24 人、10 周、8 款产品：Genspark CEO 拆解 AI 原生团队的第一手方法论

Eric Jing 在 Genspark 创业的真实记录，不是理念，而是可操作的组织选择。

Genspark CEO Eric Jing 上个月在 Twitter 发了一篇将近 4000 字的长文，记录了他怎么用 24 个人在 10 周内发布 8 款产品1。这不是鼓励性演讲，是他在微软做到 Principal Dev Manager、创业卖出 4000 万台 AI 硬件、再到现在 5 亿美元估值创业的三个阶段走完后，提炼出来的方法论。

核心数字：一人三个月造出 AI 浏览器，一名 PM 两周交付 AI Slides。Genspark 的代码 80% 以上由 AI 编写，CEO、设计师、PM 都在「vibe-coding」。

Eric 在上一家公司试过把 AI 实践植入已有团队，结论是失败。「改变思维极其困难，甚至近乎不可能。让所有人拥抱不确定性违背人的本能——人天然需要安全感。」1

他的建议是：如果有机会，新建一个平行组织，而不是改造现有团队。挑选那些愿意承担风险、对未来充满热情的人，给足财务和智识激励，让它从一个种子长成小型特遣队。等信心足够时，再用新组织替换旧组织。

如果只能走改造这条路，Eric 提了三个前提：设置现实预期（大多数改造会失败）；建立心理安全感（对工作方式变化的恐惧是抵制的根源，不是能力不足）；领导者要先成为使用者，而不是传教士。

Eric 在 2013—2014 年主导了一次不寻常的组织实验：他在微软打破惯例，把直接汇报人扩到 30—40 人（同期其他 manager 通常是 8—10 人），走扁平化路线。那段时间，他们做出了微软第一个 AI 聊天机器人——小冰，在亚洲取得大规模成功1。

他把这段经历总结成一个判断：AI 原生团队的领导者需要从「命令-控制」转向「推动者 + 实验者」。关键词是「言传身教」——「你不可能要求团队 AI 原生，而自己还停留在旧方式里。」他从 2023 年至今使用了近 1000 款产品（信息来源是 X 和 Product Hunt），目的是让自己对 AI 能力的判断保持真实，而不是停留在概念层面。

Genspark 投资最新的 AI 工具，公司为高级订阅付费，也公开记录并分享 AI 集成的实践经验。Eric 明确反对那些封锁最新 AI 工具的大型机构，认为这些组织「从根本上违背了趋势」。

他把工作状态描述为：传统层级里，CEO 和架构师管人；现在，每个人都在管 AI Agent。角色不是执行者，而是决策者。

数据来自 Eric Jing 本人的自述1，「约 10×」是他对当前阶段的判断，而非外部基准测量。

第一，团队规模越小，路径越清晰。 Eric 的推理是：启动时从一个种子构建任务组，可以「完整经历 AI 原生组织效率的蜕变」，然后随信心增长替换旧组织。大型改造项目成功率低、周期长、阻力超出预期——他不推荐，除非没有其他选项。

第二，「窗口是开着的，但不会永远开着」。 AI 原生组织优势的建立周期，他认为就是现在——不是未来五年的某个节点。在他看来，只有全情拥抱最好 AI 工具的组织，才能进入正向飞轮；选择管控或观望的，以后很难补上。

这是他个人的判断，不代表行业共识。但三段亲身经历加在一起，让这个判断比通常的创业建议更具体。