一件事:硬件可以不靠一次性利润赚钱,硬件可以是通往内容、会员和购物的门。2:36阿棠这就是很多人熟悉的 Kindle 逻辑吧。阅读器本身不是终点,它让你更容易买书、读书、留在亚马逊。平板也类似,让你看视频、买应用、用 Prime。2:48林川没错。所以亚马逊看手机,会天然冒出一个念头:如果每天摸得最多的设备是手机,那亚马逊为什么不能拥有这个入口?据官方发布稿,Fire Phone 深度整合了亚马逊的数字内容,包括歌曲、应用、游戏、电影、剧集、电子书和有声书。买手机还送十二个月 Prime。贝索斯在发布稿里说,Fire Phone 把你喜欢的亚马逊放进手掌里。3:18阿棠这句话很亚马逊。听起来不像「我给你一台手机」,更像「我把货架、客服、影视会员、书店、音乐库,全装进你裤兜」。用户伸手摸手机,亚马逊在旁边递购物篮。3:35林川这就是它的战略背景。亚马逊担心移动时代的购物入口被苹果和谷歌掌握。你在 iPhone 上买东西,苹果控制系统和应用商店;你在安卓上搜索和导航,谷歌占住默认位置。亚马逊不想只做别人系统里的一个应用。它想要自己的主屏幕、自己的应用商店、自己的识别按钮,最好连你看到一瓶洗发水时的下一步动作,也由亚马逊接住。4:04阿棠从商业上讲,这不蠢。甚至挺有压迫感。问题是,用户买手机时想的第一件事通常不是「这台机器能不能让我更快下单洗发水」。他们想的是,拍照行不行,微信或者当年的常用应用有没有,地图好不好用,电池扛不扛,拿出去会不会像买了个奇怪遥控器。4:30林川对,Fire Phone 正好卡在这里。亚马逊带着一个很强的公司视角进入手机市场:我要把亚马逊服务做到极致。但用户站在柜台前,问的是另一个问题:我为什么要放弃熟悉的 iPhone 或安卓,换成你?这两个问题没对齐,后面很多麻烦都从这里长出来。4:52林川Fire Phone 的发布会很会表演。它最抓眼球的是动态透视。亚马逊在手机正面放了四个低功耗摄像头和红外灯,用来追踪你的头相对手机的位置。官方说,这能带来单手手势、自动滚动、倾斜查看地图信息、沉浸式应用和游戏。简单说,就是你晃一晃、歪一歪,界面会像有纵深一样动起来。5:20阿棠听起来像二零一四年的科技发布会味儿:只要屏幕跟着头动,现场观众就会觉得未来到了。它有点像小型三 D 魔术,拿给朋友看,朋友会说,哎哟,有点东西。5:34林川The Verge 的评测也承认,动态透视一开始很好展示,锁屏和某些游戏挺有趣。但评测很快补了一句:这项功能并没有真正改善智能手机体验。比如看地图时微微倾斜能显示更多信息,可它并不比点一下、放大一下有效多少。更糟的是,很多信息被藏起来,用户要靠晃动和手势把它叫出来。6:03阿棠普通用户最怕这种「你猜我把按钮藏哪儿了」。手机界面不是密室逃脱。你每天要看时间、回消息、查地图,结果它让你像摇骰盅一样摇手机,摇对了才出现菜单。6:20林川另一项核心功能 Firefly 更贴近亚马逊的强项。官方发布稿说,Firefly 可以识别网页和邮箱地址、电话号码、二维码、条码,还能识别电影、剧集、歌曲和超过一亿个项目。它有一颗专门按钮,你长按,摄像头开始找东西。识别到商品,就能看详情、加入愿望清单,甚至直接购买。6:49阿棠这听上去比动态透视实用。用手机扫一下现实世界,然后亚马逊告诉你:这是什么,多少钱,要不要现在买。它像把搜索框从网页里拎出来,贴到现实世界上。7:04林川The Verge 的评测也说,Firefly 是一个有潜力的想法,尤其识别歌曲、电影、电话、网址这些场景。但它的问题是执行不稳定。评测里举了很多例子:它能认出某些糖果,却推荐超大包装;能认出除臭剂,却弄错香型;有些在亚马逊买过的键盘、鼠标、鞋子,它反而认不出来。评测那句很狠:Firefly 是一个强大的想法,被执行拖了后腿。7:36阿棠这就尴尬了。它的想法是「万物皆可买」,但现实是「万物皆可误认」。如果我扫一包茶,它给我推一箱柠檬味饮料,我会怀疑它不是助手,是一个过于积极的促销员。7:52林川而且 Firefly 越强,越暴露这台手机的本质:它是一台购物机器。The Verge 在评测里直接说,Fire Phone 不只是一台智能手机,它也是一个商店。主屏幕像应用和商品推荐混在一起,很多入口都把你带回亚马逊的内容和购物体系。8:13阿棠这句话很关键。用户当然可以接受手机里有商店,iPhone 和安卓也都有商店。可如果用户感觉自己买的不是手机,而是一家商店给的遥控器,那心理上会反感。毕竟谁也不想每天掏出手机时,都觉得有个柜员在背后说:亲,这边建议加购。8:35林川Fire Phone 失败,不是因为它完全没有创新。相反,它的问题是好点子太抢戏,基础体验没跟上。The Verge 的评测给了五点九分,标题叫 The Everything Phone,万物手机。但正文里说得很直白:好手机点子和好手机之间,有很大差别。8:58阿棠我喜欢这个说法。很多科技产品死的时候,不是因为脑洞不够,是因为脑洞太大,把脚下的路挖空了。那 Fire Phone 基础体验差在哪里?9:10林川第一是应用生态。Fire Phone 用的是亚马逊自己改过的安卓系统,不能直接使用谷歌那套核心应用。The Verge 提到,它没有 Gmail、Google Maps、Chrome,只有亚马逊自己的替代品;亚马逊应用商店的选择和质量也比不上完整安卓。The Guardian 的评测综述里也引用多家媒体的批评,其中一条是没有 Google Maps、Drive、YouTube 这些常用应用,很多用户从旧手机买过的应用也带不过来。9:45阿棠这对普通人特别要命。对科技圈来说,换系统、找替代应用、侧载安装,听起来只是折腾。对普通用户来说,地图不熟、邮箱不顺、视频应用缺一个,就足够让人把手机放回柜台。手机不是玩具箱,是生活工具。10:06林川第二是定价和渠道。官方发布稿写得很清楚,三十二 G 版本合约价一百九十九美元,六十四 G 版本两百九十九美元,而且在美国 A T and T 独家。这个价格段要直接面对 iPhone 和当时的旗舰安卓机。The Guardian 后来分析销量时也说,很多人原以为亚马逊会像 Kindle 或 Fire 平板那样打低价,可它一上来站在高端价位。10:35阿棠这就像一个新餐厅开在米其林街区,菜单价格跟老牌名店一样,但招牌菜是「会眨眼的购物车」。你当然可以有特色,可顾客会问:我为什么不去隔壁吃熟悉的?10:50林川第三是运营商独占。A T and T 在美国是大运营商,但独占也意味着覆盖人群变窄。已经在其他运营商上的用户,要换手机还得换套餐或者等合约。苹果当年也有运营商独占历史,但二零一四年市场已经不一样了。Fire Phone 作为新进入者,本来需要尽可能低的尝试门槛,结果价格和渠道都把门槛垫高了。11:16阿棠所以它等于同时对用户说了三句话:请买一台不熟的手机,请忍受不完整的应用生态,请接受高端机价格,还请你最好是 A T and T 用户。普通消费者听完,大概会礼貌地点点头,然后转身去看 iPhone。11:35林川第四是产品重心。亚马逊把很多资源投入动态透视和 Firefly,这些东西在发布会上亮眼,但不是用户每天最在意的基本项。The Verge 评测说,Fire Phone 的独特技术要依赖开发者来找到更好的用法。可开发者为什么要为一台销量不明、生态封闭的新手机做适配?这又回到鸡和蛋的问题。12:03阿棠销量少,开发者不来;开发者不来,应用少;应用少,用户更不来。手机生态最怕这个循环。你不能靠一颗按钮把它打断。12:16林川第五是用户感觉。Fire Phone 的界面把亚马逊服务放得太前。它当然方便购物,但手机是很私人的东西。用户愿意在需要时打开亚马逊,不等于愿意让亚马逊占据主屏幕的每个角落。它把「方便购买」做得太像「随时被推销」。12:36阿棠这也解释了为什么它不是单纯输给苹果或谷歌,而是输给了用户对手机的定义。用户要的是一台通用工具,亚马逊交上来的是一台亚马逊工具。少了那两个字,差别很大。12:52林川发布会热闹过后,市场反应很快变冷。亚马逊自己不公开 Fire Phone 销量,但外部有估算。The Guardian 在二零一四年八月用 Chitika 广告网络数据和 comScore 的美国智能手机用户规模做推算,认为上市后二十来天,正在使用的 Fire Phone 可能不超过三万五千台。它也提醒这只是基于两组数据的估算,有误差,但结论很明确:规模很小。13:22阿棠三万五千这个数字要小心说,毕竟不是官方销量。但即便只是估算,它的体感也很冷。亚马逊这种公司,做手机不是想卖几万台收藏品,它想要入口。入口如果只有几万人通过,那就像开了个豪华机场,结果每天来两辆共享单车。13:42林川接着是价格信号。TIME 在二零一四年九月报道,Fire Phone 上市不到两个月,合约价就被降到零点九十九美元。它原先是一百九十九美元,等于迅速砍掉了将近两百美元。TIME 当时也说,亚马逊不愿公布具体销量,但这种降价暗示销售没有达到预期。14:06阿棠零点九十九美元的杀伤力很强。对消费者当然是便宜,可对品牌来说,刚上市就这么降,等于告诉所有早买的人:谢谢你们帮我们测试价格天花板。后面的人会想,那我再等等是不是就送手机壳了?14:24林川最硬的数字来自财务层面。GeekWire 根据亚马逊二零一四年十月的财报电话会报道,首席财务官汤姆·斯库塔克说,公司在上一季度计入了一亿七千万美元费用,主要和 Fire Phone 库存估值以及供应商承诺成本有关。他还说,季度末手上还有八千三百万美元的 Fire Phone 库存。14:51阿棠这个听起来就不只是「卖得慢」,而是仓库里真的有压力。库存估值是什么意思?普通听众可能不熟。15:00林川可以这样理解:公司原本觉得这些手机能按某个价格卖出去,所以库存账面上值这么多钱。后来发现卖不动,或者只能更便宜地处理,就要把库存价值往下调,财务上记一笔损失。供应商承诺成本则是,你之前跟供应链说我要这么多零件、这么多产能,后来需求没了,也可能要承担成本。Fire Phone 的问题从柜台一路传到了财报。15:32阿棠这就像你开奶茶店,预判爆单,订了一仓库珍珠,结果只卖出去几杯。珍珠还能不能按原价算?供应商那边的订单能不能退?这时候失败不只是面子问题,是真金白银。15:50林川最后是停卖。BBC 在二零一五年九月报道,亚马逊已经停止销售 Fire Phone,三十二 G 和六十四 G 版本都显示暂时无货,亚马逊也表示没有补货计划。距离发布大概十五个月。BBC 把原因归结为它没能打动消费者,之前经历了快速降价和一亿七千万美元相关减记。16:15阿棠十五个月,作为一台智能手机的生命周期不算短,但作为一个大平台进军手机的宏大计划,就很短了。它像一场发布会的余音还没散,仓库盘点已经把灯关了。16:29林川把 Fire Phone 拆开看,它的失败机制有几层。第一层是定位错位。亚马逊把手机当成电商和内容入口,用户把手机当成日常主工具。入口思维让它把购买路径做得很顺,却没有先让手机本身足够顺。16:48阿棠也就是公司想的是「用户每天都在手机上,太好了,我也要进去」;用户想的是「我每天都得靠手机活着,你别添乱」。这两个出发点不一样。17:01林川第二层是差异化错位。动态透视和 Firefly 很有辨识度,但用户是否愿意为它们换系统、换应用、换运营商?答案显然不够强。差异化不等于购买理由。它必须解决用户真正在意的问题,或者比现有方案好很多。Firefly 扫商品很酷,但不稳定;动态透视好玩,但常常让操作更复杂。17:30阿棠这点对今天很多产品也适用。一个功能能做演示,不代表它能做日常。演示场景里,观众给掌声;日常场景里,用户只会问:我能不能少点两下?17:45林川第三层是生态错位。手机市场不是单机游戏。应用、服务、地图、社交、支付、运营商、开发者,都在里面。亚马逊有很强的零售和内容生态,但它没有移动操作系统层面的完整生态。它的应用商店缺口,直接削弱了手机最基础的吸引力。18:10阿棠这就是所谓「大公司也有边界」。亚马逊在购物里是巨人,在手机系统里却是新同学。你不能把仓库、会员、云计算的肌肉直接搬来打手机生态这场拳。18:24林川第四层是价格错位。Fire Phone 一开始没有低价破局,反而站在旗舰价位。用户看见一百九十九美元合约价,会自然拿它和 iPhone、Galaxy 比。可它在工业设计、应用、系统熟悉度上都没有稳赢,独特功能又不足以抵消这些短板。18:45阿棠如果它一开始卖得像 Fire 平板那样激进,故事可能不同吗?18:51林川可能会缓解一部分,但未必能救。低价能带来尝试,不能自动补齐应用生态,也不能让动态透视变得有用。Fire Phone 最大的麻烦不是单点失误,而是好几处都要用户让步。让步太多,价格再低也会从「真香」变成「算了」。19:12阿棠而且手机是强迁移成本产品。你不是买一个智能音箱,回家不好用就丢角落。手机要装通讯录、照片、常用应用、支付、地图。用户一旦觉得不稳,就不会轻易把生活押上去。19:29林川讲到这里,Fire Phone 听起来像一次彻底失败。但它留下的东西并不全是负数。第一,它提醒后来者:把购物入口做进手机可以,但不能让手机看起来只为购物服务。今天各个平台都想争夺移动入口,可越接近个人设备,越要克制。用户可以接受便利,不喜欢被围猎。19:54阿棠这个词很准,克制。你可以有推荐,但别把主屏幕变成商场扶梯口。手机太贴身了,贴身设备一旦显得贪,就会让人本能地退一步。20:08林川第二,Firefly 的方向没有完全消失。用摄像头识别现实世界、把图像变成搜索和购买入口,这条路后来在很多产品里继续走。谷歌 Lens、苹果和安卓系统里的视觉识别、电商应用里的扫码和拍照找同款,都在证明这个方向是对的。Fire Phone 错在把它绑进一台不够好的手机里,还急着让它完成商业闭环。20:35阿棠也就是说,点子像一颗种子,种在 Fire Phone 这盆土里没长好。后来换了土、换了浇水方式,它在别的地方发芽了。20:46林川第三,亚马逊对语音和家庭设备的押注,后来用 Echo 和 Alexa 找到了更合适的硬件形态。Business Insider 在二零一六年报道贝索斯谈 Fire Phone 时,引用他说,如果你觉得 Fire Phone 是大失败,亚马逊正在做更大的失败。他还说,公司的错误规模要跟公司一起变大,否则就没法做能产生影响的发明。21:14阿棠这话听起来很贝索斯:失败可以,但得大到配得上公司体量。Fire Phone 至少说明亚马逊愿意摔。不过摔完之后,它没有继续硬拗手机,而是把入口换到了客厅和语音助手上。21:31林川对。Echo 不是手机替代品,它没有要求你放弃 iPhone 或安卓,也不用解决完整应用生态。它只占一个更窄的场景:在家里,用语音放音乐、问天气、控制设备、下单。这个场景和亚马逊能力更匹配,用户迁移成本也低很多。21:53阿棠所以 Fire Phone 的遗产不是「亚马逊终于学会做手机」,而是「亚马逊知道自己不该这样做手机」。有时候失败的价值,不是留下一个产品,而是帮公司划掉一条看似诱人的路线。22:08林川第四,它也给所有大公司一个提醒:平台能力不能直接兑换成消费者喜爱。亚马逊有供应链、有云、有会员、有内容、有支付、有零售,但手机要赢,还需要美学、生态、开发者、运营商、用户习惯,以及非常具体的日常顺手。大公司的优势越多,越容易误以为用户会为这些优势买单。22:36阿棠用户常常很朴素:你别告诉我你背后有多少系统,我就问打开地图方不方便,常用应用有没有,电池能不能撑到晚上。听起来不性感,但手机市场就是这么现实。22:50林川回头看 Fire Phone,它最有趣的地方在于,它真的很亚马逊。它相信购买可以更快,相信识别可以连接现实和商品,相信硬件可以带动服务,相信长期试错能换来大成功。这些信念本身没错。错的是,亚马逊把它们塞进了一台必须天天陪用户生活的手机里,却没先回答一个更朴素的问题:这台手机,作为手机,好用吗?23:21阿棠所以今天的总结我来试试。Fire Phone 的兴起,靠的是亚马逊对移动入口的焦虑和想象;它的转折,来自价格、渠道、应用生态和日常体验的连续失分;它的失败,不是因为没有创新,而是创新没有站在用户真正要解决的问题上。它留下的行业遗产,是视觉识别、移动购物和硬件入口的几条线索,也是一句很实在的提醒:别把用户的口袋,当成你公司的货架。23:54林川说得好。Fire Phone 最后没有烧起来,但它照亮了一件事:科技产品的野心再大,也得先通过日常生活这道窄门。门很窄,购物车推不过去。24:07阿棠本期就到这里。下次如果你看到一款产品发布会上魔术效果拉满,不妨多问一句:演示结束以后,它还能不能安静、可靠、少添乱地陪我过一天?这句话,可能比掌声更接近真实市场。